民营企业为什么要转型？

民营企业为什么要转型？这与重要的环境变量发生变化有关。

未来影响民营企业成长的变量

从国内角度来看，工业化、城市化进入中期以及中后期，整个经济增长方式从规模型增长转向质量型增长。人口的增速在减缓，人口老龄化加剧，这对中国经济发展会产生长期影响。同时，随着现代化的推进，社会结构也变得越来越复杂，各种需求集合、各种顾客细分、各种消费场景都会增加；新一代的生产者和消费者—“90后”“00后”成为社会的主流。另外，营商环境也会进一步改善，高铁、通信等基础设施还会进一步发展。随着人工智能时代的到来，互联网的功能也会扩展。

从国际形势来看，在全球化的发展过程中，现在出现了一些逆全球化的现象。国际上的地缘冲突也有一定的不确定性。以人工智能为标志的新工业革命和新一轮技术长波，包括经济长波，可能已经开启了，这是大的环境变化。

中国民营企业成长的基本经验

有些经验对企业未来发展是有益的，我们未来还要有所传承；有些经验对企业未来发展未必合适，我们需要加以扬弃和改变。

1.营销驱动。即面向规模巨大、快速增长的国内市场的营销驱动。许多民营企业在起步时，没有多少技术基础，往往是通过营销创新、营销变革、营销组织来实现第一曲线的成长。

2.国际产业转移机遇。一些民营企业抓住了国际产业转移的机遇，尤其是中国加入WTO之后的机遇，切入了全球的产业链。一方面为全球的消费者提供一些附加值相对较低的消费品，另一方面为一些國际品牌以及企业的价值链提供配套的中间产品，以及提供OEM（原始设备制造商）、ODM（原始设计制造商）等服务。

3.比较优势。所有国际、国内市场上取得成功的企业，实际上都是利用了生产要素的比较优势，尤其是人力资源成本优势，形成了产品的性价比竞争力。在中国制造业发展的第一阶段，中国产品大部分是以低价面目出现的。

4.后发优势。由于我们是赶超型的经济，大部分企业是在比较低的起点上起步的。前面有标杆，我们可以学习、借鉴、模仿，总的来说学习成本较低。

5.顽强的生命力。中国的市场经济本身是一个动态变化和发展的过程，有很多新事物、新问题出现，这是我们过去从来没有面对过的，所以整体环境显现出一些混沌、不确定、不规范的特征。在这样的环境下，中国民营企业的成长，必然会受到一些周期性、非周期性因素的影响，但是其中一大批企业适应了这种环境，顽强地成长起来了。

6.政商关系。中国经济发展离不开政府的作用。处理好政商关系是中国民营企业成长的重要因素。

7.企业文化和管理模式。中国民营企业经过几十年的发展，一些企业形成了相对独特的管理模式和企业文化，包括大家经常对标的华为。它的管理是中西合璧的，有自己的特色。还有一些民营企业，从传统文化中吸取营养，显得独树一帜。

8.民营企业家。我们不得不说，就民营企业的成长而言，是企业家创造了历史。中国民营企业家大都是创业英雄，对于中国经济增长起到了巨大的推动作用。

未来中国经济的优势

现在大家都比较关注未来经济的走向，我想没有必要过于悲观。当然，像过去那样总体需求迅猛扩张、市场规模快速扩大的时代可能已经结束了。

我们要看清楚未来中国经济的优势。

1.内需规模。我们有海量的内需规模，中国人口还没有达到峰值。即使人口的增长率下降，但在未来很长的时间内，或者说在我们可预见的时间内，中国的人口总数还是很庞大的。

2.产业基础。中国几十年来已经形成了庞大的产业基础，产业门类是全世界最齐全的，而且目前有许多产业已经离开了在劳动密集、技术低下的“山脚下”徘徊的阶段，已经走到“山腰”了，有些企业已经登上“山峰之巅”，成为全球产业的领袖了。

3.消费升级。消费者结构将会发生变化，同时，消费升级现象也会持续发生。在市场总量性机会趋于减少的情况下，市场结构性机会依然存在。

4.工程师红利。未来低端劳动力红利的确会逐步减少，但是中国仍有优质的工程师红利。

5.城市化加速。目前城市化到了中期，还没有进入最后阶段，城市化进程有可能加速。即使像北京、上海、深圳、广州这样的城市，总体轮廓已经很庞大了，但在局部精雕细刻、功能改善上，还有大量的文章可做。一些地级市以及县城，还会进一步聚集人口。未来生活在农村的人会越来越少，但这并不意味着农村衰落，这为农业的集约化、科技化发展创造了条件。

6.入世的儒家文化。从文化传统来说，儒家文化注重名利、注重世俗生活，倡导积极入世的态度，有建功立业的理想情怀。在全球范围内，儒家文化下的劳动者是最勤奋的，也最具有创造财富的动机。

7.增长极的聚集功能。国内已经出现了若干个增长极，包括大湾区等。大概在2008年，我就推测过，未来包括中国香港、中国台湾、广州、深圳，以及东南亚的新加坡在内，可能会形成一个全球经济增长极—华人的“南海经济圈”，即以华人文化为主导的经济圈。另外，“长三角”北边已经扩展到传统苏北的一些地方，比如盐城、淮安，南边已经扩展到浙江的大部分地区，西边已经扩展到合肥，形成了一个大的“长三角”。增长极往往有更强的聚集资源、高密度发展的功能。

未来的市场机会

1.银发经济。“银发经济”这个词，我是从日本战略专家大前研一的书上看到的。随着人口老龄化，银发经济持续的时间会比较长。而且中国有个优势，马上进入银发阶段的基本是“50后”“60后”。“50后”的一部分、“60后”的大部分都是改革开放的受益者，他们有一定的经济基础。银发经济包括养老、医疗、康复、文化旅游等产业。

2.技能型的人力资源开发。中国未来技能型工人与知识型白领的工资差距会缩小。传统文化中“万般皆下品，唯有读书高”的思想，使大家都内卷到读书的路上去了。但是现在大家发现去读一个普通的大学及专业，就业并不是很容易。随着经济的发展，不同类别的技能型、操作类的工作需求会增加。技能型的人力资源开发，是一个比较大的产业机会。现在这一块做得不太好，未来会有所改进和发展。

3.技术进步和进口替代。说实话，目前我们在很多领域的技术上是不领先的，但正走在追赶的道路上。在技术进步的过程中，我们会不断对进口的原材料、零部件以及装备等进行替代。所以，进口替代对创新型、科技型企业来说，是一个长远的赛道。

4.市场扁平和需求弥散。很多企业在管理市场的时候，把市场分成一级市场、二级市场、三级市场、四级市场，甚至五级市场、六级市场，已经划分到村一级了。这说明市场是立体的，城市市场和乡村市场差异较大。但随着城市化的推进，市场将会逐渐变平，也就是大中城市和乡村之间的差異会变小。这样的话一些需求就会弥散，需求的范围会扩散至次级市场。

5.都市化生活及文化服务。近几年，连锁餐饮发展很快，这说明都市化生活已经渗透到方方面面。例如，很多年轻人不怎么做饭，外部食堂、连锁餐厅等业态就会发展起来。与此相类似，一些具有都市特色的文化教育类项目也有较大的发展空间。

6.新的细分市场。新人群、新场景不断出现。代际、潮流、技术、都市化等是催生新需求的主要因素。

7.全球市场。以前中国民营企业的国际化，基本上是在产业链的中游为大品牌做加工。但现在中国劳动力已经不那么便宜了，劳动密集型产业转移到劳动力更便宜的国家去了，这种趋势是不以人的意志为转移的。在全球产业链重组的大背景下，中国民营企业走向海外，在全球布局价值链，真正在国际市场上销售中国品牌的产品，这是巨大的历史性机会。以前中国制造在本土，未来中国制造在全球，面向世界提供产品。这种波澜壮阔的场景已经出现了。

中国民营企业自身的窘境

中国民营企业的转型压力，更大程度上来自自身的窘境。我把中国民营企业的问题概括为“三窘”。

1.“事”窘。做的事比较“窘”。很多民营企业都处在产业链比较低的层次，低层次主要是指低附加值，处在微笑曲线的不利位置上，而且交易条件也有可能恶化，没有话语权和定价权，容易在应收账款上出现问题。总的来说，缺少技术能力和竞争壁垒，没有有效的要素和手段保护自己。当市场处于扩张期时，还能够获取一定收益；一旦到了市场的收缩期，到了存量竞争时代，就顶不住了。

2.“人”窘。由于工作需要，我经常会到企业去看一看，做一些调研。大部分企业都在向我表达同样的诉求，就是缺少人才：缺少创新型人才，缺少高科技人才，缺少高级管理人才。有些企业可能有一些人才，星星点点，创始团队或者创始人—老板本人，可能是某一方面的专家，但是没有成建制的人才梯队。随着老一代人逐渐退出职场，这些企业的未来发展就会受到较为严重的制约。

很多企业在专业职能、管理体系方面基础比较薄弱，因为过去的成长基本上是老板个人驱动，创新管理、工艺管理、品质管理、营销管理等都比较缺乏，知识型职能如人力、财务、IT等方面就更加薄弱了。

目前有人力资源管理体系的企业不是很多，包括一些已经有了相当规模的企业，人力资源管理也没有形成体系。这样的话企业就容易出现低绩效循环：由于业绩不太好，报酬就比较低，没有竞争力，吸引不了太多人才，整体就不可能变得有能力，低能力就是低绩效。我观察过，有的企业可能一二十年甚至更长时间里都没有打破这样的循环。

3.“我”窘。“我”主要是指一些民营企业的创始人。

一是领导力天花板。民营企业出现了领导力天花板，以前老板凭勇气、凭直觉、凭对市场的敏锐观察，就可以把企业带动起来，现在靠团队，靠组织，靠战略导向下的系统化、结构化的领导行为去获取胜利，就显得能力不足。

二是接班人难题。第一代创始人的岁数比较大了，精力等各方面都开始衰退了，在接班人问题上遭遇难题。民营企业能够解决接班人问题的比较少。首先要有后代，其次后代愿意来接这个班，最后后代还要有管理企业的能力。

三是权、利上的纠结。企业发展到一定规模了，但老板还是一个小业主、小老板的心态，不能有效地授权、分权，不能实现共享，有些舍不得、放不下。

四是到处学习，于事无补。很多企业家也知道自己的一些问题，到处学习，报了各种班，但于事无补，因为学习的方式、学习的方向上都有一些问题。

我把这些现象概括成“三无”，说得有一些刻薄，大家有则改之，不必非要对号入座。

一是无心。使命缺失，心愿不足。企业成长是一个非常漫长的过程。创业之初，可能是凭新鲜、凭兴趣，靠着财富驱动—很多企业创始人有过贫困阴影，率领一群人在市场上披荆斩棘、攻坚克难，最终成就事业。但现在财富自由了，再往前走，一定要有使命驱动。

二是无量。“量”指胸怀，无量就是没有胸怀。我把无量分为三类：分享无量—利益分配上胸怀不够；分权无量—不想把权力分出去，没有胸怀；包容无量—文化比较封闭，适应性、包容性不够，外来人根本待不了。很多民营企业老板下了很大的决心，招来一批又一批外部的职业经理人、技术人员，但是这些人来了走、走了来，一直在折腾。人才、技术没有很好地沉淀下来，而且中间的波折严重妨碍了企业可持续发展的进程。

三是无力。“力”是指领导力。三种领导力—战略洞察力、价值观能力、知识型员工管理力缺失比较多。

投机主义的阴影

在此，我要提醒大家：保持对投机主义的警惕，强调长期价值主义。

投机主义主要表现在以下几个方面：

1.喜欢多元化、扑风口。不能说没有风口，但是风口会越来越少。

2.希望走捷径，毕其功于一役。有些老板为什么到处学习？还是希望走捷径。加上受一些传统文化的影响，把人的“心”的能量放大到极致。把“心”扩展到认知还好一点，如果“心”只是在意念层面，就很难解决问题。走捷径的另一个主要表现就是缺乏耐心，对过程、细节以及持续迭代不感兴趣。

3.感性化。缺乏科学的、细致的思考，凭感觉决策。感性化的另一个表现就是多变，没有定力。

4.不能够驾驭复杂的变量和模型。由于认知上没有深刻的思考，就不能够驾驭复杂的变量。同时，由于科学思维不足，对解决问题的复杂模型也很难理解。以前能做成的事情，现在感觉好难，做不成了。

5.惯性思维和路径依赖。习惯于以往的经验，反正要做，我就是这么一个套路。几十年形成的惯性摆脱起来非常难，比如习惯于做加法，不能做减法，不能够归“空”。

（作者：施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石大师塾首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员）