业财融合视角下的集团财务共享中心分析

孙建国

（河北高速燕赵驿行集团有限公司，石家庄 050000）

引 言

在当前市场经济高速发展背景下，集团规模在扩张，很多集团为了抢占更多市场先机而实现跨地区经营。面临不断的发展，集团财务管理模式必须实现转型。财务管理作为集团管理工作的核心环节，在当前形势下面临着新挑战。在传统财务管理工作中，各分支机构相互独立，财务人员在管理环节面临一系列问题，无法对各项业务进行有效控制，导致成本增加、财务管理效率下降等。财务共享中心各项工作进行集中化管理，要建立标准化、规范化的管理流程，实现对工作的科学控制，以促进集团财务工作能够为各项管理活动提供必要支持。

一、相关概念

业财融合指的是财务与业务之间实现紧密配合的方式，在财务共享中心下执行业财融合工作，要求财务共享中心充分关注业务流程要点，通过支持和配合业务环节工作，让财务全方位参与到业务管理工作中。通过业财融合的模式，财务共享中心能够解决闭门造车的问题，全方位支持各分支机构的工作流程。

二、业财融合视角的集团财务共享中心问题

第一，信息系统不完善。在实施业财融合的环节中，要形成完善的信息系统对各项工作进行处理。但是，部分集团的信息系统建设相对滞后，没有构建完善的信息系统对各项工作进行控制。在财务共享中心建设过程中，很多集团内部存在信息孤岛，信息无法实现一体化整合与及时衔接，信息传递速度慢，很可能产生信息传递不及时而导致财务无法为业务及时做出决策的问题。第二，组织架构不完善。在业财融合的模式下实施财务共享中心建设，要形成完善的组织架构对各项工作流程进行处理。但是，部分财务共享中心组织架构建设相对滞后，没有通过共享中心对管理流程进行系统性控制。很多财务共享中心在组织架构建设环节中过于关注核算管理，忽视了业务管理，财务共享中心的组织模式难以为业务工作提供有价值的支持。第三，人员素质相对较低。部分财务共享中心的人员仅由各分支机构的核算人员组成，没有具备业务工作能力的复合型人才，相关人员工作能力低下，影响了财务共享中心业财融合工作的开展。第四，主要流程建设存在问题。财务共享中心的主要流程包括应收、应付、费用报销等，在业财融合模式下，应该对主要流程进行重构，通过转变主要流程的管理模式，让财务共享中心为业务工作的开展提供支持。但是，部分财务共享中心在建设过程中，人员的能力相对不足，影响了财务共享中心管理体系的开展。

三、业财融合视角的集团财务共享中心建议

（一）健全信息系统

在财务共享中心建设模式下，应高度重视信息系统的应用。财务共享中心作为数据集成中心，在应用环节涉及信息技术的应用。只有系统得到规范建设，才能提高财务共享中心的管理水平。首先，优化技术层面的建设。财务共享中心在信息技术建设环节，要投入大量的资金开展研发，确保财务共享中心在运转环节，服务器、硬件、软件等能够得到高效、规范处理，实现对各类数据的集成、传输、储存等。其次，优化财务共享中心信息整合体系。在财务共享中心管理的环节，要高度重视系统对各项工作的整合。财务共享中心通过应用BIP 管理模式，在建立完善的技术服务模式基础上，让企业各类信息实现全方位集成控制，有效提高了管理活动的规范性。企业通过BIP 的应用，重构企业精细管理流程，以大数据为载体，对业务事项、会计事务、事项分录三层架构进行管控。借助BIP 的管理模式，能够让企业重构业财融合体系，促使企业实时管控业务环节，有效控制业务流程的风险。例如，在BIP 应用过程中，能够基于特征管理实现对客户订货需求的动态描述，帮助企业实现精细定价与精准生产，并对相关信息进行精细管理和核算，让企业达成精细化管理的目标。在BIP 的平台上，企业相关人员可以随需、随时、随地开展工作。BIP 采用新一代IT 架构，降低了IT 的部署、应用和运行成本，让管理流程高效化、规范化，为财务共享中心的业财融合提供支持，促进财务及时掌握业务工作状态，并调整对业务工作的决策方案，达到合理分配集团内部资源、优化管理模式的目标。再次，优化财务共享中心服务层面建设。财务共享中心要对各类数据进行分析与处理，同时为管理层提供合理的决策。因此，财务共享中心在服务层面，要通过对各类信息进行加工、整合、处理，确保财务共享中心能够提高管理效率，促进财务共享中心实现发展。最后，财务共享中心在服务层面要对各类信息进行处理，获取对集团有价值的信息，并对信息进行传递，确保信息能够得到实时管理。

（二）完善组织架构

第一，调整财务共享中心的组织架构。长期以来，很多集团财务共享中心的组织架构都侧重于实施核算会计的模式，忽略管理会计工作建设要求。在当前时代下，集团要实现业财融合，就要高度关注财务共享中心对业务的支持。财务共享中心不仅要处理集团内部的各类财务活动，还要处理各类非财务信息，财务信息和非财务信息的协同管理效果直接决定了集团各项工作实施情况。因此，集团通过规范组织架构开展各项工作，在财务共享中心建立业财融合的模式下，除了负责核算共享，还应该建立战略财务和业务财务，负责对财务共享中心的战略和业务提供相应支持，让财务共享中心参与到业务端和战略端，支撑集团战略落地及业务执行。通过让各板块实现各司其职，形成协作与分工能力，让财务工作能够形成对各项工作的科学管理。首先，战略财务要站在集团整体视角，关注集团全局，结合集团的发展规划，分析集团管理工作流程中的整体控制标准及工作要求，促进集团实现长期发展的目标。战略财务能够给集团的管理者提供战略方面的决策建议及整体性的管理建议，确保所做的各项工作决策都更加符合集团发展方向，形成对集团整体统揽全局的作用[1]。其次，业务财务要负责参与业务的第一线，深入业务部门，结合业务工作实际情况为业务工作提供支持，减少财务与业务之间信息不对称的问题。通过让财务与业务实现配合的方式，让集团财务有效执行业务各项工作决策，实现对集团工作流程的模块化加工处理及规范集团工作体系。再次，集团的共享财务主要是对集团各项信息进行核算的主体，集团的核算信息要得到规范化建设。通过对各类信息进行集成管理，提高工作效率。在财务共享中心转变职能体系之后，各级主体之间各司其职。同时，集团要在各部门进一步细化具体工作，让集团工作体系细化。例如，在集团业务财务部下设消费者财务部、平台体系财务部、供应链财务部等，负责支持集团的业务管理工作，为业务环节各项工作建设提供支持。

第二，合理配置财务共享中心各岗位。财务工作中心建设要求财务人员全面参与到对业务工作流程的配合及支持环节。在业财融合的背景下，要求财务共享中心有更多核算人才。但是很多集团在财务共享中心建设环节，财务人员主要是核算型人员，缺乏财务分析、风险管理等方面的人员，容易导致财务共享中心业财融合无法得到有效建设。为了落实业财融合建设要求，财务共享中心在未来发展环节应该将风险管理、财务分析、系统维护等方面人员作为重点，精简基础核算人员，让更多人员能够参与到业务的管理环节中。通过构建更加科学的组织架构体系，调整人员的比例，促进财务共享中心实现业财融合的目标。

（三）提高人员素养

在业财融合背景下，集团的财务共享中心人员能够为集团各项工作提供必要的支持。财务共享中心的人员不能仅负责核算职能，更要有专业的人员负责全方位参与到对业务环节的支持及管理领域，相关人员要掌握系统应用的要求，在构建财务共享中心模式下，各级人员要形成综合能力。为了确保财务共享中心符合要求，集团要通过内部招聘、外部招聘相结合的方式，优化资源配置，提高人员素养[2]。首先，优化内部招聘。财务共享中心在内部招聘环节，要形成完善的管理制度，包括通过自我报名、公司推荐等方式招聘能力强的人才，相关人员在经过考察、面试等程序之后进入财务共享中心，从而提高财务共享中心管理水平。其次，积极开展外部招聘。财务共享中心在人员管理环节，通过合理的外部招聘模式，能够提高人员的整体素养。在执行外部招聘环节，要按校招和社招相结合的模式开展招聘。在社招环节，要重视对人员综合能力的考察，确保相关人员具备专业素养，了解财务共享中心管理模式，能够为财务共享中心建设提供必要支持。

（四）推进主要流程建设

在财务共享中心对业务进行管理环节，要让其主动参与到流程重构的过程中。通过全面支持应收、应付、费用等环节，为业务工作的开展提供支持。财务共享中心通过将基础业务流程纳入业务控制环节，能够大幅提高业务管理工作效率及促进业务工作实现转型。

第一，实现对流程的重构。在财务共享中心开展各项管理环节，应实现对业务流程的重构，结合不同业务流程的特点，关注业务活动规范性，提高流程合规性。通过实施对业务活动的审批，严格监督各项业务情况。第二，对应收业务流程进行重构。应收账款管理作为业务管理工作中的重点，在业财融合管理模式下，由财务共享中心对应收业务环节进行处理的方式，能够对应收账款管理进行高效控制。应收账款的业务流程包括接受订单、开具发票、信息处理，客户向各子公司销售部门下达订单及签订合同后，销售部门向客户完成发货，由子公司的财务部门核对订单信息、合同信息，核对无误开具发票，并将应收账款的相关业务事项信息录入信息系统，上传至财务共享中心。财务共享中心在收到相关应收账款信息后，在系统中核对合同、订单信息等，核对无误生成应收账款凭证，之后要求客户将资金转入集团账户。当银企直联系统收到客户款项后，核销应收账款。财务共享中心对应收账款业务流程进行处理的环节，除了对核算流程进行自动化管理，还应该对应收账款过程进行控制，包括开展授信、监控应收账款账龄等。财务共享中心对各类客户信息进行分析之后，要了解客户资金状况、付款能力等，结合客户的信用信息开展分析。对于老客户资料，要分析资信情况是否下降。通过关注客户的主营业务信用情况等信息，将不同类别客户划分信用等级，并根据不同客户信用等级制定相应的收款政策，确保所有客户都能够得到规范管理。如果客户未按照预期的要求及时付款，则由财务共享中心的催收小组进行专门催收，提高收款的严肃性。第三，改进应付账款流程。应付账款流程作为财务共享中心频繁的流程，涉及对各子公司采购活动的处理。子公司在实施采购环节中，包括获取供应商发票、录入信息、财务共享中心支付。子公司的仓库在收到供应商货物后，对订单数量、合同信息等进行核对，核对无误后在系统中确认收货。财务部门对获取的入库单、发票等信息进行审核，之后通过影像扫描系统上传至财务共享中心。财务共享中心检查各类信息是否合理、准确，检查无误后生成应付账款凭证，并结合不同供应商实际情况选择合理的付款时间，在付款期限内通过银企直联系统完成支付，并由系统形成凭证[3]。第四，优化费用报销流程。在财务共享中心管理模式中，费用报销作为财务工作中较为重要的流程，存在重复性强、审批烦琐、报销业务量大、工作时间长等一系列特点，审批程序的问题很可能导致管理效率下降。财务共享中心能够有效提高费用报销流程效率。在构建财务共享中心之后，员工在线提交申请，无须填写自己的姓名、部门等信息，只要登录信息系统，相关信息就能够自动生成，员工根据费用报销系统的项目模板填写费用报销数据，并在系统中检查相关账户信息等事项，确认无误后提交至子公司财务人员进行审批，子公司财务人员审批之后，上传至财务共享中心。对于审核通过的报销申请，财务共享中心借助银企直联系统完成付款。另外，为了提高财务共享中心各类费用报销流程处理效率，财务共享中心可以根据不同业务类型或不同区域子公司来划分费用报销审批的人员，相关人员长期处理同一类型的业务，能够正确掌握业务情况，有效提高费用报销效率与质量。

结 语

在我国经济不断发展的背景下，越来越多大型集团诞生。大型集团在发展过程中要实现降本增效，就要高度重视财务共享中心建设。在当前时代下，我国高度强调业财融合工作要求，业财融合视角下财务共享中心建设能够让财务从业务角度分析与解决问题，提高财务共享中心对各项工作的管理能力。基于此，本文探讨业财融合视角下的财务共享中心建设，对于财务共享中心转变管理流程与优化工作模式具有一定价值。未来，财务共享中心在建设环节要进一步结合本文探讨的相关要点优化管理体系，为财务共享中心各项工作的开展提供必要支持。