油气田物流企业提质增效的“一体化+数字化”精优管理

于良肖 齐维维 杨霆

近年来，运输分公司结合自身业务发展情况及生产实际，以支撑保障油气主业发展和经营创效为目标，加快产业化、市场化、平台化布局，着力解决企业发展瓶颈问题，打造培育发展新动能。通过明确总体目标，强化顶层设计，以危化品运输、通勤服务、物流搬迁三大业务为核心，以运输业务管理一体化平台和视频监控平台信息化建设为依托，建立数字化智慧运输体系，实行市场化资源统筹运行，不断推进“一体化+数字化”精优管理，高效支撑保障了油田生产生活，自身经济效益、安全效益、管理效能得到持续改善和提高。特别是作为中国石油企业协会公路运输分会理事长单位，更是服务于石油石化行业，以运输行业系统效率效益提升为己任，开展该模式的交流与推广，促进了石油石化运输企业提质增效。

企业简介：运输分公司隶属于中国石化集团胜利石油管理局有限公司，在近60年的发展历程中经历了多次重组改革，2017年12月正式成为油田专业化服务单位。公司市场主要分布在胜利油田东部油区、新疆、西南等区域，拥有交通运输部企业安全生产标准化一级达标等级证书，通过了ISO9001质量管理体系认证和HSSE管理体系认证，是交通部认证的道路运输一级企业、危化品运输一级企业。作为专业化运输单位，运输分公司聚焦支撑保障油气主业发展和经营创效核心目标，以危化品运输、通勤服务和物流搬迁三大业务为支撑，积极实施“一体化+数字化”精优管理，有效促进了效率效益的提升，为公司实现高质量发展奠定了基础。

一、油气田物流企业提质增效的“一体化+數字化”精优管理的主要做法

近年来，从事各种产品运输的物流企业逐渐朝着“一体化+数字化”运营模式改革，通过打造数字化发展模式，以更低的成本、更便捷的方式，匹配多种产品与服务的供应商或用户，营造供需双方的互动，并建立信任机制以促进经营。数字化发展模式的内涵主要包括，一是网络平台数字化。将互联网、数字语言、计算机和运行维护系统等作为一体化、数字化发展的重要基础。二是共享各类资源。在全平台上整合物流企业运作资源，以客户为需求提供更加符合需求的物流服务，实现资源共享。三是将客户对物流的需求作为核心、集成化管理物流订单、全面梳理和深入挖掘双方对物流服务的需求。

按照“优势互补、共同发展、诚信合作、战略双赢、互惠互利”的原则，以统一管理标准为基础、以本质安全提升为核心、以集成油田内外部危化品运力资源为目标，通过搭建“一体化+数字化”精优管理平台，配套建立“组织保障”“承包商优选”“平台化运营”“常态化监控”和“智能化培训”等五大运行机制，推行“管理+技术+平台”运营模式，对内优化统筹、同向发力，维护支撑内部市场，对外联动合作、优势互补，共同开拓外部市场，实现传统的利益共同体向事业共同体的转变。

（一）明确总体部署，强化顶层设计

1.总体部署的基本原则。一是价值创造，效益导向。强化领先意识和品牌理念，围绕价值创造、质效提升，着力提升油田运输环节技术、服务、标准、管理等各方面能力，利用好运输一体化平台，统筹好承运商，增强服务意识和创效能力，实现运输业务服务质量和效益的双提升。二是标准引领，提质升级。执行运输标准规范，强化市场源头管控，加大业务运行过程监管，促进各市场服务主体主动作为、规范作为，推动形成统一、有序、高效的油田运输市场。以理念更新促进加强运输新技术新设备应用，用安全绿色技术保障运输能力和效率提升。三是优化资源，提升效率。统筹胜利油田内外部车辆资源，通过“四统一”运行模式，实现资源配置最优、运行效益最佳、吨液运输成本下降。四是创新发展，合作共赢。树立整体意识、系统思维，围绕油藏经营管理效益最大化，破除局部利益、守旧思想，创新开发单位、专业化单位和承运商合作新方式，促进多方协同联动发展，实现合作共赢。五是安全平稳，集约高效。按照国家和行业安全、绿色发展要求，系统集成技术、标准、规范、管理，加大信息化、科技化技术应用，不断提升车辆本质化安全水平，管控好油田危化品运输安全、环保和综治风险。

2.科学系统谋划，明确建设目标。坚持问题导向，以信息化为支撑，突出引领统筹、指导服务、监督监控职责，完善运行体系建设，充分释放管理效能，以高水平规划引领危化品运输行业的高质量发展。自2021年以来，运输分公司主动对接和落实油田战略发展规划，将“一体化+数字化”精优管理作为公司高质量发展的主要路径，以实现国内一流危化品运输企业为目标，构建公司十四五发展规划，要建立危化品运输信息平台，实现单车全部数据的自动化采集、动态监控的自动化处理、数据应用的智能化分析，不断提升“智能运输”“智慧运输”应用水平。

3.建立健全组织，强化机制考核。运输分公司成立了“一体化+数字化”精优管理工作领导小组，以主要领导为组长、分管领导为副组长、业务部门和基层单位负责人任主要成员的全面运行参与机制，对公司“一体化+数字化”精优管理做出了方向性、整体性、全局性谋划，并编制了两期建设方案。领导小组下设推进办公室，负责总体协调、督促、推进各专项工作；公司业务部门在分管领导的带领下，建立了自上而下、全覆盖的责任体系；各基层单位根据运行方案，细化分解任务目标，按照运行时间节点，稳步推进。自开展以来，设立运行项目部3个，优化班站11个，合并岗位23个，调整岗位职责19类，大岗位、大工种管理体系进一步形成。同时，配套推进业务流程再造，按照“价值创造、依法合规、创新发展、管控有度、切合实际”原则，构建了8大业务领域、37个模块、85项新业务流程，精简流程序号数39个、步骤点107个、节点数146个，管理效能大幅提升。

4.研发配套技术，支撑转型落地。面向“一体化+数字化”管理的需要，运输分公司以支撑保障油气发展为基础，以社会化经营创效为导向，重构业务流程，串联油田内外市场、承包商管理、业务规划、生产运行、风险管控、质量标准等环节，研发应用运输业务一体化管理平台、视频监控平台、掌上智能应用软件，支撑公司数字化精优管理落地运行。强化推进“智慧运输”信息管理系统建设，将货源信息、车辆、人员信息全部集中到一体化平台上，实现业务运行的计划优化、衔接优化、运输工作量与运费的自动匹配、统计汇总和多维分析，集任务发布、接单、结算为一体，逐步打造成“生产调度+信息运维”的自动化控制为主的危化品专业运输智能平台。以一体化管理平台为基础，实现流程节点智慧发布、监管、分析，确保运行可视、可管、可控。

（二）打造智能运输平台，推进一体化管理

1.强化运营管理，实现业务一体化协同。按照“四统一”原则，对单车工作信息流程进行优化调整，以生产运行为基础，融入信息化监控、价值运营业务、安全生产管理，组建形成运输分公司生产（应急）指挥中心，将日常车辆运行监控、分析、调整、应急等业务全部集中到指挥中心，打造车辆运行核心枢纽。配套建成集办公、值守和数字化监控运营大厅，配备监控大屏，实时动态更新车辆最新动态，做到业务闭环监控、自动报警，精准整合车辆资源，优化组织运行，实现从运行工作量向运行价值量、从分割运行到一体化运营、人工管理向数字化管理转变。

2.强化风险识别，打造一体化安全管理。将大数据、云计算、人工智能等数字技术融入生产安全管理全过程，实现内外部车辆实时监控，风险预警实时传回。一是加强线路管理，应用GIS地图技术，直接将车辆运行轨迹转化为规划路线，通过设置路线类型、偏移报警阈值、风险点、里程数、安全提示、运行时间等属性，做到运行车辆状态分析、报警预警提醒，有效防止异常事件的发生。二是加强状态监控，基于GIS动态展示实时运行情况，优化轨迹回放、视频回放功能，确保在途位置、行驶速度、实时轨迹、实时视频同步在线在控、可控、受控。依托卫星定位（视频）监控平台和生产车辆管理一体化平台，通过采取4G视频监控升级改造、装卸现场检查进行统一集中监控等措施，车辆上线率由71%提高至100%，监控设备完好率由71%提高到97%，实现对纳入平台管理的危化品车辆的应急处置可视化、应急指挥联动化、应急资源共享化。三是建立联动督查模式，由工作领导小组办公室牵头，会同生产（应急）指挥中心、安全管理部、综合保障服务中心、QHSE督查中心等部门建立信息互动、联合检查、动态跟踪工作机制，通过“自查＋联查＋督察”管理模式，督导问题整改，闭环管理，提升业务运行的安全可控度。

3.强化数据采集与控制，打造一体化数据管理体系。积极践行“自动化减人、智能化无人”的理念，以运输业务管理一体化平台为基础构建全业务领域“数据池”，引入OCR智能化技术和RPA自动化技术，推进精细管理和业财融合，实现日常工作的便捷化、易用化、规范化、简单化、准确化、统一化；引进流程机器人，打造平台网络链，实现跨“E高速”“票根网”“ERS”费用报销等多个系统间的数据快速复制、匹配、比对处理及统计分析处理，自动生成加油明细、单车汇总、供油方、油料月度消耗等统计报表，提高源头数据处理效率和准确度，不仅有效降低了员工工作强度，显著提升工作效率，更为深度推动“一体化+数字化”融合夯实了数据资源基础。将每辆单车变成移动数据中心，实时反映生产经营过程中的运营收入和运营成本的真实数据，通过大数据、云计算，建立科学的车辆运行模型，逐步形成了“数据来源集中统一、业务节点自动化流转、规范督查智能化推送、车辆数据平台共享”的数据链，为管理层提供科学的决策依据。

（三）建立智慧运输体系，高效支撑专业化发展

“一体化+数字化”精优管理支撑平台化发展应具备的条件：一是要有“资源洼地”，即在“一体化+数字化”平台上获得资源的单价低于外部。参与者选择在这个平台上创业，看中的是平台提供的供给侧或需求侧的资源。资源共享越多，裂变出来的创新红利越多。运输分公司的资源洼地就是多年专业化管理优势、油田内部市场、未来的规模效应、可利用的软硬件设施。二是要有“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得比在其他外部平台与内部金字塔更为合理的回报。运输分公司的共享机制优势有：强大的企业实力、专业的管理经验、业内良好的信誉等，在制定政策、建设资源、塑造文化、规划战略等方面为企业发展确定底层逻辑，奠定发展基调。三是要有“价值理念”，即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放，这种价值觀是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。作为大型央企的胜利油田运输分公司，合规运作、质量至上、诚信经营等价值观念，需要通过平台去传递并要求参与者坚守。四是要有“战略内核”，即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量）；二是明确企业的核心能力。运输分公司近年来聚焦危化品运输的发展战略，已经实现把资源投入到战略内核的建立和维护上，做到持续的“饱和攻击”，才能获得持续发展。

1.以“一体化+数字化”管理为引领，促进专业化发展。借鉴知名物流企业先进管理模式，实行数字化管理，一体化运行调派运力，提高质量效益。一是业务运行要规范高效，加强市场资源统筹，强化市场运输资源一体化运行管理，实行统一管理标准、统一调度运营、统一集中监控、统一归口结算，促进运输服务系统提升服务水平；以提升运输效能为准绳，全方位健全安全管理体系和标准服务体系，推进质量进步、标准提升。二是坚持创新驱动，以信息化建设为支撑，加快构建平台化管理体系，承建油田运输业务管理一体化平台，确保在车辆调度运行、驾押人员管理、单车经济效益核算、安全绿色发展、客户资源管理等方面实现信息化、智能化。三是坚持模式创新，围绕“服务油田市场、领先区域市场”，创新组织运行模式，逐步由重资产向重管理转变、由规模数量向质量效益转变，发挥运销一体化优势，不断拓展延伸服务领域，推动全产业链增值创效。三是“严控准入，违规清出”，依托运输分公司市场服务信息资源库，由运行领导小组办公室统一对进入油田市场的承包商进行审核把关，完善市场平台管理、承包商（单位）引进、队伍使用、市场监督、考核评价和结果运用等六个关键环节，细化完善承包商引进、备案和内部单位登记等初始环节管控。推动外部承运商队伍向专业化、标准化靠拢，初步形成了基础保障标准子体系、服务提供标准子体系、岗位标准子体系三大模块的标准体系，促进危化品运输业务规范统一。对新进入公司的外部队伍在企业资质、人员配备、队伍实力、QHSE体系建设等方面进行研判，优先选择实力强劲、抗风险能力强的长期合作战略承包商。对于不符合要求的不予进入运输市场，定期对已准入的运输队伍进行复审复评，确保油田危化品运输队伍的高质量、高标准、高要求。

2.以“一体化+数字化”精优管理为基础，提升发展效益。按照“专业管理、精准服务、区域统筹”原则，打破原有的市场区域限制、承包商组织机构限制，将优选出的外部承包商队伍纳入管理平台，与自有车辆实行一体化管理。通过实现区域化精准服务，全局化统筹优化，运力资源得到充分匹配，实现了资源配置效率最优和平台各方的互利共赢。根据各区域装卸点位置分布，按照空车里程最小化的原则，合理布置盒装路线及运行线路。将相邻较近的同类运输业务统一归口集中场站进行集中管理和统一优化运行，尽可能节约运力投入到更多的增收创效业务中去，逐步形成了“以我为主，协同优化”的运行格局。在同一线路上同一类型的运输业务，一台车可以解决的，不再重复派车，大力提高车辆满载率；注重发挥车辆的双向重载潜力，少跑空车，使运输过程更加合理、顺畅；推进固定线路单车承包和直管单车模式，通过有效的激励奖惩措施调度驾驶员积极性，在保障车辆安全运行和驾驶员合理作息时间的基础上，提高单车创效能力，使单车里程利用率提升了20%。依托“一体化+数字化”精优管理，打破以前各外部队伍同一服务区域内存在穿插、零散设点运行的局面，强化东部油区（东辛、潍坊）、南部油区（现河、广饶、纯梁）、西部油区（滨南、利津）、北部油区（无棣、河口、桩西、孤岛）、临盘油区等五大运营区域的运力一体化协同，跨服务区域对运行队伍统筹调整，做到各单位就近设点，保证整体运力平衡。

3.以“一体化+数字化”精优管理为支撑，夯实人才保障。平台化的高质量发展，人才承接落实是关键。一是压实远程培训应用，提升员工培训覆盖范围。将危化品运输队伍所有从业人员纳入平台化管理，依托自主研发的“智慧安培”掌上教育平台，打破时间、地点和区域限制，通过智慧安培学习教育系统实现全员培训，实现“在线化学习”“无纸化考试”“无人化监督”“智能化服务”的安全教育管理新模式。解决了过去安全培训人员难组织、政策信息传达不及时的弊端，从业人员安全受训率达到100%，考试通过率达到100%，提升油田危化品运输队伍从业人员整体素质水平。二是加强队伍建设。在油田层面优选配置管理优秀、业务突出、技术过硬的物流人才，充实到平台化管理的关键岗位，引领统筹管理平台化运行管理工作。不断优化油田内部人员配置，畅通人力资源接替、成长通道，建立人力资源平台化管理集中调配渠道。三是加强业务培训。完善人才培训机制，健全油田统一的运输专业人员培训平台，重点强化运输管理人员的素质能力提升、上下游运输产业服务能力的建设，加大对一线人员实操技能、优质服务、安全应急等常态化培训，抓实从业人员准入制度，强化驾驶、押运、装卸人员管理，提高从业人员整体素质。四是加强交流学习。针对运输行业特殊性和社会化服务的重要性，加大油田开发生产领域、销售、运输等环节人员的交流，同时积极引导运输人才到生产销售的一线挂职，到同行业的企业去学习先进的管理经验和平台化发展配套的信息技术，在全产业链上明晰物流“第三利润源”的作用，在服务油田效益开发中做出运输贡献。

二、油气田物流企业提质增效的“一体化+数字化”精优管理的效果

（一）安全效益

通过“一体化+数字化”精优管理，让标准落实与综合治理有机结合，油田危化品运输队伍安全管理能力得到了提升，油田全面抵御安全风险能力得到了提高。将车辆的不安全状态、人的不安全驾驶行为、危险货物的不安全状况自动识别、及时报警，为规避风险、预防事故提供支撑，常态化管理机制和精细化执行体系相互支撑互为表里，设备管理得到了升级，应急处置能力得到了加强，从业人员素质得到了提高，安全治理体系和保障体系建设得到了完善，实现从“跟随标准”向“引领标准”转变和提升。

（二）管理效益

自“一体化+数字化”精优管理实施以来，促进专业化单位职能由业务承揽向输出标准、管理、人才转变。对散乱的承包商队伍实现了集中归口管理，通过对运行路线、单车调度等管理措施的优化，提升了危化品运输市场的标准化管理水平的综合提升，促进“上下联动，统筹管理”“内外拓市，战略合作”机制运行更为顺畅，提高了各方运力资源对油田主业开发和发展的服务保障水平。车辆工作率81.2%，比上年同期提高6.4%，内部市场占比由不足45%提高到75%。2022年，平台运营实现销售收入同比增加1.14亿元，双程重载模式单车利润提高至50%。

（三）经济效益

本项成果实施前，企业经营受到政策性因素、市场因素、内部管理因素等影响存在大幅度亏损。在本项成果全面构建实施过程中，随着油田专业化体制机制的不断完善，企业经营创效能力不断改善，生产经营质量实现进一步巩固和提升，2019年实现扭亏为盈，当年实现利润101.78万元，2020至2022年企業利润分别为132.77万元、90.09万元、1820.45万元。随着本项成果的实施，不仅巩固了扭亏为盈经营趋势，更为重要的是成功克服了新冠疫情的不利影响，2022年收入同比增加1.14亿元，利润大幅增长。经综合测算，本项目实现经济效益1036.45万元，经济效益十分显著。

（四）社会效益

近年来，先后有中国石油企业协会公路运输分会会员单位及社会知名物流企业京博物流等社会知名物流企业来运输分公司考察交流“一体化+数字化”精优管理，并将相关经验和管理模式在全国物流企业推广复制。特别是在“一体化+数字化”精优管理促进平台化发展过程中，始终把服务石油石化行业发展作为核心职责，通过变革管理方式，优化组织运行，运输行业运行质效水平显著提升，风险管控能力不断增强。比如，运输分公司与京博物流开展“一体化+数字化”交流合作，成功创新施行“双程重载”模式，单车综合利润率提高50%。

（五）生态效益

“一体化+数字化”转型管理的建设，一是实现了油气勘探开发相关工业产品的安全运输和油气从业职工的安全通勤，减少了环境风险和安全风险，具有可观的生态保护效益。二是促进了企业资源的科学合理调配，减少了资源浪费，为实现企业绿色、低碳发展提供了有力支撑和保障。

附件：

经济效益计算公式及结果

采用相关因素合成计算法（PCP），计算本项成果经济效益。经济效益包括直接利润、节约管理成本投入和成果实施费三部分。经测算实现经济效益1036.5万元。

计算公式如下：

其中：

EP：多因素合成效益（万元），包括2020—2022年3年企业的直接利润、节约管理成本投入和成果实施费三部分。其中直接利润按照企业当年利润15%测算，节约管理成本投入按照企业成本投入比例测算，成果实施费为本项目实施2年全部投入费用。

S1：2020年本成果实施为企业直接产生的利润，为19.92万元。

S2：2021年本成果实施为企业直接产生的利润，为13.51万元。

S3：2022年本成果实施为企业直接产生的利润，为274.42万元。

S4：2020年节约企业投入，175万元。

S5：2021年节约企业投入，155万元。

S6：2022年节约企业投入，490万元。

F：非本成果实施产生的效益（无）

H：因素之间重复计算的效益（无）

C1：本项成果第1期实施费用，45.8万元。

C2：本项成果第2期实施费用，45.6万元。