财务共享中心建设对工业企业绩效影响研究——以TCL 公司为例

王巍巍

（西藏民族大学财经学院， 陕西 咸阳 712082）

0 引言

20 世纪以来，企业规模不断扩大，人员数量不断增加，但人员管理的问题也逐渐出现；分公司等独立的财务团体无法实现财务统一，让企业的期间费用不断地增加、企业财务处理的效率降低，如何对企业的财务进行处理，降低财务成本成为难题。通过文献梳理研究发现，Robert[1]提出共享服务是企业从低层次结构和分散管理模式中获得竞争优势的一种新型管理理念；Bergeron.Bryan[2]认为，在财务共享中心的建设和运作过程中，还需要充分利用新技术，如人工智能、大数据、区块链等，提高共享服务的智能化和数字化水平，增强共享服务的核心竞争力；2014 年赵晓玲和丘云琳[3]以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。所以企业建立财务共享系统在一定程度上能给企业带来效益。

1 案例分析

1.1 公司背景

TCL 公司2004 年1 月在深交所主板上市2004年开始建设ERP，公司生产管理进入信息化时代。2010 年，TCL 公司已开始初步规划财务共享事宜，但彼时难点重重。后来2013 年左右实现全球ERP 系统整合，并开始搭建财务共享；经过近3 年的努力，在2017 年实现TCL 公司电子国内业务全面共享。

1.2 财务共享转型动因

公司信息化水平低，缺乏数据管理。整体信息化基础较差，全集团共用系统很少，除了EBS 核算系统、E-HR 人力系统外，几乎很少有集团统一使用的系统，有很少板块实现应付和财务对接，大部分业财一体化程度不高，应收、资产、总账业务几乎都为线下。影响数据准确性与及时性，财务工作繁重，可追溯性弱，限制业财分析深度。

设立财务共享中心可提升企业财务高效运作，财务共享服务中心有利于企业降低运营成本。实现财务共享以后，企业的财务处理效率大大提升。价值创造方面，预算会结合滚动预测自动进入财务共享平台，共享平台管控所有的费用，节省成效显著。

1.3 TCL 公司财务转型成果

业务上的减负，在共享之前每个产业财务人员都承担了大量的核算工作，财务核算工作占据了80%的工作量，也就是说财务人员根本没有精力去做业务分析。在共享中心上线后，把这部分工作进行了剥离，前端的财务人员会更关注于业务的做账以及对业务的支持、预算的管理和分析上，直接能够帮助业务去创造一些价值，给前端减负。

流程的高效与规范，把一些重复工作通过技术手段，比如OCR 加一些智能规则应用，把它规则化、自动化，代替人工来审核，只让人工去关注一些异常问题，不仅加快了付款的速度，还提高了安全性。

2 TCL 公司建立财务共享对企业财务绩效的影响

随着时代的发展、传统绩效评价方法存在着缺点、所以通过对传统财务绩效指标和改进的EVA 经济增加值研究能更好地研究企业的绩效指标。

2.1 传统财务绩效指标分析

通过对企业盈利能力指标进行分析发现，从2018年起企业的毛利率资产报酬率与资产收益率在波折中上升，总体上企业的盈利能力在不断的上升。

对营运能力进行分析发现，企业的资产周转率维持在0.5%～0.6%左右，说明TCL 公司科技资产周转率还有待提高。企业的应收账款周转率在近三年都在7.8%以上，说明近几年企业的应收账款回款率比较好，而企业的存货周转率维持在3%左右是比较合适的，而TCL 公司的存货周转率较高说明企业存货周转能力比较差。

TCL 公司流动比率和速动比率资产报酬率等进行分析能发现，企业的流动比率维持在1%左右，说明企业的资金利用效率不强，企业的偿债能力不强。通过对现金流量比率进行分析我们能发现企业的现金比率在20%以上，说明企业的现金获利能力较好，但2021 年企业的现金比率较高会导致企业机会成本增加。

通过分析能发现，近几年企业的利润增长率和总资产增长率在逐步的提升，企业的经营状况也在不断地变好，但是由于2022 年全球经济的下滑和半导体行业的不景气导致企业的营业利润率有所下降，但是总体上来说企业的利润仍在增加的。

2.2 EVA（经济增加值）绩效方法分析

EVA 是一种新型的计算企业价值增量的方法，即税后的净利润扣除权益类资本的成本。EVA 对机会成本的扣除使得其具有经济利润的性质，也就是一个企业真正创造的价值。所以用EVA 方法测算企业实行财务共享模式后给企业带来的经济增加值。

1）计算出企业税后净利润：税后营业利润调整计算=（利润总额+财务费用+资产减值损失+研发费用+利息支出+汇兑损失+营业外支出- 营业外收入- 公允价值变动损益-EVA 税收调整- 递延所得税资产增加额- 递延所得税负债增加额）×（1- 所得税税率）。

2）计算企业资本总额先从企业年报中找出对应年份的数据，然后也按照下方公式计算：资本总额计算=平均负债和所有者合计- 应付票据- 应付账款- 应付职工薪酬- 预收账款- 合同负债- 应交税费- 其他应付款- 其他流动负债- 平均在建工程。

3）计算加权平均资本成本率=权益资本成本率×权益资本占比+债务资本成本率×债务资本成本率。

4）计算EVA=税后净利润- 资本总额×加权平均资本成本率。

通过对企业EVA 值进行分析发现企业的每年经济增加值是逐渐上升的，说明企业建立财务共享中心在一定的程度上，不仅能减少企业的人力资源成本，能减少企业的运营成本，也能间接的提升企业的经济效益，所以企业实行财务共享模式是有效的。而实际上企业的净利润忽视了所有者投入的权益资本容易高估企业的利润，而EVA 调整了部分会计科目让测算更加准确。具体见表1。

表1 EVA 估值结果

3 企业财务共享中心建设存在的问题及解决策略

3.1 企业建设财务共享存在的问题

3.1.1 标准化建设较难

标准化是财务共享推进的前提，华为在90 年代就推进了 “四统一” ，美的推进了 “632 工程” ，统一会计科目，统一编码，统一系统，前期做了很多工作才开始建立共享。TCL 公司是边实施财务共享边按产业来统一规范的，相对而言难度会大一些。但经过财务共享业务的拓展，已对会计科目、会计核算及核算规则进行了统一。

3.1.2 缺少高端人才人才

TCL 公司财务共享服务中心的定位是五大中心：服务中心、处理中、数据中心、人才中心、知识中心。TCL 公司财务共享中心是整个TCL 公司财经体系的黄埔军校，招的都是985、211 院校本科生甚至海归硕士，但财务共享中心的业务运作都是基础交易，人才的输出与流动是一种常态，不可避免地会对业务拓展和共享的内部运营产生一定的影响。这在行业中普遍存在，但在TCL 公司财务共享内部运营的过程中尤为突出。人才培养、人才输出和内部的运营如何兼顾也是一个难点。

3.1.3 系统再造流程复杂

很多企业是根据业务形态、业务场景来建系统、建流程、建规则、建标准，基于前期授权经营，TCL 公司的业务系统是相对独立的、所以要打通业务系统和流程也是相对困难的、所以对于TCL 公司的财务共享系统顶层的设计和构建非常重要。

3.2 问题解决策略

3.2.1 设立统一的流程和制度

对于TCL 公司授权经营的方式、各个标准和系统独立，所以当前的首要就是建立统一的财务和业务处理流程和制度标准、通过在相关会计制度下，设立统一的财务制度、会计科目和会计报表、财务处理流程。只有统一的流程和制度人员才能根据流程进行标准的处理，能极大地减少财务人员对业务的再次整合。其次、职工通过学习标准和规范可以掌握如何处理此类问题、不需要每次遇到问题都不知道该如何处理。所以建立标准的财务管理制度能让财务处理效率大大提升，也能降低财务成本。

3.2.2 按需定岗、加强培训

TCL 公司在实行财务共享后、需要对企业的财务人员进行调整，合理安排人员、对于处理基础交易的人员由于操作简单、专业性低可以通过简单培训即可上岗。其次、对于处理财务专业类和决策类人员、由于此类工作专业性技术性较强的工作、在财务工作中至关重要，所以需要企业通过去招聘一些有经验的专业人员再通过培训、让这些成员成为综合素质较强专业性较强的人员、通过建立人才库储备人才、以免出现岗多人少的局面。

3.2.3 系统流程优化

企业可以通过学习优秀的专业管理经验和技术，对企业的业务处理流程优化和改善，对原先的组织进行改变，让企业的物质资源、人力资源、财务信息进行重新变革，对于一些不能提供增值的部分进行削减来减少企业负担，再对企业的业务流程进行创新性变革，提升流程的统一标准性，提升财务人员的服务质量。进而提升企业的财务管理效率，从而降低企业的成本。

4 结语

我国进入快速发展时代、企业的财务改革升级成为趋势，通过对国内外专家学者的专著研究以及国外先进的财务共享管理经验的进行研究，发现企业建立财务共享能优化企业的财务信息系统能实现业务财务金融流程的一体化，极大提高企业的财务处理效率、降低企业的财务成本。当然，建立财务共享系统需要一定的成本，对于中小企业来说如何建立财务共享中心还需要进一步的思考。