构建“四全”管理机制 筑牢安全生产第一防线

▊ 文/邹丽丽

“四全”管理，即全面预算管理、全面风险管控、全员绩效考核、全面市场化运作

班组是企业生产组织环节的最小“单元”，也是企业安全生产、经营管理的最基层组织。山东能源鲁西矿业有限公司立足于“保安全、保接续、保效益、保稳定”工作目标，围绕“矿井增效、岗位增值、员工增收”主题，构建了全面预算管理、全面风险管控、全员绩效考核、全面市场化运作“四全”管理新机制，推动建立“四全”管理入班组、到岗位运行体系，把班组建设成为保证安全、提升效益、维护公平、化解风险、推动发展的前沿阵地，为矿井安全稳定、和谐发展提供全方位的支撑和保障。

一、实施背景

鲁西矿业公司是山东能源集团深入推进国企改革三年攻坚行动、实施产业区域整合成立的第一家区域公司，重组了5个矿业集团的部分企业，所属单位25家，从业人员近3万人，共有1357个基层班组。

随着企业管理的不断深化和当前用工形式的变化，对企业发挥基层班组建设的作用提出了新的要求，主要表现在如何解决重生产、轻安全的问题，如何统一班组长、班组成员分配制度，如何提高班组长及班组成员的综合素质和大局观念，如何健全班组管理体系等。针对当前基层班组管理现状和班组建设对安全生产经营工作的重要作用，要进一步提升企业核心竞争力，必须要推进班组建设，关注员工成长和发展，提高员工综合素质，夯实矿井管理基础，提升企业综合管理水平，实现矿井持续稳定健康发展。

二、主要做法

1.树立新目标，确立新理念，切实增强“四全”管理入班组、到岗位的全员认知认同

“四全”管理作为四个相对独立、自成体系，又互相联接、融合补充的管理方法组合而成的科学管理体系，是指导安全、生产、经营管理工作的基本原则和推动企业内涵式发展、提升经营绩效的根本保证。因此，要将“四全”管理入班组、到岗位作为优化管理质量、提升管理境界的重要抓手，持续强化教育培训和文化引领，加大“四全”管理理念在区队、班组的培育和渗透，并进一步规范体系流程、作业标准和保障机制，将“四全”管理真正融入安全生产经营全过程，灌输到全体员工的内心深处，使其成为员工思想上的定势、价值上的取向、行为中的规范。

具体来说，要坚持“一脉相承，创新发展”原则，将“四全”管理入班组、到岗位作为班组建设的延伸和发展，作为深化和践行矿井文化理念的载体和平台。要坚持“以人为本，固本强基”原则，立足于铸魂育人，统一思想认识，提高岗位技能，激发班组活力，推动文化管理与班组管理的融合统一。要坚持“贴近实际，务求实效”原则，围绕班组中心工作和薄弱环节，找准切入点，建立与班组相适应的建设模式。要坚持“典型示范，以点带面”原则，从采煤、掘进、辅助三个专业，选定综采、掘进、皮带工区等基层单位班组进行试点探索，总结经验做法，提高理性认识，推动全面开展。

2.适应新要求，建立新机制，全力推进“四全”管理入班组、到岗位保障机制建设

基于全面预算管理，构建责任目标成本保障机制。按照矿井、区队、班组“三个责任中心”的定位，明确利润控制、成本管理、费用落实三个层次的责任主体，形成了决策、控制和贯彻执行三个成本控制子系统，将材料费、电费、维修费、工资等成本项目作为重点，全部分解到区队、班组和岗位，将全面预算管理延伸到基层，增强全员成本意识，提高预算的准确性，强化执行的严肃性，加强考核的严格性，锁定了目标成本。

基于全面风险管理，构建风险内控保障机制。坚持“控风险就是增效益”的理念，突出以安全风险防控为重点，全面兼顾工伤保险、工资分配、法律合同等风险，理顺业务流程，规范管理制度，建立以风险为导向的内控评估机制，将风险管理及内部控制理念贯彻到工作流程和岗位职责中去。在安全风险防控方面，与“四反一除”活动和“三个专项整治”相结合，坚持“N”个细节排查，推进“三零”班组创建，夯实基层安全基础，打造本质安全岗，培育本质安全人。

基于全面市场化运作，构建内部经营承包保障机制。坚持“倒排成本，分级承包，绩效考核，一票否决”的原则，将“四全”管理与原有经营管理方式有效对接，进一步健全专业副总、区队长、班组长、员工四级经营承包机制，推行职能部门绩效量化考核，构建自上而下“层层包”、自下而上“层层保”的经营包保体系，真正形成了风险共担、成果共享的利益共同体，营造了“人人都是经营者，岗位就是利润源”的良好局面。

基于全员绩效考核，构建绩效考核分配保障机制。推行全员绩效工资考核，建立专业副总、区队长、班组长、员工四级安全绩效工资考核体系，实行安全、成本指标“一票否决”考核，加大安全责任追究和奖惩力度，突出风险收入机制建设，逐步形成了依据责任、风险和贡献的大小决定绩效考核结果的激励与约束机制。

3.锁定新任务，强化新举措，全面构建实施“四全”管理入班组、到岗位“3241”管控体系

“四全”管理作为一项复杂的系统工程，需要一个规范的管理机制来指导操作和保证实施。结合矿井实际，鲁西矿业从组织实施、环节流程、节点控制、闭合考核四个方面入手，形成了“3241”工作模式，确保“四全”管理纵深推进。

“3”，就是构建矿井、区队、班组三个层面的责任中心，确保“四全”管理推进实施。立足于矿井层面，构建安全生产经营控制中心；立足于区队层面，构建目标分解落实责任中心；立足于班组层面，构建现场操作执行责任中心。

“2”，就是抓住班组预算、岗位落实两个关键节点，抓牢“四全”管理“牛鼻子”。由于班组是最基础的生产单元，担负矿井各项安全生产经营指标的完成，所以首先要抓实班组预算环节；其次要抓实岗位落实环节，以班组预算为基础，分解确定各岗位安全、生产、经营、质量责任目标，将当班重点工作任务、操作标准、安全隐患排查、材料预算、工程质量、煤炭质量等指标分解到岗位、落实到人。

“4”，就是突出四个管理重点，确保“四全”管理各自主体功能有效发挥。全面预算管理要突出“预”，以成本管控为重点；全面风险管理要突出“防”，以安全风险管理为重点；全员绩效考核要突出“数字量化”，以全员结构工资考核为重点；全面市场化运作要突出“机制流程”，以实现机制对接为重点。

“1”，就是依靠岗位价值核算一条主线，将“四全”管理融合串联为一个有机整体。“四全”管理入班组、到岗位的最终成效，就是要体现在“矿井增效、岗位增值、员工增收”上。

三、实施效果

1.实现了矿井增效、岗位增值、员工增收

以岗位价值核算为主线，将四个管理体系及内部控制理念在班组层面全面落地，贯彻到工作流程和岗位职责中去，按照“谁分管、谁负责，谁使用、核算谁，谁负责、考核谁”的原则，通过岗位绩效考核，实现了人人、事事、处处有标准、有考核、有奖罚的闭合管理，从而将四个独立的管理体系融合为一个有机整体，做到了隐患不排除不生产、现场不安全不生产、措施不到位不生产，保证了矿井增效、岗位增值、员工增收目标的实现。

2.开创了区队班组建设新局面

从基层看基础，通过完善机制体系、深化自主管理、提升人员素能、注重关怀激励、浓厚文化氛围等有力举措，区队班组建设蓬勃向上，班组长彰显了“硬核”力量，形成了抓班组就是抓安全、保效益、强管理的合力。

3.坚定了主业精强高质量发展主线

通过发挥“四全”管理效能，企业涌现了大批先进典型。通过表彰先进典型、对标交流学习等，激励和引导公司上下进一步转变理念，凝聚发展共识，以先进为榜样，用心工作、奋力拼搏、锐意创新，开创了“主业精强、优质示范型”矿业公司发展新局面。