中小企业职工队伍不稳定性对策研究

孙凤山， 杜玮薇， 晁 鹏， 杨 柳

（1.潍坊职业学院 科技处， 山东 潍坊 262737； 2.潍坊职业学院 经营管理学院， 山东 潍坊 262737）

中小企业是指资产规模、 经营规模和职工规模等与所处行业的大型企业相比都相对较小的经济组织。 进入新时代以来， 中小企业以其强大的市场适应能力获得新的发展， 在促进经济高质量发展、 稳定就业基本盘、 满足社会多样化需求等方面发挥着举足轻重的作用。 但是， 长期以来， 中小企业始终受到职工队伍不稳定的困扰， 严重影响企业的经营管理。 因此， 采取有效措施， 保持职工队伍稳定，是摆在中小企业面前亟待解决的重要课题。 本文深入分析中小企业职工队伍不稳定给企业带来的不利影响和导致中小企业职工队伍不稳定的主要原因，提出稳定中小企业职工队伍的策略。

一、 职工队伍不稳定对中小企业的影响

职工队伍不稳定是指中小企业职工离职率较高， 影响职工队伍稳定的状态。 离职， 即职工与企业解除劳动关系离开企业。 离职是企业内部职工流动的一种方式， 合理的离职具有促进企业合理调配人力资源的作用， 但高离职率会给企业的持续稳定发展带来各种各样的问题， 甚至在某些情况下会将企业带向灭亡的境地[1]15。 因此， 职工稳定性是一个关系企业兴衰的重大问题。

（一） 增加中小企业经营成本

职工队伍不稳定对中小企业造成的最直接、 最明显的危害， 就是企业成本的提高。 从人工成本的角度讲， 在职工为企业创造价值之前， 从职工招聘到培训， 再到职工胜任工作岗位， 都需要企业投入一定的成本， 一旦职工离职， 这些先期成本就“打了水漂”， 永远无法收回。 同时， 企业为避免岗位空缺影响生产经营， 就必须为离职职工寻找接替者， 这样又要重新投入时间、 精力和资金， 这些重新投入增加了企业的用工成本。 美国《财富》 杂志的一项调查研究表明， 企业从一个职工离职到另一个替代者能够熟悉工作， 这之间付出的成本相当于离职职工年薪水平的1.5 倍， 如果离职职工是企业的核心人才则成本会更高[2]93。 而这种高离职率下产生的职工更替成本是一种完全意义上的耗费， 是企业的额外负担。 从企业效益的角度讲， 严重的离职率会扰乱企业正常的生产秩序， 导致生产效率、 产品质量、 销售业绩等下降， 直接给企业造成不同程度的经济损失。 因此， 对中小企业而言， 维持职工队伍的稳定性， 就是在降低生产经营成本， 尤其是降低用工成本。

（二） 破坏职工队伍凝聚力

职工离职会从心理和情绪上对其他在职职工产生一定的消极影响， 影响企业职工队伍的凝聚力和稳定性。 当少数职工离职， 特别是这部分人流向其他企业获得了更好的发展空间和更多的报酬时， 就会给其他职工发出一种暗示——市场上还有更好的就业岗位等着你， 你可以去选择更好的企业拿更高的薪酬。 在这种情况下， 其他职工难免会产生向往心态或攀比心态， 继而产生跳槽的想法。 职工一旦产生这种想法， 即使不离职， 也会影响工作情绪、降低对企业的忠诚度， 影响与其他职工的团结协作。 特别是如果离职职工具有较高的人格魅力， 在团队和企业人际关系中占据主导地位、 能够发挥举足轻重作用， 这种暗示作用就会更加强烈， 不但严重影响职工团队的情绪和士气， 降低工作效率， 甚至产生 “多米诺骨牌效应”， 引起企业内更大范围的人员流失。 对于中小企业而言， 职工人数本来就少， 一旦离职人员产生 “多米诺骨牌效应”， 对企业的影响将是不可承受的。

（三） 降低中小企业核心竞争力

中小企业最担心离职的人才是作为企业中流砥柱的具有丰富管理经验的中高层管理人员和掌握先进技术技能的职工， 因为这些人更容易跳槽成功。这些人才的流失会给中小企业带来根本无法挽回的损失。 比如， 中高层管理人员离职， 往往会造成企业管理的不连续、 不稳定， 甚至泄露商业机密给同行竞争者； 技术人员离职， 则往往导致企业核心技术流失， 甚至研发项目中断或夭折； 销售人员离职， 则会带走企业原有的客户， 丧失大客户和忠实客户， 缩小市场份额， 降低顾客满意度。 如果这些离职人才流动到同行或竞争对手那里， 还会增强对手的核心竞争力， 降低原企业的竞争力， 这对企业的危害将是巨大的。

（四） 损害中小企业品牌形象

品牌形象是企业在长期的生产、 经营、 服务过程中逐渐形成的企业形象和信誉， 是推动企业发展的重要保障， 是企业的无价之宝， 对企业品牌的长远发展有着重要的作用。 中小企业职工队伍不稳定， 不仅会对企业的生产和经济效益造成损失， 而且会对企业的形象与信誉造成损害， 因为企业职工队伍直接影响社会和顾客对企业的整体印象和评价， 有些职工本身就已经成为企业的形象和信誉的象征， 如一些优秀服务人员。 中小企业职工离职率过高， 会使社会和顾客质疑企业的发展或提供的服务[3]20， 进而影响企业的形象和信誉。 此外， 中小企业职工队伍不稳定， 职工更换频繁， 也会在无形之中给顾客和社会造成企业发展势头不好的印象， 影响社会和顾客对企业的信赖与支持。

二、 中小企业职工队伍不稳定的原因

长期以来， 中小企业职工离职率较高、 队伍不稳定的问题比较突出。 造成这种现象的原因是多方面的， 有社会方面的原因， 也有企业方面的原因，还有职工个人方面的原因。 从企业方面讲， 职工劳动经济权益缺乏有效保障， 职工个人发展空间不足， 企业缺乏良好的文化氛围， 以及企业对职工的管理缺乏科学性， 是主要原因。

（一） 职工劳动经济权益缺乏有效保障

中小企业作为市场主体， 追求自身利润最大化本无可厚非， 但中小企业在追求自身利润最大化时往往忽视职工个体的利益， 使职工的劳动经济权益得不到有效保障。 一方面， 相当多的中小企业在雇用职工时不与职工签订正式的劳动合同， 只是在口头上就薪资与职工达成一致， 有些中小企业甚至不为职工交纳国家规定的养老保险、 失业保险、 医疗保险等各种社会保险。 这使得中小企业的职工普遍缺乏安全感和归属感， 认为企业只是临时的 “淘金” 场所， 不可以长期在此工作。 另一方面， 很多中小企业职工类型复杂， 有签订劳动合同的职工，也有劳务派遣工， 还有临时工， 而且存在不同类型的职工同工不同酬的问题， 劳务派遣工和临时工的薪资一般低于签订劳动合同的职工。 这个问题往往使劳务派遣工和临时工觉得他们的付出和回报不对等， 达不到预期待遇目标， 进而选择离职。

（二） 职工在企业中缺乏良好的发展空间

当前， 中小企业的职工越来越年轻化。 年轻职工在就业时不但重视经济待遇， 还非常重视企业的发展前景和企业能为自己提供的发展机会， 看重企业是否具备实现自己职业理想的条件， 是否具有完善的晋升机制， 是否能为自己提供学习培训进修机会。 但是由于中小企业规模小、 职工人数少， 管理层级设置本就不多， 加之一些企业实行家族式管理， 企业的重要管理岗位均由企业主的家人或亲友担任， 这使得中小企业管理岗位设置缺乏， 一般职工晋升机会较少， 让职工看不到未来。 同时， 大部分中小企业对职工个人发展之于企业发展的重要意义认识不到位， 忽视职工自身发展的需求， 忽视职工技术技能教育和培训， 担心职工学习培训或业务水平提高后会跳槽到其他企业， 这导致了职工追求自身发展的渠道狭窄， 追求技术技能进步的愿望得不到满足。 对一个优秀的渴望发展的职工而言， 总是在不重要的岗位或没有发展前景的岗位上工作，就会对企业失去信心， 而对企业没有信心的职工，选择离职是迟早的事情[4]96。

（三） 企业缺乏良好的文化氛围

企业文化是企业职工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和， 其核心内容是企业精神和企业价值观[5]30。 当前， 企业文化对企业发展的促进作用越来越重要， 但大部分中小企业缺乏文化建设意识， 对企业文化建设的内涵认识不清， 片面地认为企业文化建设就是统一着装、 统一标识、建设文体设施等， 而不是对职工进行深层次的教育和感化。 企业缺乏良好的文化氛围， 职工就不能形成共同的价值观念， 企业精神就不能为职工广泛认同， 职工个人价值观念极易与企业精神错位甚至冲突， 导致职工离职。 对职工缺乏人文关怀， 也是中小企业难以留人的一个重要原因。 职工不仅关注自己的薪酬， 还更多地关注自身精神上的尊严以及事业上的归属感和成就感， 十分在乎企业对他们的关注和支持， 希望企业实行人性化管理， 给予他们更多的人文关怀。 但是， 当前中小企业往往对职工实行严格管理， 动辄批评或罚款， 不注重听取职工的意见建议， 使职工觉得企业主只把自己当成工作的机器而产生失落感。 这样很容易损害职工的尊严，导致职工最终离职。

（四） 企业对职工管理缺乏科学性

职工管理是企业管理的重要组成部分。 中小企业对职工管理缺乏科学性， 是导致中小企业职工队伍不够稳定的重要因素。 中小企业一般内部管理体制相对落后， 现代企业制度不健全， 企业管理中“人治” 现象比较突出， 企业大大小小的决策一般由企业主一人决定， 很少吸纳职工的意见和建议，主观性随意性强， 职工与管理者、 企业主之间常常产生抵触和矛盾。 这种缺乏科学性的管理方式， 很容易挫伤职工为企业建言献策的积极性， 导致一些优秀职工产生失望情绪， 因而离职。 还有一些中小企业的企业主或管理者对职工不信任， 对职工进行严密监管， 对职工的批评和惩罚多于肯定和奖励，结果限制了职工工作的主动性和创新性， 阻碍职工自身价值的实现， 最终使得职工只能另寻新的工作岗位。 另外， 有些中小企业在招聘职工后， 长时间将职工固定在一个岗位上， 职工之间无法交流岗位， 难以满足职工多方面发展的需求， 职工真正的价值得不到准确评价， 只能离职。

三、 增强中小企业职工队伍稳定性的对策

针对上述存在的中小企业用人方面的问题， 中小企业应努力转变用人观念和经营理念， 牢固树立起人才资源是第一资源的理念， 坚持以人为本， 采取有效措施保障职工薪酬和福利待遇， 强化企业文化建设， 建立职工成长和个人发展机制， 完善企业民主管理机制， 以此建立和谐劳资关系， 稳定职工队伍， 促进企业可持续、 高质量发展。

（一） 与职工建立稳定的劳动关系

稳定和谐的劳动关系， 能够增强企业职工的安全感和稳定性， 促进企业与职工之间的互相沟通和彼此尊重， 提高职工在企业长久工作的意识， 弱化离职倾向。 中小企业在招聘职工时， 应尽量与职工建立稳定的劳动关系， 签订正式的劳动合同或者聘任协议， 就职工的薪酬、 福利、 保险、 工作环境、工作时间、 劳动定额、 培训进修、 个人发展， 以及休息休假、 劳动保护、 劳动争议处理等多方面内容达成一致， 同时， 在合同或协议中设定相关条款，对企业商业机密等进行保护， 规定职工在离职后的一定时间内， 不得在与企业存在竞争关系的其他企业工作。 要在企业力所能及的情况下， 尽量满足职工的基本要求和合理待遇。 虽然与职工签订劳动合同、 提高职工待遇会给企业带来不小的压力， 但是这样也能促进职工与企业形成利益共同体， 使职工成为企业的长久资源， 有利于企业长期稳定发展。

（二） 提供有竞争力的薪酬待遇

在人才市场上， 薪酬是引导人才流向的助推器[6]103。 从职工方面讲， 薪酬是职工主要的经济来源， 是影响家庭生活水平的主要因素， 也是个人和他人对职工进行社会评价的重要标准之一， 因此，职工在就业时对薪酬极为关注。 从企业方面讲， 合理的薪酬对吸引和留住人才、 提升职工士气、 提高企业竞争力等有着不可忽视的作用。 因此， 为职工提供合理且具有竞争力的薪酬， 是中小企业稳定职工队伍最重要的方面之一。

中小企业为各个岗位提供的薪酬的总体水平应与当地其他同类企业相同或相近岗位的工资水平基本持平， 甚至要高于其他企业。 中小企业要定期对同行业市场薪酬水平进行调查， 并依据调查的结果对职工的薪酬水平进行调整， 确保职工薪酬的外部公平性， 以保证职工队伍的稳定性和企业在劳动力市场上的竞争力。 同时， 职工用工形式比较多的中小企业， 还要重视薪酬的内部公平性， 使处于相似或相同岗位、 相同职位职级的职工获得的劳动报酬基本持平。 薪酬分配公平公正， 会对职工产生强大的激励作用。 要健全薪资分配和考核激励机制， 建立包括基本工资、 绩效工资、 加班工资、 福利等在内的薪资结构， 完善薪酬评定、 绩效考核方法， 使职工能够分享企业发展的成果， 激励职工长期留在企业。

除了保障职工的薪酬， 中小企业还应为职工提供一定的福利待遇。 目前， 大多数中小企业职工的福利待遇较低， 中小企业应积极创造条件改变这一状况。 要尽量为职工交足交齐各类社会保险， 提供带薪休假、 培训进修等机会。 同时， 为职工提供住宿、 饮食等方面的服务， 满足职工的基本生活需求。 鉴于企业的经济负担能力， 中小企业可以根据职工的实际需求推出个性化的福利待遇， 让职工自主选择， 比如， 选派年轻职工外出培训和进修， 为中老年职工提供带薪休假机会。

（三） 营造良好的企业文化氛围

企业文化作为企业的核心竞争力之一， 对企业发展具有凝神聚力的重大作用。 无论属于哪一行业、 规模大小， 企业都应该高度重视文化建设， 形成特色鲜明的企业文化。 从稳定职工队伍的角度看， 中小企业只有建立了相应的企业文化， 才有凝聚力， 职工才会认同企业， 才会对企业产生归属感， 选择在企业长远发展， 而不是将企业作为职业道路上的一个跳板。

首先， 要加强制度文化建设。 中小企业要按照科学的原则建立完善企业管理规章制度， 以制度安排和设计管好职工的 “进” 与 “出”， 逐步消除“人治” 对企业用工的影响， 避免和减少劳动纠纷，消除劳动争议。 要把好选人关， 规范招聘程序， 真正选聘到适合企业发展需求的职工。 要大力宣传企业管理制度， 增强企业管理的透明度， 避免制度执行不到位对正常生产经营工作产生干扰。

其次， 要倡导以人为本的文化， 尊重职工、 理解职工。 中小企业管理者要经常到车间、 部门走动走动， 与职工谈心， 或通过组织召开例会、 座谈会， 以及利用微信群、 电子邮件等形式建立多渠道的沟通与信息传输机制， 加强企业与职工的沟通，使职工明确企业的战略目标、 价值观、 薪酬政策以及行业规范等， 以便管理者更好地掌握职工对企业的期望和个人发展诉求， 使职工真切地感受到企业对他们的尊重和关心， 使职工更加忠诚于企业。

再次， 要打造信任文化。 职工对企业的忠诚是企业用对职工的信任换来的。 只有真心才能换来诚心。 建设企业信任文化最直接的体现是管理中的授权。 企业对聘用的各级管理人员要知人善任、 合理授权， 管理人员对各个岗位上的普通职工也要充分给予工作上的自主性。 要努力消除企业主、 管理人员、 普通职工之间的先天界限， 建立良好的信任关系， 使各级职工把企业作为自己的家， 增强各级职工的情感归属， 增强企业的凝聚力和向心力。

最后， 要建设民主管理文化。 中小企业要让职工积极参与企业管理， 通过厂务公开、 职工代表大会等方式让职工了解企业的重大发展战略， 了解行业发展形势、 了解企业发展状况， 看到企业的未来发展和希望。 同时， 发动职工积极参与影响职工切身利益的决策， 建立起科学的民主决策机制， 增强职工的主人翁意识和责任感， 使之与企业团结一致， 同呼吸、 共命运、 谋发展。

（四） 为职工提供个人发展的空间和平台

美好的发展前景和较大的发展空间， 是职工对未来充满希望、 迸发工作热情的重要源泉。 职工对未来充满希望， 就会安心留在企业。 因此， 从稳定企业职工队伍的需求出发， 中小企业要为职工提供较大的发展空间和美好的发展前景。 中小企业只有满足职工职业发展上的诉求， 拓宽职工的职业发展渠道， 增加职工的职业发展机会， 才能留住职工。

首先， 要构建科学的职位晋升机制。 中小企业要合理优化管理机制， 设置各级各类管理岗位， 为职工职位晋升提供机会、 打通通道。 要根据中小企业管理幅度较大而管理层级较少的特点[7]49， 建立起科学合理的晋升机制。 在企业内部建立公开公平公正的竞争机制， 让所有职工看到未来的发展空间。要建立企业内部轮岗制度， 对在原岗位已取得优异业绩但暂时没有更高级岗位安排的优秀职工， 可实行平级轮岗， 用新的岗位、 新的工作、 新的挑战激励职工， 让职工在新的岗位上提升专业能力和综合素质， 为职工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

其次， 要重视职工的培训学习。 职工培训是企业有效的长远投资形式， 也是企业笼络人才、 打造团队精神和企业向心力、 凝聚力的重要手段。 与大企业相比， 中小企业的职工培训还很不完善、 很不系统。 中小企业必须将职工的培训和学习放到关系企业发展和竞争的高度， 切实重视起来， 把职工的成长和进步视作企业的成长和进步。 要改变应急式或被动式的培训， 建立完善的系统化职工培训体系， 按照企业自身发展需求和职工个人发展需求，制定职工培训计划， 规划职工培训内容， 设计职工培训形式， 尽可能多地为职工提供培训与学习的机会， 促进职工能力提升， 使其更加适应岗位要求， 保障企业发展的稳定性与连贯性[8]50。

最后， 描绘企业与职工共同的愿景。 企业愿景即企业未来的战略发展目标， 是企业发展的目标方向， 也是职工个人发展的导航明灯。 中小企业应该制定企业发展愿景， 作为企业和职工个人共同追求的目标。 一方面， 企业愿景必须具有战略性、 前瞻性、 可操作性和相对稳定性， 能够被职工所认可，使职工认识到切实可行， 相信这个目标能够实现，从而增强对企业发展的信心和向心力； 另一方面，企业要努力将企业的愿景灌输到职工心中， 将企业的愿景与职工个人的发展目标结合起来， 提出职工所要实现的个性化愿望和目标， 将企业愿景转化为职工的个人愿景， 使每个职工都成为实现企业愿景的动力源和生力军。

综上， 职工离职率较高、 队伍不够稳定是中小企业发展过程中比较突出的问题。 职工离职率较高， 不仅直接破坏职工队伍凝聚力， 而且增加中小企业经营成本， 降低中小企业的核心竞争力， 同时对中小企业的品牌形象也造成不利影响。 这一问题是社会因素、 企业因素和职工个人因素综合作用而形成的。 从企业方面讲， 职工劳动经济权益缺乏有效保障， 企业为职工个人提供的发展空间不足， 以及企业忽视文化建设和科学管理， 是导致这一问题的主要原因。 因此， 中小企业应多从自身角度分析职工队伍不够稳定的原因， 采取有效措施稳定职工队伍， 包括努力维护职工劳动经济权益， 尽力为职工个人发展提供晋升机会和技术技能成长空间， 强化企业文化建设， 以及提高企业管理的民主性和科学性， 等等。 中小企业应高度重视、 切实解决职工队伍稳定性不足问题， 为企业可持续、 高质量发展夯实基础。