国有企业全面预算管理优化策略研究

郭韩性

（四川福蓉科技股份公司，成都 611230）

引 言

在当前新时代背景下，国有企业促进经济改革的作用愈发凸显。“一带一路”倡议的实施，推动着国有企业逐步走出国门，在内外部日趋激烈的市场竞争环境下，国有企业想要维持自身收益及发展稳定，就必须重视全面预算管理，尽快解决全面预算管理工作中遇到的问题，确保全面预算管理目标与企业整体的战略发展目标保持一致，充分发挥全面预算管理应有的作用。

一、全面预算管理的概念

一般情况下，全面预算管理主要是指企业为了实现对经营环节各项业务活动的有效管控而进行的预算编制、执行、调整及考核等全过程管理。基于全面预算管理的全面性，其需要覆盖国有企业全部生产经营活动，而不仅是简单的财务预测，要利用预算管理实现对各项经营活动的管控，并组织企业内各部门人员共同参与[1]。

二、战略导向下国有企业全面预算管理的必要性

基于战略导向，国有企业全面预算管理体系的构建对于其维持稳定发展具有十分重要的意义。战略主要是指国有企业管理人员为了推动一段时期内整体发展目标实现制订的计划，业务拓展、经营模式创新、品牌形象树立等都属于战略发展的内容。战略发展具有一定的长期性特征，其是国有企业一段时期内想要实现的最终发展目标。但由于市场经济环境一直处在不断变动的状态，因此其在制定战略目标时也需要进行实时调整。

执行力是国有企业战略管理工作的关键，预算执行手段、条件在很大程度上直接决定了预算管理的最终效果。全面预算管理的概念最早是由西方国家提出的，主要是对政府部门的各项费用支出进行合理管控，并随着其不断发展和完善，逐步在企业中得到广泛应用。随着信息技术不断发展，各国有企业在其所处的经济环境中逐渐面临着越发激烈的市场竞争局面，为了进一步提高竞争水平，国有企业逐渐加强了对财务活动的管控，并利用全面预算管理，协调各部门工作开展。根据全面预算管理的内容，对各部门的工作完成情况实施有效的评价，为推动预算评价和激励工作开展奠定了良好的基础[2]。

国有企业全面预算管理具备能量化和短期性特点，在编制时需要符合企业整体的战略发展需求。通俗地解释，预算编制相当于一个游戏中的基本规则，国有企业的各项经营活动都应在这项规则下开展。站在企业发展的角度，战略导向下的全面预算管理编制能够确保国有企业各部门工作的开展都严格按照战略计划进行，实现战略目标与各部门工作的充分融合，进一步明确企业的发展方向。站在业务活动的角度，全面预算管理能够明确划分各部门在战略发展环节的工作职责，确保相关人员能够明确自身的工作任务，以便于在出现问题时有效追责，因此全面预算管理与企业的战略发展属于相辅相成、相互制约的关系，国有企业以战略发展为导向开展全面预算管理工作十分必要。

三、战略导向下国有企业全面预算管理遇到的问题

（一）预算管理组织不够完善

全面预算管理工作的一项基础内容就是全面预算管理组织架构，但部分国企的相关工作仍存在一些问题。例如：部分国有企业内部管理人员并未认识到全面预算管理的重要性，认为其是财务部门的工作内容之一，直接交由财务部门负责；部分国企并未成立专门的预算管理委员会及办公室，使得全面预算管理工作无法充分发挥其权威性作用；一些国有企业内部现有的预算管理制度仍有待进一步完善，无法对预算执行的各个环节实施有效管控，预算执行缺乏完善的制度依据。

（二）预算编制未结合企业的战略目标

首先，国有企业制定的预算目标与战略目标并未充分结合。从组织架构的层面来讲，国有企业内部各部门人员往往更多地将关注重点放在了自身工作职责的完成方面，但在全面预算管理工作落实环节，企业中层员工并不能准确划分企业的战略目标，无法实现预算目标与战略目标的相互融合。从时间跨度层面来讲，企业应根据战略计划明确整体的预算目标，并对下一年度的预算目标进行合理划分和调整。很多国有企业虽然制订了较为完善的战略发展规划，但在实际的预算分解时并未综合参考战略目标需求，导致很多预算编制过多地放在了短期利益获取方面，缺乏对长期战略发展指标的关注[3]。

其次，现有的预算指标并未体现战略发展的全局性。很多国有企业在应用全面预算管理工作时往往会存在仅用财务指标对企业的经营状况进行评价的情况，并未综合考虑各项非财务指标，且一些国有企业领导层人员并未关注全面预算管理体系的构建工作，仅由财务部门负责，在设置预算指标时也会更多地放在财务维度，导致设置的预算指标无法体现全面性特征，很难准确反映国有企业现阶段的实际状况，全面预算管理的管控全局的作用无法得到充分的发挥。

最后，预算审批流程不够标准。很多国有企业现有的预算审批工作都是通过董事会下发预算编制通知，由预算管理人员主导，由财务人员执行编制并上报结果进行审批，这样虽然能够达到节约成本的目的，且工作效率较高，但由于财务部门在填制预算指标时并未充分了解业务部门的实际情况，存在一定的主观性弊端，预算指标与战略发展目标不匹配，影响企业战略发展目标的落实。

（三）预算执行与战略目标偏离

一方面，预算执行的反馈不够准确。很多国有企业在经营环节都存在一定的海外项目。在不断变动的市场经济环境下，受汇率变化及通货膨胀等因素的影响，预算执行往往需要面临各种各样不确定的因素，影响预算结果的准确性。且部分国有企业对预算结果的反馈工作不够重视，并未定期制定预算执行反馈报告，将关注重点放在了前期编制等方面，导致预算管理工作偏离实际、流于形式等问题时有出现，预算执行不够灵活，无法保障最终的预算执行结果。

另一方面，对预算执行的监督主观性较强。很多国有企业在执行预算时由财务管理部门进行监督，内部审计部门很少主动参与其中，部分国有企业将财务管理部门作为预算跟踪管理的主要机构。但由于财务管理部门也属于重要的预算执行主体，因此其在监督工作中容易存在较强的主观意识，最终造成预算失控。且监督机制缺失还会导致国有企业对各部门的预算执行管控较为滞后，对其中存在的执行偏差无法及时发现，不能充分发挥预算监控作用。

（四）预算考评和激励措施对战略目标未起到推动作用

一方面，预算考评缺乏科学的标准。国有企业建立预算考核制度的主要目的是对员工的工作业绩进行科学、客观的评价，以激发员工的工作积极性。但目前仍存在部分企业内部现存的考评和激励制度很难达到这一目标的现象。国有企业在制定预算目标时并未综合考量项目实际进展，仍以“时间过半，任务过半”为最终的考核标准，且设置的考核指标较为片面，仅限于对年度财务指标的完成情况进行考核，并未综合考虑非财务指标，造成最终的预算考评不够科学[4]。

另一方面，预算激励制度缺失。部分国有企业现阶段尚未建立完善的预算激励制度，无法满足企业战略发展的需求。这主要表现在国有企业往往仅在年末对各部门的工作完成情况进行考核和奖惩，在年度预算执行环节缺乏有效的激励措施，事前激励不足，导致员工的工作积极性不高，容易造成预算执行偏差。

四、战略导向下国有企业全面预算管理的优化策略

（一）以战略为核心，优化预算管理组织环境

首先，要完善现有的预算组织架构。健全的组织架构是国有企业全面预算管理工作开展的一项基本要素，因此国有企业的领导层人员应对此加以重视，尽快建立完善的预算管理委员会，并由领导层人员及各部门管理人员共同参与管理，完成对预算的编制、执行和考核等工作[5]。

其次，应重视整体战略发展目标的落实，优化内部资源配置，站在长远发展的角度，明确国有企业的发展重点，全面落实企业战略管理要求。

最后，在构建全面预算管理体系时，应确保其严格遵循政府层面的管理要求，完善预算绩效考核制度，实现对预算编制、执行、考核全过程的管理，为全面预算管理工作的开展营造良好的组织环境。

（二）以战略为导向，开展预算编制

首先，应确保预算目标与国有企业的战略目标相结合。企业预算方案的合理性受到战略目标明确性的直接影响，因此国有企业应站在整体发展的角度，制订科学的预算编制计划，确保编制内容符合战略目标的要求。同时，还应定期组织相关人员参与预算管理知识学习和培训工作，帮助其树立良好的全面预算管理意识，充分认识到全面预算管理的重要性，增强员工的综合能力，以便于为全面预算管理工作提供更高质量的服务，保证预算管理目标与国有企业的战略发展目标有效对接。

其次，确保预算编制内容完善。国有企业管理人员应站在整体发展的角度设置预算指标，为后续的预算编制和执行工作指引方向。预算管理的内容应与企业的战略发展目标具备直接的联系，并对各部门的工作职责进行明确划分。要引进平衡计分卡管理工具，站在业务流程、财务、客户、学习和成长四个维度（图1）对企业的战略目标进行细化分解，确保预算管理内容能够涵盖其中的各项关键指标，丰富全面预算管理内容，确保制定的预算指标能够充分反映企业战略目标要求，体现战略发展的全局性特征。

图1 平衡计分卡预算指标的四个维度

最后，优化预算审批流程。完善的预算审批流程能够帮助国有企业及时纠正现有预算编制环节存在的不合理现象，增强预算编制的科学性。可以通过“三上三下”的审批机制使国有企业的预算编制更具合理性。“三上三下”式审批流程能够更为科学、严格地对预算编制全过程实施管控，有效规避预算与战略脱节的问题，减少预算偏差。

（三）以战略目标为基础，执行预算计划

一方面，制定完善的预算调整和反馈工作流程。预算反馈机制是企业预算执行环节的一项重要管理机制，其通过对比各阶段的预算数据与实际数据之间的差异，能够及时发现预算执行环节存在的问题，纠正预算执行偏差，以便于及时调整预算执行计划。在通常情况下，预算执行计划一经确定就不得随意更改，当受到市场环境或宏观政策变动的影响，确需进行调整时，企业应严格遵循预算审批程序，向有关部门提交预算调整申请，待审核通过后方可进行调整[6]。

另一方面，应加大对预算执行的监督力度。预算监督也是预算执行不可或缺的重要环节。通过构建完善的预算监督体系，国有企业能够尽快发现预算执行环节存在的偏差，保障预算执行能够与战略目标相符。可以成立专门的预算监督小组，对国有企业预算执行的各个环节定期监督和评价，并生成准确的监督报告。此外，还可以通过引进第三方监督机构的方式，对内部预算执行情况进行监督，如聘请具备相关资质的会计师事务所等，确保预算监督结果客观和准确。

（四）以战略为标准，完善预算考评和激励机制

一方面，应基于战略发展目标，完善现有的考评指标体系。从战略发展的角度，国有企业预算考评的重点应放在如何将预算考评指标与企业战略发展目标相对应方面，利用平衡计分卡工具，制定能够充分激发各部门人员工作积极性的、完善的战略发展指标。同时，企业还可以根据自身的实际经营状况，在季度末执行预算考核和评价工作，解决现阶段预算松弛的问题。

另一方面，还要站在战略发展的角度，制定科学的激励制度。一是要注重日常的考核和激励。国有企业在执行预算考评激励工作时，应确保其与员工的日常工作和利益挂钩，在组织召开季度预算分析报告会议时实施预算的评价和激励工作，确保年度各阶段的预算工作能够有效连接，并满足战略发展的要求。二是应加强对事前激励的重视。国有企业在制定预算目标时，既要确保其具备较强的可操作性，又要注重其挑战性，以便尽可能地激发各部门人员对全面预算管理的参与热情，推动全面预算管理工作顺利落实。

结 语

综上所述，基于战略角度的国有企业全面预算管理工作是其适应新时期社会经济发展要求所创新的一种管理模式。在当前不断变动的市场经济环境下，国有企业应不断深化内部体制改革，充分认识到全面预算管理与企业战略发展规划相结合的重要性，并通过开展全面预算管理工作推动企业整体战略发展目标尽快实现，以推动国有企业持续、稳定地发展。