施工企业财务区域化管理研究

甘其华， 朱艳生， 胡小龙， 胡红章 ，胡 鹿， 赵 静

（1.中交一公局集团有限公司，北京 100024；2.中交一公局第一工程有限公司，北京 102205；3.中交一公局第五工程有限公司，河北 三河 065201）

研究的背景

在中国经济高质量发展的今天，基础设施投资建设仍然是GDP 增长的重要组成部分。图1 是2013 ～2022 年国内生产总值、建筑业增加值及增速图。

图1 2013 ～2022 年国内生产总值、建筑业增加值及增速

中国施工企业在过去几年的发展中，板块呈逐年增长趋势，但是从财务管理结构来看，大部分项目仍然采用分散的管理模式，特别是建筑项目的财务会计管理，管理模式并没有得到明显改善。这给建筑施工企业带来了很多困扰，例如：项目工作量大，数量多、施工场地分散、距离不同，工期交错、资金来源多样化等，都给施工项目财务管理带来很大难度。与此同时，建筑施工的市场竞争日益激烈，利润率越来越低，建筑施工企业面临的生存压力越来越大。从数据资料可以看出，近10 年来，建筑业产值利润率保持在3.33%左右。而2022 年，产值利润率只有2.68%，且从2014 年开始建筑业产值利润率逐年降低。如图2。

图2 2013 ～2022 年建筑业产值利润率

研究的目的和意义：随着国有企业改革重组的不断深入，企业兼并重组的步伐加快，建筑企业必须在经营规模不断扩大的同时，想办法提高工作效率。在这种大环境下，国内许多建筑企业呈现出规模化、一体化、区域化经营的特点。此外，随着建筑行业增值税改革的到来，建筑公司的财务管理已然成为公司经济管理中的重要核心环节，并成为构成建筑公司生存和发展的基本保障之一。在日益复杂的生产经营环境下，施工企业可以采用区域化管理模式，设置区域财务负责人来完成对区域内建设项目的财务统一管理。具体来说，建筑施工企业通过不断深化区域财务管理模式的探索，使区域财务管理中心的数量不断增加，从而全面提高区域施工企业财务管理水平，达到提高区域施工企业经济效益的要求。

一、建筑企业区域财务管理的特点

财务区域化管理模式的具体实施如图3所示。在区域财务管理实施管理过程中，重点在于施工企业总部和施工项目部之间增加区域财务中心，区域财务中心可以作为一个单独的机构，也可以依托大型项目部。区域财务中心成立后，责任分配也会随之发生变化。在区域财务中心内设立相应的财务机构和财务人员，负责对区域内项目部的协调管理，使得人力、机器设备、材料等资源在区域内共享；集中核算项目部的成本、收入，并记录项目部的日常经济活动；充分发挥区域财务中心的财务监督和管理职能。对于区域财务中心来说，通过同时监控多个项目部的财务工作，能够更好地发挥区域内财务分析和决策的能力，为公司领导层的决策提供全面、可靠的财务信息。

图3 施工企业财务区域化结构图

二、施工企业财务区域化管理模式的可行性研究

（一）税务等外部经济环境的压力

随着建筑业的不断发展和市场竞争的不断加强，建筑企业面临的竞争压力不但越来越复杂，而且日趋尖锐。为了积极应对竞争压力，许多建筑企业不断拓展新业务，这有助于改善传统建设项目低效率的现状。但就目前情况来看，大部分建筑企业仍然以传统的建筑工程为主，这对建筑企业的财务管理提出了巨大的挑战。对于建筑企业更为迫切的外部经济因素，增值税税制改革不容忽视。由于建筑企业的行业性质，增值税改革实施后，建筑企业面临的经营业绩和经营环境发生了重大变化。为了应对巨大的竞争压力，施工企业财务区域化管理应运而生，这种模式不仅可以提升企业财务专业化管理水平，同时可以降低财务风险。

（二）信息技术等硬件条件的成熟

信息技术的飞速发展为施工企业实现财务区域集中管理提供了便利的硬件条件。由于我国近些年来信息技术快速发展，极大地改变了施工企业财务管理的模式，由过去单一、传统的财务管理模式转向如今区域、集成、一体化的财务管理模式，不仅提高了财务管理水平，同时财务信息的传递和处理效率又能得到大的提升。因此，随着信息技术等硬件条件的改善，施工企业依托成熟的财务管理软件和便捷的信息传递渠道，可以提高财务管理工作的质量性、有效性和及时性。因此，信息技术等硬件条件的成熟为企业实施财务区域化管控提供了便利的条件。

三、A 公司项目财务管理的现状及存在的问题

A 公司现为大型央企全资子公司，是具有公路工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、公路路基工程专业承包壹级、公路路面工程专业承包壹级、桥梁工程专业承包壹级的一级企业及隧道工程专业承包壹级的企业。已取得企业信用AAA 等级证书，施工企业安全资格审查认可证书。是北京优秀诚信企业、北京市水利建设市场AAA 级施工单位、全国建筑业AAA 级信用企业、全国诚信百佳企业、全国质量诚信企业、全国工程建设QC 小组活动优秀企业、工程建设企业社会信用AAA 级施工企业等。

（一）A 公司财务管理的现状

当前A 企业分散型的财务管理流程如下所述：A 企业下属各个项目部均设立财务机构，其中项目部的财务负责人由A 公司总部委派，以实现总部对各个项目部的监管；各项目部设立单独的账套，进行会计核算，期末结账之后编制针对该项目的财务报表，并将编制的财务报表上报至A 公司总部；A公司总部对所有项目部上报的财务报表进行汇总合并，编制合并报表，得出整个企业的财务状况、经营成果和现金流量。在信息技术飞速发展的今天，这种分散型的财务管理模式越来越不能适应A 企业的发展。

（二）A 公司财务管理存在的问题

1.难以保证A 公司会计信息的及时性

在现有的财务管理模式下，A 公司总部需要等到月末各个项目部结账之后才能得到关于各个项目部当月的收入、利润等财务指标，然而在这种财务管理模式下，不同项目财务人员工作能力和效率的高低差异难以完全保证项目会计信息的及时性和准确性，用于项目财务分析的数据往往具有局限性，财务分析结果仅限于财务人员交流，对提高生产经营管理水平作用有限。

2.难以保证项目部财务人员的独立性

虽然A 企业总部通过对项目部的财务负责人实行会计委派制，以达到监控的目的，但是项目部的财务负责人长期身处现场，受A 公司总部财务资金部和项目部经理的双重领导，产生巨大的工作压力，独立性难以保证，进而削弱了A 公司总部对项目部的财务监控力度。同时，财务人员与其他部门缺乏有效沟通，财务人员缺乏项目生产经营和施工生产的能力，导致项目财务人员对财务分析的准确性较差，导致项目的财务收入、利润等财务指标和实际情况往往出现比较大的偏差，给公司领导造成困扰。

3.公司资金风险大

虽然A 公司有较为完善的资金集中管理办法，但目前资金集中度仍然不高,项目资金沉淀等现象依然存在，部分项目对资金集中管理重要性认识不足，项目从局部利益出发,认为公司对项目资金实行集中控制就会丧失对资金的控制权,会对项目的生产经营造成不利的影响。A 公司在资金管理方面的风险，主要表现在以下两个方面：一是，整个企业内部资金调剂不通畅，部分项目资金闲置、部分项目资金短缺，导致公司无法合理调配资金，资金筹措增加了公司的财务费用；二是，企业总部对下属项目的资金无法实施严密的监控，无法实时了解整个企业的现金流量，导致企业资金存在巨大的风险。

4.难以发挥财务管理的作用

A 公司大部分项目仍然过于注重项目部的财务业务模式，重点仅限于付款、提单、结算和报表管理工作，项目部财务工作更注重会计职能，而忽视了项目财务管理工作，且财务分析往往没有相关经营部门参与，常常是为了应付公司的检查而进行财务分析,没有将财务分析与项目的管理结合起来,没有充分发挥财务分析的作用，没有将业务财务和管理财务分离开来。

四、A 公司财务区域化管理改革实践

为了提高A 公司的财务管理水平，解决目前A 公司财务管理中存在的问题，A公司积极探索从传统的单项目分散核算到多项目集中核算的财务管理新模式。同时，为适应上级单位部署的财务共享中心，根据A公司财务管理需要，提出了A 公司财务区域管理模式，即在同一地域的多个项目之间建立区域管控中心，对其辖区内的项目实行集中核算和统一财务管理。

A 公司于2019 年初正式开始了财务区域化集中管理试点工作,成立了京津冀财务区域管控中心，并且对区域中心的组织结构框架、人员岗位和职责、区域具体业务流程、区域财务人员绩效考核等方面进行了研究和探索，取得了一定的成绩。

（一）A 公司财务区域化管理的涵义

把A 公司划分为公司总部、区域中心、项目部三个层次，其中公司总部主要的职责是统筹整个公司的生产经营活动，协调、考核各个区域中心；区域中心的职责是负责对区域内项目部的协调管理，使得人力、机器设备、材料等资源在区域内共享；项目部负责对具体工程的运作管理。财务区域化就是在区域内设立财务管理中心，并且利用信息化技术手段，如OA、浪潮、财务云、PM 等系统，同时依托财务共享中心管理平台，将区域内各个项目部的财务权利集中到区域中心，实现区域内各个项目的财务信息、人力资源、物资设备等资源共享，完善区域财务中心的资金结算职能，打破项目各自为政的现状，区域内各项目的债权债务进行横向和纵向分析比较，统一协调资金调度，充分利用区域内资金，实现区域资金集中管理，A 公司财务管理部门通过控制区域中心间接控制项目部的财务活动。

（二）A 公司区域中心管理模式

区域财务中心作为A 公司财务部门一个延伸机构，主要负责区域内的各项财务管理工作，代替履行总部部分管理职能，可实现跨结构对项目财务工作直接管理。其人员配置与调整由部门统一安排，严格按照公司制度及要求进行财务管理，并直接对公司负责；每个区域财务中心拟设1 名总会计师，下设稽核组、核算组、综合组对应三个业务板块，日常业务接受上级财务部统一指导。对项目拥有监督、服务、协调等职能。

（三）A 公司财务区域化管控实施的目标

1.提高总部机关对项目财务管控力度，提高公司内部控制水平。

目前A 公司财务在共享模式下实现了会计处理电子化、核算口径一致化、业务标准化，基于以上条件财务可实现区域化管理。财务区域化可实现部门对项目直管，减少了多头控制的环节，减轻了内部控制的工作，增加集中控制和系统控制，使得控制点变得更加明晰。避免项目自身既是数据填报者又是数据监控者这一弊端。因此，能增强A 公司的风险控制水平，提高了公司的内部控制水平。

2.节省人力资源，为公司提能增效。

目前A 公司在建项目几十个，每个项目部需派驻2 ～3 名财务人员，分别管理单独的项目部，花费了大量的成本，管理费用居高不下，而原有的财务部一岗一编的机构设置难以储备一定数量的财务人员，使现有财务人员数量无法匹配公司的快速发展；如果设立财务区域中心，将财务人员集中起来统一管理，这样在保证工作质量的前提下精简了部分财务人员，节省了人力资源，同时撤销项目部的财务机构，也可以降低管理费用。项目完工后区域能继续接管工作，极大缓解公司收尾工作压力，避免人员流动导致工作衔接出现问题造成的损失。区域化能使财务人员属地化扎根，降低财务人员流失率，节省人才培养成本，有助于A公司生产经营高质量发展。

3.赋与财务人员监督职能，真实反映公司运营数据。

建立科学、高效的财务信息化系统，及时、准确反应财务信息；目前各级单位要求上报数据基本上是时间紧、任务重，而A公司由于项目多，导致管理难度大，时常发生催报情况。区域中心可跨越项目管理层对数据的收集，整理、审核起到分流作用，极大降低本部工作强度，提高工作效率。另外，财务区域化管理和委派管理制度使财务人员薪酬待遇与各个项目部分离，日常工作中财务人员能够更独立客观地进行各个项目的账务处理，真实反映各项目产值利润情况，合理统筹资金调度。财务数据的客观真实，使A 公司管理者能够准确判断，迅速反应，及时改变项目管理策略。通过对真实数据的掌握，公司管理者可以同步掌握公司整体生产经营状况，对于公司下阶段的管理措施进行正确部署。

4.加快推进财务人员转型，提升专业化水平。

传统的“一项目一财务”的模式，使财务人员接触的业务单一，人才的培养时间长、见效慢，不能匹配A 公司现在高速发展下业务的多样性，区域化后能同时接触多项目业务，有助于人员快速提升。通过财务区域化管理，不断促使财务人员增加知识储备，了解掌握各地的财经、税收法规，了解国家及地区最新行业政策，掌握各类新型业务，全面掌握财务各项基础工作，培养财务人员沟通协调能力，培养财务人员组织管理能力，积累社会经验，不断提升专业化水平，使之逐步打造成复合型财务人才。

（四）A 公司财务区域中心的主要职责

1.负责组织区域中心和区域内各项目贯彻落实公司及上级单位的财务制度。

2.负责区域内各项目部的财务会计，日常报销，资金收付。

3.负责区域内各项目部资金计划的审查和报告。

4.负责编制区域内各项目部的财务分析报告，并及时准确地提供数据。

5.负责监督区域内各项目部的各类经济合同的谈判，签署和执行。

6.负责区域内各项目部费用信息系统和财务系统的对接应用。

7.负责组织或协调区域内各项目部的内部和外部审计。

8.负责区域内各项目部的税收筹划制定和执行工作。

9.负责区域内各项目部的账单和债务统计以及收集整理。

（五）A 公司财务区域中心的管理办法

A 公司试点的京津冀财务区域管控中心在成本管理、资金管理、费用管理、税务管理等方面制定具体可行的操作流程和管理办法。

1.成本管理方面

首先，在项目成本核算方面，制定了更加严格的财务管理流程，同时完善了内部管理控制制度，区域内各项目部执行统一的会计核算办法以及审批流程，而且统一了区域内各项目的报销标准以及具体的报销流程，使区域内核算工作更加标准化；另外，财务区域中心按时催促各项目部及时进行成本结算，按要求进行签字和审核，同时及时督促各项目经营、机材部门人员进行提单扫描，财务区域中心根据提单和结算的电子版进行审核，能够快速、准确地反映区域内各项目部的实际成本、收入和利润，为A 公司提供真实有效的财务数据。

2.资金管理方面

强化对项目部新开银行账户的管理力度，新成立的项目部，银行账户的开立由财务区域中心统一上报总部进行审核，另外在资金计划审批和下拨提款方面，财务区域中心严格执行公司的资金管理办法，月初，由各项目相关部门提交资金计划等相关材料并及时上报财务区域中心，财务区域中心及时与各项目部相关部门进行沟通并最终核定，之后上报A 公司进行审批。当财务区域中心各项目收到相应项目部的工程款等账款后，及时将款项汇至公司，确保资金的使用率，同时加强了对付款方面的要求，对于大金额的劳务、材料、机械付款，财务区域中心上报公司，公司批准以后方可进行支付。资金回流与集中是资金循环的关键环节，项目“两金”压降和各类保证金的及时清收是资金集中的重要基础，区域财务中心会及时清理各类保证金，新增的保证金尽量采取保函形式，减少资金占用，安排专人负责办理结算和各类应收款项的催收工作。

3.费用管理方面

加强区域内各项目部间接费用以及其他间接成本的审核和报销工作。部分施工项目费用预算管理水平低，有的脱离实际，有的无法充分执行，有的随意调整，有的不进行分析，有的甚至没有费用预算，导致项目管理失去控制，无法得到真实有效的信息，因此，加强区域内费用预算编制、控制、分析和考核等审核工作成为重中之重。财务区域中心根据各个项目部的实际情况，结合公司下达的年度施工产值计划，通过分析和计算，编制真实有效的费用预算，并定期分析报告，区域财务中心根据定期分析报告及时上报公司及指导各项目优化调整。

4.税务管理方面

区域财务中心负责对所辖区域所有项目部的增值税进项、销项税管理，组织专人在项目前期做好税务策划，利用公司制定的“增值税税负测算模型”，提前筹划并选择合理的合同条款和税率。税务管理部需要实时监控税负，出现异常时，及时分析原因，与各项目经营部门配合调整未签合同中相关条款。项目施工过程中的留抵过大，需要进一步分析销项是否按照纳税义务时间足额计提，动态监控项目税负情况。另外，区域财务中心对各项目部的重要合同进行分析审核，并且积极参加各项目组织的经济活动分析，确保财务管理工作在区域内各项目工作的前瞻性。区域财务人员可以充分利用自己的财务、税务等知识，再结合项目部具体的情况，对合同和经济活动分析提供合理、有效的建议。

5.收尾项目财务工作管理

京津冀区域收尾项目多，缺乏专人进行管理，往往由在建项目财务人员兼职管理，而且部分收尾项目年限时间长，会计信息失真，导致收尾项目应收账款、质保金长时间难以收回，区域管控中心设置专人对收尾项目进行管理工作，确保所有收尾项目债权债务的真实性，并及时跟踪和收回资金，降低收尾项目的应收账款和质保金余额，通过建立收尾项目管理工作清单，将收尾管理工作制度化，细化梳理管理流程，推动工作规范化、制度化、定额化，建立收尾项目跟踪责任清单，通过科学系统配置资源，责任到岗到人，考核同步覆盖。

（六）A 公司区域化和非区域化项目的区别

1.组织形式和管理形式不同

财务非区域化的项目财务工作管理模式：公司财务部根据项目财务管理的需求，为同一地区的多个项目设置财务机构，配备财务人员。每个项目独立进行财务核算，财务人员按照岗位开展正常的工作，这种财务管理模式流程过长，手续过于繁琐，需要逐级上报，不仅影响了项目部财务工作的效率，也不能为A 公司提供及时、准确的财务信息，项目的组织和管理僵化，信息不对称，且难以集中各个项目部的优势解决各个项目的问题。而财务区域化管控以后，区域内项目的组织结构呈现“扁平化”特征，打破了传统财务管理模式的特点，在区域内设置组织机构，财务人员实行集中管理办公，可以优化区域内项目的配置和实行区域内各项目资源的共享，同时，将区域内项目的财务工作流程简单化、标准化和规范化，这样不仅大大地提高了工作效率，更能够及时、准确地为A 公司管理层提供区域内项目财务信息。

2.业务专业化程度不同

财务非区域化的项目基础会计核算不规范，财务管理不严，会计工作效率低下，导致项目会计信息失真，会计数据矛盾，会计资料不完整、不恰当，严重影响公司会计信息的质量；而财务区域财务工作岗位设置科学合理，进行了准确的目标定位、科学有效的管理模式+专业化管理。高效的管理体系标准使区域内各个项目上下级、各部门能够紧密配合，有序衔接。另外，建立了一支专业、团结、高效的财务团队，会计人员从以往的业务财务模式往管理模式转变，区域中心的财务人员不仅做好了报销、报表、结算等基础业务工作，同时让资金管理、成本管理、税务管理等财务管理工作更上一层楼。

3.权责明晰化程度不同

非区域化的项目财务管理办法内容简单,成本费用支出审批流程不严谨,财务管理工作只停留在业务财务层面上，管理效率低下，不能为项目的发展提供有效可行的财务建议。而财务区域化项目会计集中核算后，将财务人员从业务财务工作中脱离出来,财务职能逐渐由“业务财务”向“管理财务”转变。同时，将区域内财务工作予以细化，并且科学地管理和可靠地履行职责，权责明晰化程度较高。

（七）A 公司财务区域化管理面临的困难及措施

1.项目经理积极性不高的问题

问题：财务区域化创新对A 公司财务管理来看，是一项长期的企业管理活动。而作为一个临时组织，区域内各项目部一开始并不能直接从区域集中管理中获益，因此，项目经理开始时的积极性不高，他们觉得财务区域中心是一个负担，对项目而言没有任何益处。

措施：实施区域财务管理，是指区域财务中心合理组织和协调区域内项目的工作。财务区域中心只是公司财务管理的一部分，不能过分夸大区域财务中心的地位和责任，财务管理不应优于项目部正常的生产管理，总之，区域财务工作中心的概念应该是上下级之间的协调和服务，应该让各项目充分认识到财务区域化管理的益处，同时财务区域化管理不能干涉项目的正常工作。

2.成本费用、工资绩效等问题

问题：实施财务区域化管理后，项目部不设财务部门，区域财务中心受公司财务管理部直接管理，且不单独设立核算账套，由此面临成本费用、财务人员工资绩效考核等问题，由于没有账套及独立账户，区域中心不能独立发放工资、绩效，不能单独报销费用支出。

措施：区域中心财务人员到项目出差，出差费用由所到项目报销；区域中心发生的租赁费、水电费、网费、伙食费、员工的工资、统筹、绩效等费用由区域中心负责统计，总部复核，由总部进行发放，成本由所辖项目按比例分摊，由区域中心进行计算、总部进行列账。绩效考核可由财务管理部与运营考核部协商出具单独考核办法。

（八）A 公司企业财务区域化管理取得的初步成果

1.规模经济效应和管理协同效应明显

实行区域化财务管控后，财务人员实行集中办公管理，人员数量的降低，首先降低了人力成本，其次集中办公能够充分提高资源利用率，提高了财务人员的凝聚力和竞争力，最后能整合各项目部的人力、财力、技术和管理，实现各项目之间的直接协调沟通，获得规模经济效应和管理协同效应的效能。

2.强化财务管理职能

实行区域财务集中管理后，各项目部的业务由项目部业务人员完成信息采集，在财务云系统录入相应的原始交易信息，然后进行提交。区域中心审核以后，提交到财务共享中心生成记账凭证。会计信息起点的转移，保证了原始信息来源的唯一性和真实性，同时能够减轻区域财务人员的工作量，让他们不再把精力放在业务财务上面，使他们更加重视财务管理工作，区域中心的设立将区域项目部的会计核算和财务管理职能分离，有专门的财务人员从事财务管理工作，保证各个项目部会计信息的真实性和完整性，提高区域内各项目财务管理水平。

3.实现多级财务控制

财务区域管理新模式，克服了以往项目财务管理模式下“资源分散、人员未能充分利用以及监督力量不足”的缺点，建立了自上而下“合理、清晰、透明、完整”的财务管理新体系。同时，可以依托信息管理平台（如财务云业财一体化），构建一套“全方位、多层次”的监督控制系统。再根据建设项目的生产经营特点，实施重点控制、多层次分析，并进行横向和纵向比较分析，对建设项目生产起到警示指导、分析总结和保障作用，为公司提供准确的财务管理信息，有效实现项目部的风险预警和成本控制，防范施工企业的财务风险。

五、财务区域化集中管理保障措施

（一）企业管理层高度重视是前提

公司原有的组织和管理结构、人员配置会随着财务区域化管理模式的推行而发生变动，财务区域中心的管理地位和权威性将得到提高。另外，财务区域集中管理工作复杂，涉及多个方面，需要充分调动公司的财力、人力等各项资源，必须由单位的领导层积极推动区域财务集中管理工作的开展，将财务区域化管理的理念落实到区域内各项目领导班子中，让各项目积极配合区域财务中心工作，实现财务区域化管控的顺利发展。因此，公司领导的高度重视是实施财务区域化管理模式改革的前提，只有得到公司管理层的高度重视，协调各种困难，整合公司有利的资源，才能让财务区域化更有效的发展。

（二）严格规范制度建设是基础

实施财务区域化管理模式以后，施工企业的财务管理模式和财务工作流程将会随之发生变化，因为财务工作流程的科学严谨直接影响了项目财务数据的真实性和准确性。财务区域中心必须建立规范的会计制度、内部控制制度和财务管理政策，并且以资金管理、成本控制、费用预算、资金预算和税务管控为核心，为了充分发挥财务区域中心的管理和监督职能，必须建立一系列严格规范的财务制度。严格规范的制度建设是财务区域化集中管理的基础和命脉。

（三）加强财务区域中心员工能力建设是核心

财务区域化管理模式将对当前财务人员产生一定的影响,其中最大的负面影响是在财务区域中心现有的管理模式下，区域财务中心人员的薪酬和晋升空间将大大受到限制，不利于区域财务中心财务人员的晋升。另外，随着财务区域化实施以后，区域内所需要的项目总会计师将会大大减少，这将降低整个公司项目的总会计师数量。另外在应届毕业生的人才培养方面，区域财务总监可能由于项目多，事情繁琐，与新员工一起共事的时间可能不多，这会对新员工的学习、成长等方面产生一定负面影响。综合以上两个问题，财务区域中心成立以后，公司会存在人才流失的潜在风险。在财务区域化管理模式下，由于企业以前没有类似的经验，财务区域中心作为一种全新的建设组织结构模式，与传统项目财务有着明显的区别，对于人员的业务能力、沟通能力、协调能力、组织能力、学习能力等其他能力的要求越来越高，因此，财务区域中心能否有效运行，加强财务区域中心工作人员的能力建设和培养是核心。

结论

在现代施工企业中，随着建筑施工企业营改增的推进和建筑施工企业经营范围和规模的扩大，传统的项目财务管理模式已不能满足当前施工企业发展的需要。而财务区域化管理模式作为一种全新的财务管理模式，根据施工企业生产经营管理的特点，在降低企业成本，提供企业利润，优化企业资源配置，克服传统财务管理的缺陷上有着得天独厚的优势，企业财务区域化管理模式符合新时期财务管理发展的趋势和潮流。虽然公司区域财务管理模式的实施才刚刚开始，经验和能力还尚显不足，但我们坚信，只要通过不懈努力，不断总结经验，积极探索改革路径，加强资金的集中管理和调配，加强区域项目成本管控和税务管控、对项目进行直接管理和充分监督，确保每个项目财务信息的真实性和准确性，就能最终达到提高企业整体利益和发展能力的目的。