企业数字化转型实现路径探究

于晴

摘要：数字经济时代，企业的数字化转型将赋能业财融合的实现，提高管理效率。企业数字化转型不仅在内部革新管理理念，提高人才素养，加速管理创新，还将通过大数据互联打通产业壁垒，帮助企业拓展产业边界，打造数字空间，发掘商业价值。在建设“数字中国”的国家战略背景下，本文聚焦企业在数字化转型过程中面临的挑战，分析企业如何通过数字技术进行流程优化，提高管理效率，实现商业价值。

关键词：数字化转型；企业；业财融合

根据《全球数字经济白皮书（2022）》的调研结果，数字经济将为全球经济提供强有力的支撑，而产业数字化成为未来企业面临的趋势。因此，对于行业中的企业来说，数字化转型被视为生存之道，而不再仅仅是一种选项。数字化转型不仅涉及企业数字基础架构和技术层面的更新，更重要的是经营理念的革新，组织结构的调整以及企业文化的重塑。然而在实施数字化转型中，许多企业在贯穿数字理念、建设数字化基础设施以及人力资源技能升级和企业文化变动中面临挑战。本文讨论企业在数字化转型过程中如何规避风险，并探讨企业数字化转型的实现路径。

一、企业数字化发展趋势

（一）互通互联，创造产业的“点”“线”“面”

企业的数字化转型在企业内部的工艺设备、生产过程、产品管理以及外部的合作联盟和顾客互动都起到了帮助作用，通过打通信息壁垒实现了实时沟通，帮助企业及时作出生产经营决策。这种数字化转型有助于打破企业个体的信息孤岛，实现与产业上下游的及时信息交互，实现了从企业“点”到产业“线”的沟通链条。数字化也赋能了企业间跨产业的协作和创新，促成与不同产业的融合，更好地为消费者提供跨产业一体化服务，并发掘在数字技术发展的背景下产生的新消费需求，实现从产业“线”到消费场景“面”的互联服务。这种转型有助于提高企业效率、优化资源利用，并促进产业间的创新和互联互通。

（二）稳中求进，百年大变局下的高质量发展

目前全球经济政治格局面临着深刻的调整，而中国乃至全世界的经济都可能进入长期保守状态。因此，各国亟须寻求新的经济增长点。在外部环境充满不确定性的情况下，产业数字化成为各国的国家战略，数字化与实体经济的结合将成为蓝海。目前，在第三产业中数字化融合效果最为显著。通过技术手段捕捉社会结构和消费习惯的变迁，打造具有数字温度的服务和产品，成为第三产业追求高质量发展的途径。

数字化驱动在第二产业的实践正在稳步提升，而在第一产业中，数字转型将在突破自然条件和土地资源的限制后成为新的价值引擎。对于处于全球数字化转型背景下的企业来说，高效的数字化转型依赖于企业对资源进行梳理，拓展产业边界，增强对市场需求的反应速度，开发出“以人为本”的高质量服务和产品。这些举措有助于企业应对经济的变化和市场的需求，提高竞争力并创造增长机会。

二、企业数字化转型挑战

（一）数字互联理念难以贯穿组织

在数字化转型中，企业通过并购和投资新建为相关多元化战略来进行业务板块部署，以期通过数字技术的链接打通业务板块之间的壁垒，实现跨产业互联和融合。然而，不同行業板块的业务基础及人员数字化观念参差不齐，中层管理及职能部门对数字化转型了解不足。 从企业整体战略制定、业务单元发展计划到职能部门的转型计划来看，最主要的挑战是理解并认同数字化转型如何拓宽企业在战略、业务和职能三个层次的业务边界。在战略层协调跨部门信息分享与数字化标准统一的过程中，部分组织以及成员的数字互联理念尚未转变，在具体如何通过数字化打破产业边界的规划上尚未清晰，对各个板块的布局和执行尚不明确，导致数字化转型理念难以贯穿组织。

从总体战略上，企业对于数字化转型中跨产业的融合程度难以估计，在何种程度上突破地域、组织、机制的限制，进行资源的高度整合还难以做出战略决策，导致战略制定存在着延后以及模糊性。在具体业务单元决策中，数字化转型要求全流程的信息化和数字化带来了组织流和业务流梳理的挑战。由于不同产业板块组织的管理基础和人力资源条件差异过大，推行同样的业务梳理标准为数字化转型做信息收集的准备，是集团管理者必须面临的挑战。在职能部门工作中，一线员工囿于传统业务模式带来的思维惯性以及对转型带来的抗拒，造成企业的数字化转型战略推进受阻。

（二）实施技术能力不足

构筑企业数字化平台以促进组织效率和经营效益，首先需要的是数字基础的设计以及数字架构的支持，但多数企业无论在硬件技术还是组织管理软实力中，均呈现能力缺乏的情况。

从硬件投入角度看，企业数字化转型需要搭建覆盖全公司业务流程的互联互通系统、统一的云计算和云储存系统，以及每个业务部门的数字化平台。由于我国企业的数字化建设尚处于初级阶段，仅靠企业内部技术人员难以完成建设，多数依靠第三方供应商采购。实施过程中需要与第三方供应商进行流程的反复沟通，磨合成本大，时间花费长。在此过程中，企业需同时推进公司组织调整、产业梳理以及技术准备三方工作，导致在数字化转型的过程中常出现由于内部沟通不畅及反复的技术修改造成的转型低效。

从组织能力来看，数字化转型要求企业统一业务流程、统一业务数字化标准、并配以数字化运营及数据安全保障。合理的组织结构是公司数字化转型的基础。但当企业尚未在不同子板块之间梳理好其组织层级以及战略定位时，常常会遇到跨板块调动相关资源难、数字化标准制定难的情况。同时，还会存在数字化经验与企业管理经验的人员不足，转型的过程中上下级沟通不畅、跨业务部门协同困难的情况。

（三）人才储备缺乏

在数字化转型过程中，数字人才缺乏造成的转型低效成为企业面临的主要障碍之一。受限于成本投入以及培养模式陈旧，人才缺乏的痛点难以在短期内克服。

企业数字化转型的全面动员为企业文化带来了冲击。基层业务部门员工以及从事传统业务模式的人员认为，数字化转型造成了较高的学习成本，并威胁现有工作机会，从而出现抵触情绪，因此也会造成数字基础准备阶段出现人为阻力。从人力资源管理角度看，数字化转型主要目的在于提高系统运营生产效率、释放人力资源。企业在转型过程中的阶段性考核更倾向于选择指标等数量化的评价标准，在短期内量化数字化转型绩效。企业通过结果倒推投入，使企业面临重系统轻人力的情况，将更多的资源投入系统建设，力求实现企业内部业务流的数字化和智能化，刻意减少人力资源投入。由数字化转型带来的大数据等新岗位增加受限，只能在现有人员的基础上进行工作量加码，形成“系统越自动、人力越被动”的情况。

在数字化转型的全才培养方面，数字化的互联互通对于组织内人员提出了综合性的素质要求：在职能岗位的基础之上融合产业互联互通的认识，形成面向未来的大数据格局的准备。目前企业按照岗位专精人员和数字化人员进行数字化提升培训，人员范围涵盖人力资源管理、部门协同、财务共享等多系统，数字化人员在建设系统中依赖于部门的专精人员提供的知识经验帮助；但同时数字化完成后，部门专精人员需要重新学习数字化方面的新技能，两相结合形成了庞大的再学习成本。

（四）资金支持不足

数字化转型的成功给企业带来较大的资金压力。首先，基础设施布局和维护数字化网络的运营以及保障信息安全，通常需要企业从专业服务公司进行采购，根据企业的业务特点进行定制，这会耗费大量资金。数字化转型还会影响企业的业务模式，导致在转型期内企业内部的学习成本增加，短期内难以看到转型成效，甚至在财务指标上受到影响。同时，数字化转型也可能带来一些风险，例如数据泄露或网络安全攻击，企业需要建立相应的资金储备来管理这些风险。因此，数字化转型并非一蹴而就的业务变革，企业需要在相当一段时间内进行数字技术、人员培训、信息安全等方面的持续投入，并面临资金不足的压力。

三、企业数字化转型路径

（一）厘清企业战略，培养数字理念

企业数字化转型的目标是要以专属产品打造为战略主线，激活实体产业。从消费者需求和产品设计出发，以数字化助力消费者体验为目标，将关注点放在跨产业的实业产品设计上。通过统一思想，以客户为中心，借助互联网、大数据、云计算、人工智能等技术来驱动和引领业务，不断进行面向消费场景的持续产品创新和组织内部流程的革新。在数字化转型的阶段性目标中，可以弱化定量指标的应用，更多采用定性描绘的方式，以构建“数字化产品场景”为目标，并不断深入丰富产品场景的路径。数字化转型同样也对企业内部的沟通方式产生深远影响。在统一“以人为本”的目标之后，充分激活组织内个体的主观能动性，在自上而下的战略规划下，发挥每个员工在数字化转型中的潜力，并以自下而上的方式在职能部门局部尝试产品优化方案，力求保障客户体验。

（二）建立互联理念，激活组织结构

数字化转型为企业各级组织提出了数字理念焕新的挑战。企业可以通过梳理组织架构来为数字转型中的互联理念建设培养平台。形成“大平台－强中台－小前端”的组织格局：所谓“大平台”，是指战略决策层在做好数字化基础建设的前提下，重点做好企业战略决策与数字要素配置，搭建平台为业务中层提供业态创新的机会。在这一层级上，战略决策为业务单元定好发展方向，并提供人员、技术、资金等要素的配置，并进行跨业务板块的沟通和协调；“强中台”，指业务单位深入挖掘数字化潜能，做好战略执行，将数字化转型细化到业务前端，并激活企业多元化整合形成的人力资源优势，将层次背景的差异转换为创新思维的碰撞；“小前端”则要求具体职能部门在数字化转型中落实相关要求，为中台提供支持，在信息搜集和數字化转型落地中发挥作用。

（三）寻求政策与资金支持

数字化转型离不开国家宏观政策的支持。根据《中小企业数字化转型指南》的部署，政府将为企业在数字化转型过程中提供资金支持、培训帮扶、配套服务和发展指引。企业通过积极获取政策支持，有助于企业在数字化转型过程中获得相关资源的支持。同时，数字化极大地帮助企业在一定程度上突破地理区位的限制，可以通过积极搜寻各地区对于企业数字化转型的具体配套措施，建立飞地政策，最大限度获取政府帮扶资源。

资金是企业的血液，企业在数字化转型中同时面临整合企业项目和产品资源的挑战。当数字化成果尚未在产品中体现时，企业无法获取足够的经营现金流。因此，根据财务指标制定融资决策，控制长期贷款的规模，避免由于长期大量贷款为企业带来过高的利息负担。通过数字化赋能产品开发，形成企业产品的技术壁垒和品牌商誉，实现技术化到商业化的转型。合理安排商业项目的资金回收分布，寻求企业项目的资本化和金融化机会，为企业提供数字化转型资金支持；建立良好的投资人和政府关系，获得外部股权投资以及政策引导，最终寻求公司上市。

（四）建立数字化人才储备制度

在战略层面，建立专门的企业数字化人才储备制度，明确企业内人员定位以及人才计划。制定相应预算，建立人才培养的储备预算，使人才储备支出区分于一般人力成本支出。从业绩考核层面认识到数字化人才的培养相对于数字化系统的布置周期更长。企业可以与信息技术院校建立合作关系，培养适应现代数字化企业的专精人才。对于企业职能人员，定期开展企业数字化培训和交流平台，通过集团牵头，打通不同职能部门之间的信息屏障，以产品和产业的发展为目标，从不同职能和业务角度进行交流。建立集团内不同级次单位的学习沟通交流，发挥人力资本的示范效应。

四、结束语

综上分析，数字化转型打破产业壁垒，赋能产品全新功能定位，成为企业实现高质量和可持续发展所无法回避的战略步骤。抓住数字转型的契机，革新产品理念，借助数字化技术研发数字化服务和产品，将有力地提高企业竞争力。在此过程中，企业需激活内部人力资源，通过数字技术将人力资源从传统重复性的工作中解放，转而投入产品的扩展和消费者体验的维护。通过对内革新组织理念，积极促进跨部门跨职能的交流，并减少数字化转型的沟通成本；对外积极获取政策和资金支持，结合项目特点进行企业产品金融化的筹资安排，从而打通企业数字化转型中资金流转困难，实现数字化产品优化与融资安排的良性循环。

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