新经济环境下制造企业财务战略研究

陈雨欣

（四川永贵科技有限公司，绵阳 621000）

引 言

在制造企业中，企业战略能够为财务战略提供科学的依据和指导，在企业战略导向前提下，合理分配工作职责能够帮助岗位人员明确自身职能定位及工作目标，进而促使经营活动的规范开展，加强财务战略管理对于企业的稳健长效发展至关重要。

一、新经济环境下制造企业财务战略和企业战略之间的关系

财务战略和企业战略之间并非彼此独立，二者具有一定的依存性。企业制定科学的战略目标，能够为财务战略制定提供参照。由此可见，财务战略从属于企业战略，二者是包含与被包含的关系。不管是财务战略还是企业战略，其目的都是助力经营战略和竞争战略的实施，因此在一定程度上，二者具有一致性。基于战略体系层面来看，在财务战略的加持下能够保障企业战略的实现，其原因在于不管企业实施哪种战略，都要以资金为支撑和保障。在财务战略的助力下，可以促使资源最优化配置，调整资本结构，并通过资本流动效益实现利润的提升。总体而言，需要财务战略与其他战略保持统一性。

二、制造企业实施财务战略面临的问题

（一）投资战略不合理

在新经济环境下，制造企业不仅要面临国内市场的竞争压力，还要面临国际层面的竞争。要想促使企业发挥财务战略效益，就要注重不断完善并改进财务管理计划，从投资层面入手解决好企业的财务战略问题，如此才能保障企业投资效益的提升。在投资战略计划方面，一些制造企业忽视制订科学合理的财务管理计划，导致的结果就是投资战略、财务分配战略计划在编制过程中出现严重脱节问题，甚至还存在一些企业中途撤销投资的情况，这对产业的发展是非常不利的。对于投资计划来说，若企业在编制过程中没有细化、全面化，将会导致企业投资亏损，这在一定程度上挫伤了企业的投资信心，也加剧了项目夭折的风险。此外，在项目管理方面，一些制造企业不注重创新优化管理模式。在执行扩张型财务战略的前提下，一方面国际上贸易竞争加剧增加企业压力，另一方面还面临技术封锁，这就要求企业调整财务战略模式，确保企业投资战略、资源配置战略、收益分配战略能够稳健执行。然而，结合实际来看，一些制造企业忽视对财务战略进行优化改进，如长期采取扩张型战略，大大加剧了企业的财务风险和经营风险[1]。

（二）融资战略缺乏科学性

制造企业存在融资战略科学性不足的问题，主要是因为企业在财务战略规划过程中，未能全面深入市场进行调研分析，对市场环境了解不足，盲目制定财务战略，从而导致财务战略与企业实际经营发展脱节，因而无法在管理决策中发挥出财务战略的优势。具体体现在以下方面：首先，企业在制定筹资战略的过程中未能考量企业信用情况，并且信用积累不足，从而导致企业融资受阻，无法达到预期的效果；其次，企业在融资战略制定过程中，往往缺乏独立性，单纯地以企业战略为先导，存在一定的被动性，进而出现频繁融资的情况；最后，企业在筹资核算时也存在不规范性，这对企业筹资信用积累较为不利。

（三）分配战略缺乏规范性

制造企业分配战略缺乏规范性、合理性。制造企业在经营过程中具有生产规模大、资产投入大的特点，因此在生产成本的分摊和配置上会存在一定程度的影响，进而影响其内部部门的价值评估，在折旧摊销、生产费用分配等方面均存在配置不到位、不合理的情况。加之在分配利润时，管理层具有绝对支配权，导致利润分配不当，也不利于调动各部门的积极性。例如，对于制造企业的设备折旧，企业往往倾向于事后进行摊销，未能从事前入手，以致不能清晰地明确折旧的直接责任，从而导致成本摊销缺乏合理性，也不能准确客观地反映生产过程中的耗费情况。

三、新经济环境下制造企业财务战略管理的有效策略

（一）做好投融资战略规划，提升效率

在新经济环境下，制造企业要想加强财务战略管理，就应注重做好投融资战略规划，以促使投融资发挥最佳效益。企业要注重制订科学有效的财务管理计划，以实现投融资战略规划编制、财务分配计划编制等，以便能够实现相互制约、相互协调，并以此保障投融资战略规划的科学性、合理性，促使其符合企业的长期发展规划。在投资计划制订环节，对于拟定的投资项目应做好年度收益预测、亏损预测，通过编制科学合理的预算，确保投资项目规范有序管理，避免因管理不当诱发项目风险。此外，企业应建立健全筹资信用维护机制，对于企业的研发、投资等筹资需求，以及自由现金流需求等，要科学合理地进行规划设计，防止出现频繁筹资的现象。针对筹资成本核算不到位、不规范的情况，企业要注重塑造和维护良好的筹资信用形象[2]。除此之外，企业还要注重提升投资收益预算的科学性、有效性，在明确投资项目后，制造企业要做好全面的预算审查，重点要关注项目长期收益情况，做好科学预测研究分析可以选择在项目初期进行调查研究的方式，也可以考虑在项目后期进行调查研究的方式，基于全面了解项目实际情况的基础上，编制更具精准性的投资预算计划，为企业融资战略、分配战略的实施提供保障，从而有效提升财务战略的规范性、效益性。

（二）强化现金流管控

制造企业加强财务战略管理应注重强化现金流管控。一方面，企业要注重现金流预算管控。在管理过程中要严格把控现金的流入和流出，要坚持以预算为现金流管理的导向，做好未来现金使用情况估测分析，在编制预算过程中要以生产、投资、资产经营等业务收入和支出情况为依据，编制出科学有效的收支预算。除了要编制年度预算，还应着重考虑编制月度预算，以便能够为筹资方案、资金调度方案、资金使用方案的制定提供依据和指导。另一方面，要做好现金流量分析。在制造企业经营过程中，要分析判断企业所处阶段，看企业是处于萌芽阶段、成长阶段，还是成熟阶段、衰退阶段，并据此估测现金流量是否合理。在开展现金流分析的过程中，要结合分析所获取的数据与企业实际经营情况对比分析，明确企业所属生命周期，从而更为清楚地掌握企业现金流情况，以便更好地把控现金流。在分析现金流时，企业应考虑分析连续会计年度现金流变化情况，通过观察现金流变化态势，预测企业未来一定周期经营活动所需现金流的情况，以便有针对性地调整经营计划、财务规划[3]。在企业加强现金流管控的过程中，能够通过现金流的预测分析，有效识别和防范企业的债务风险、营运资金周转风险、流动性风险，进而增强企业的风险应对能力和抵御能力，保障经营活动持续稳健开展。同时，在现金流把控过程中，做好现金流量情况分析，并根据企业的战略目标、财务战略合理安排现金配置的时间和数量，促使现金效益最大化，保障企业价值最大化目标达成。

（三）注重运营战略的规划，合理控制运营成本

企业在传统的运营管理模式下，并未立足于战略层面对企业运营管理进行考量，但是在新经济环境下，运营战略在企业经营发展中的作用越来越突出。以企业战略总框架为基础，做好运营战略规划，能够指引运营活动以战略目标为导向，从而促使企业实现经济效益目标，合理降低运营成本。在运营战略规划环节，制造企业要结合自身业务特点，合理制定运营战略，可以考虑选择差异化战略、总成本领先战略。在选择差异化战略时要求制造企业明晰自身产业的特异性优势，或功能优势，或品牌优势，或质量优势，或服务优势。若制造企业选择差异化战略，则势必要增加研发设计等环节的资金投入。虽然会导致产品成本上升，但是由于产品的特异性优势具有一定的市场潜力，因此能够在一定程度上弥补投入的产品成本，采取该战略就要求企业既要合理把控成本，又要注重产品的差异化优势[4]。若制造企业选择总成本领先战略，则要求企业以低成本为着力点，因此制造企业不仅要具备较为先进的技术优势，同时还要具备规模优势，并做好成本费用控制，最大限度地降低产品研发、销售、推广、服务等成本，以保证企业产品在市场同类产品中更具价格优势。采取低成本战略意味着企业在低成本状态下，依然具备获利优势。

（四）健全绩效管理体系，保障战略执行

为保障制造企业财务战略的有效执行，应健全绩效管理体系。第一，注重执行效果考评，在制造企业实施内控管理过程中，财务战略是重要构成要素，因此应提高财务战略管理站位，从思想上转变认知并高度重视，同时强化绩效理念。在设置科学合理的财务战略管理目标之后，要做到合理细化分工，实现责任到岗、到人。同时，要设置科学合理的财务战略管理指标，并将指标纳入考评范畴，对企业财务战略执行效果进行考核评估，以发挥绩效管理的激励性。需要注意的是，在绩效考评过程中，应确保全过程透明、结果公开，从而帮助财务人员明确自身在财务战略实施过程中的定位和作用，调动财务人员参与财务战略管理的积极性。第二，注重执行效果反馈和运用，在企业财务战略管理过程中，通过分析执行效果，能够为后续整改提供依据和参照，可以说这是整改工作开展的出发点，由此可见财务战略执行效果考评反馈的重要性[5]。在完成考评工作之后，应注重编制科学全面的财务战略执行效果考评分析报告，结合分析报告明确存在的差异，进一步剖析产生差异的原因，明确判别财务战略实施过程中的缺陷和薄弱环节，并提出相应的整改方案，以此推动财政战略切实有效地执行，保障其达到预期效益目标，从而发挥绩效考评的导向作用。第三，注重财务战略绩效考评人才机制建设。要想有效地实施财务战略管理绩效考评，要求考评人员充分掌握投资运作、融资运作的能力，并且要具备一定的财务专业能力，以保证在财务战略执行过程中绩效考评能够把握侧重点，从而促使绩效考评更具有效性。此外，在财务战略分析、财务战略制定、财务战略实施、财务战略考评和调整过程中，要注重整个过程考评指标的设计，确保全维度指标相衔接，进而提升绩效考评管理的有效性，助力财务战略有效执行。

（五）科学设计成本资产配置方案

为了建立完善的财务战略体系，制造企业应注重科学合理地设计资产配置方案，以保证资产收益目标实现，进而提升制造企业财务资源利用的效益。

首先，要注重配置的科学性。在新经济环境下，制造企业要实现与大生产的环境相匹配，符合资产大规模投资的行业属性，不管是对生产成本进行分摊，还是对生产成本进行配置，均应以企业的生产流程为依据。为有效解决分配问题，在产品生产过程中要注重识别关键生产环节，明确产出价值和产出效率，从而更加合理地进行折旧摊销，并对生产费用做好分配，以化解企业的分配难题。不仅如此，在利润分配方面，制造企业应注重搭建多主体参与机制，通过多主体统筹协调、合理配置，确保内部成本分配的合理性，从而提升资产收益配置的有效性[6]。例如，在制造企业开展生产活动的过程中，对于生产设备折旧要注重细化落实责任，在企业各部门中对于承担资产设备维护职责的部分，要求适当调高折旧摊销比例，以促使成本摊销更加精准、合理，确保能够更加客观、准确地反映出生产过程中的资产消耗情况。

其次，强化价值链管理，作为制造企业，应合理分析评估关键附加值产品，并针对该类产品设计集中度测算指标，不断改进测评方法，以实现对产品全周期的有效测评，从而确保在产品研发过程中对核心产品能够灵活地把控研发投入周期，并对研发成本的合理规范摊销提供保障。例如，制造企业在新品研发时对于亏损周期要合理预估，并明确盈亏平衡点，为财务战略执行奠定基础，并提供科学的依据和指导。

最后，要注重融资战略与内控相匹配，以促使内控优化。在制造企业实施内控管理过程中，要注重明确财务战略定位，在内控决策过程中要发挥财务战略优势和主导地位，立足于财务层面，结合融资成本、融资债务性、融资权益性等信息，为企业重大事项决策提供数据信息依据，促使企业在内控过程中能够实现信息机制的优化，进而保障企业融资价值的最大化。

结 语

综上所述，制造业是民生之基，属于我国的支柱性、基础性产业，加快推动制造业发展不仅有助于促使国民经济的增长，还能有效扩大就业规模，对于社会发展也具有重要的意义。新时代，伴随着我国经济进入新常态，对于经济发展提出了更高的要求，高质量内涵发展成为主题，如何在新经济环境下发挥制造企业的竞争优势是企业必须关注和重视的问题。财务战略的实施能够增强制造企业的财务能力，保障企业的财务优势，提升企业在经营过程中的系统性、协调性，这对于制造企业的发展至关重要。