规范家族企业治理，应对未来风险挑战

安琴琴

家族企业是重要的经济组织形式之一，也是经济发展的重要力量。家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务。由于家族成员之间存在血缘关系，因此公司的存在以家族利益为核心，经营活动具有不公开等特点。作为特殊的组织形式，家族企业在人力资源管理方面面临诸多挑战和问题，故而对其进行改革策略方面的研究具有重要意义。为实现企业的可持续发展，尽可能解决企业经营管理中的诸多问题，需要重塑、激发企业系统的管理机制。本文以A公司为例，结合问题原因分析，运用分析模型及分析工具，探讨家族企业人力资源管理中存在的问题及改革建议。

家族企业发展过程中的管理问题

根据伊查克·爱迪思提出的企业生命周期理论，企业的发展过程犹如一条山峰轮廓的曲线，企业在经营发展过程中会遇到瓶颈，尤其是当企业规模发展到一定程度，再难有突破的空间时，难以超越家族制的问题，也就是所谓的家族陷阱。根据爱迪思的理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的阶段，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业清楚地知道自己的使命和目标并为之而不懈努力，但壮年期并非企业生命周期的高峰，企业可以通过自己正确的决策和不断的创新变革，遵循市场经济发展规律，挖掘企业增长的隐形曲线，去探索新的持续增长机会。但如果企业自身失去发展的态势，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。A公司作为一家中小型制造企业，长期以来沿用传统的家族企业管理模式，以血缘管理为基础，以经验管理为主，依托先进的技术和超标准的质量管理得以稳步发展，这种管理模式在初创阶段是有效的，但当企业发展到了成熟阶段，随着市场的变化，逐渐显现出以下问题。

●人力规划缺乏战略性

A公司的人力资源管理没有与企业的战略目标相匹配，人力资源管理与战略规划之间的关系还停留在单向联系上，即便这种单向联系在一定程度上已经算是战略性人力资源管理了，但由于针对企业人力资源选、用、育、留的数量、质量、结构没有做前瞻性的规划设计，即便人力资源职能部门积极执行了组织的战略，也有可能在项目运作过程中产生人力资源的浪费和缺失。例如，某些部门在一段时间内有些员工的工作量过大，需要加班加点才能完成工作，而有些部门却存在人力过剩的问题；在企业整体数量、质量、结构的供需方面难以达到合理的平衡点；基于项目管控的时效性要求，为及时配置齐全项目所需的各岗位人员，相关职能部门人员还不时充当“消防员”的角色，以确保项目的顺利实施直至交付。此外，还有组织治理结构不够规范，组织架构固化以及在企业内部人员结构不合理等问题，这些问题不仅影响了企业的经营效率，也使员工的积极性大打折扣。A企业的管理结构较为简单，采用的是传统的职能制组织架构，管理权力高度集中，关键岗位及核心岗位均由家族成员把持，同时充当智囊团的角色，为公司经营决策提供支持型意见，但组织战略的持续性难以得到保障。这种人力资源管理缺乏与组织战略目标的匹配，严重影响企业经营管理的有效性。

●招聘和培训机制不科学

A企业在管理岗位人员的任用上，基于安全、可靠、穩定的偏好性，更多基于关系优先考量，这种倾向性的内部选择性提拔更容易造成公司人力资源管理在人员晋升、胜任力考核方面的负面影响，特别是关键岗位任用不当，导致角色缺位错位、影响储备人员的选拔和培养；公司上下信息不对称，易造成决策失灵，增加内耗；同时易形成“近亲繁殖”，滋生官僚主义文化。

比如，A公司在经营发展过程中，在关键岗位任用企业比较信任和依赖的家庭成员或老员工，却忽视了对任用人员岗位胜任力的要求和考察，导致岗位职权与胜任力不匹配，出现岗位错配和管理失衡的情况，造成上传下达与沟通不畅，运营与人力效能低下。同时任人唯亲的现象不仅影响了公司在人力资源招聘、选拔、晋升和考核方面的透明度与公正公平性，也对其他员工产生了消极影响，对于营造良好的组织文化氛围也有一定程度上的负面影响。

另外，基于管理习惯与传统信任问题，缺少对团队凝聚力的培养，公司在人才选、育、用、留方面的未来发展方向和规划上与公司管理团队之间缺乏公开的信息和交流，造成公司部门之间信息不对称，部门本位主义严重，缺乏奋斗及奉献精神，无法围绕公司发展目标凝聚团队共识，从而影响团队的向心力与战斗力。

●激励机制不完善

A公司在激励员工时，往往只依赖物质激励，而忽视了非物质激励的作用，这导致员工的工作积极性不高，缺乏认同感与归属感。A公司的激励手段仍然较为单一，采用的大多为休假、奖金和绩效奖励等方式，或者直接将金钱奖励折算为礼物奖励给员工，如体检卡、生日礼物、购物卡等。

再则基于A公司的行事习惯，缺乏对于奖励过程的仪式感，没有顾及员工的精神需求，没有给予员工被重视的体验感，很多员工对此类激励手段已不感兴趣。而且，A公司的激励机制存在一些漏洞，奖励的决定权握在一些中层管理者手中，这就导致某些情况下原本能够得到奖励的员工因为不是家族成员与奖励失之交臂，久而久之导致A公司内部很多基层员工对奖励并不感兴趣，虽然能够起到一定的激励效果，但收效甚微，不完善的奖励机制不仅没有起到激励效果，甚至还大幅降低了企业的整体凝聚力。

●家族企业的继承或接班问题

A企业的发展也离不开后续对接班人的选择或者对继承人的培养问题，在以往，大部分企业董事会只有在迫不得已的时候才会找外部人士接班，如国内有些知名企业决策人明确表态，家族成员不会担任企业决策者的职务，而是要把经营管理权交给职业经理人，所以目前一些家族企业已开始选择从外部寻找职业经理人。

A企业在继承人培养方面主要存在如下三个问题：其一是缺乏战略规划性，平时不够重视，机遇来临后没有足够的人才供筛选，只好求助猎头公司，而猎头公司推荐的人才存在一个适应、过渡的阶段，对于其胜任能力还需要时间评估，如甄选失误错失良机，对企业的持续经营将是毁灭性的打击。其二是拔苗助长，继承人没有在基层经历足够的磨炼，对于企业生态现状尚未有全面的了解，对于企业经营管理的认知还不能做到全盘的把控就匆忙上阵肩负重任，容易导致企业的战略计划难以施行。其三是重关系和业务，轻管理。诚然，业务是企业的生命线，而关系有时候是业务的重要来源，所以，决策人大部分的时间和精力会用在处理业务和关系上，而忽视了其带领队伍、管理队伍的能力，殊不知，管理水平也是企业获得经济效益非常重要的因素之一。

所以，不管是职业经理人还是家族继承人拥有企业的经营管理权，对于他们的商业敏感度、概念思维、成就感、前瞻性、管理能力、决策能力以及对于人性的把控和平衡等综合能力的要求都是非常高的，因为这不但决定着企业的发展方向，而且决定着企业能走多久、走多远。我们可用SWOT模型（如图）做一个具体的分析。

不破不立，改革势在必行

企业发展到稳定阶段再进入衰退阶段，是企业生命周期发展不可逆的趋势，这跟公司产品策略、营销策略、研发策略、技术策略等方面息息相关，更重要的是老板的管理理念、管理方式、管理重心等给公司带来的影响，而这些都属于人力资源管理要素的范畴。为缓解或消除这些方面的不利影响，维持或继续扩大企业的市场份额，创造更大的客户价值，带来持续稳定的企业利润，实施组织改革就显得尤为必要。

●制定与战略目标相匹配的人力资源规划

A企业由家族成员持有和控制，家族成员在组织中占据重要地位，并且在人才选拔和晋升方面存在偏袒家族成员的情况，容易导致供求失衡，并且这种权力集中和继承问题可能导致组织内部的动力和创新不足，所以，企业要制定与战略目标相匹配的人力资源规划，结合企业经营发展现状中的痛点，持续合理地调整和完善企业经营中的各项指标，以提升组织经营绩效。

另外，为提高家族企业运行效率，需要借助外力适时地对低效的组织进行组织变革，转变员工态度，改变员工行为，提升群体的认知水平和奋斗精神。变革会打破原有的不利于组织发展的惯性思维及行为，变革伊始大概率会有反对排斥的声音，为确保组织变革的顺利推进，需要借助第三方外力，因为第三方基于专业性和客观性更易取得家族企业的认可，同时也会减少组织内部员工对人力资源职能部门人员工作的阻力。

●建立健全科学的招聘和培训机制

1.A企业应构建公平公正的人力资源管理制度并有效执行，在人力资源规划的基础上，构建合法、有效的各项规章制度；建立科学的人员选拔机制，避免因家族成员身份而忽视非家族成员的能力和潜力，根据员工的能力和贡献进行晋升，引入专业的人力资源管理顾问或专家参与人才选拔和晋升过程，确保选拔和晋升的公正性。

2.重视建立专业化的人力资源管理团队，培养并吸纳专业人才，并引进先进的、科学的、适合公司的管理理念和技术，提升企业的管理水平，通过分析人力资源需求与供给，制定招聘、培训、晋升等计划解决人力资源浪费、缺失以及人员结构不合理问题。

3.开展员工培训计划和继任人才计划提升员工的专业能力和领导能力，从而培养出更多的高素质员工，建立人才梯队、优化人员结构，例如可以通过建立胜任力模型，对员工的素质和能力进行科学的评估，筛选出符合企业需要的优秀人才，进而完善内部薪酬结构及薪酬水平。

●建立健全有效的激励机制

根据赫茨伯格的双因素理论，保健因素只能预防不满，不一定能激励员工，想要激励员工必须重视激励因素。为有效地激励员工，A公司可采取如下激励方式。

●稳步推进继承人过渡，建立健全家族治理机制或引进职业经理人

A企業未来的经营发展方向是由继承人接手还是引进职业经理人，取决于公司董事会的决策，其重要性不言而喻。

1.继承人培养和过渡对于家族企业的发展有着举足轻重的作用和影响，一定程度上决定着企业未来的发展方向。建立家族议事规则制度，明确家族成员的权责和参与方式，确保家族成员的核心目标的一致性也能为企业规范运作保驾护航。另外，还可以成立“家族智囊团”或“家族办公室”，提供专业化的咨询和支持，稳步推进继承人过渡，为家族企业的可持续发展提供有效的保障。

2.职业经理人由于经营管理的专业性比较强，管理角度相对会比较客观，对全局的把控和平衡能力具备优势，但对职业经理人的选拔与任用需要慎重，除去商业决策力、管理能力、专业技术能力、概念思维等以外，更重要的是正直的品格、正向的价值观以及成就他人的底层能力。

●加强内部沟通与协作，重塑企业文化

文化管理是人力资源管理的最高境界，文化的力量不是来自墙上口号，而是发自人的内心，扎根于人的行为。企业应建立有效的沟通渠道和协作机制，提高内部信息的流通和共享，促进团队合作和协调，从而提升整体工作效率和创新能力。此外，企业还可以鼓励员工参与决策，增强员工的归属感和参与度；还可以通过改善工作环境和发展空间，开展多样化的员工活动，提高员工的工作满意度和忠诚度。

A企业在人力资源管理方面可以采取加强组织战略管理、建立科学有效的招聘和培训机制、建立有效的激励机制、建立健全家族治理机制等对策，改善人力资源管理水平，充分发挥人力资本的作用，打造企业独特的竞争优势，提升企业的竞争力和可持续发展能力，推动家族企业的可持续发展。

企业所处发展阶段不同，内外部环境也不同，对家族企业的改革不能一蹴而就，还需解决未来可能面对的诸多挑战和问题。家族企业家的高瞻远瞩和组织成员的持续性支持，能促使企业更有效果、更有效率地进行经营发展。

作者单位 上海嘉峥机械有限公司