浅谈海外财务共享中心建设实践——以A 项目为例

郑华春

（中交三航第一工程（上海）有限公司，上海 200010）

引言

在当前财务管理模式不断创新下，大型跨国企业正积极推崇财务共享模式，海外大型财务共享中心建设是大势所趋。A 项目作为海外财务共享中心建设的又一试点单位，在业务流程、管理思路、管理手段等方面做出了诸多探索和尝试，实践证明，其创新型实践是切实可行且行之有效的，对财务管理提升、项目管控起到重要作用。

为总结A项目财务共享中心建设实践，从财务共享中心建设的难度、内容、优势、思考对A 项目财务共享建设实践进行了多维度的系统论述。A 项目由A 集团下多法人共同参与，此模式下的项目建设规模大，统一协调难度大，点多线长，成本管控难度大。传统模式下的各级系统之间，相互独立、信息分散，数据口径不一，系统间数据互补性差。为实现业务系统和财务系统之间有效对接，信息互通有无，打破数据孤立壁垒，解决信息不对称问题，需搭建一个统一的信息平台，发挥系统间信息共享、推动管理效率和财务管控的作用。

一、海外财务共享中心建设难度

（一）多样性、差异性的管理模式，缺乏统一流程和规范。

A 项目由A 集团内多法人参与，在成本管理、资金管理、会计核算、财务管控等方面存在一定程度的差异性，同样的经济类型业务，容易形成个性化和差异化的处理，在分散的财务管理模式下，如无统一的标准和规范引导和约束，则会导致标准不统一、效率低下、财务风险等问题。

（二）无法聚焦战略思维，制约财务人员转型。

在以往，传统的财务人员将大量的时间过多地集中于会计核算、数据汇总、费用报销等基础性工作，牵扯大量的时间与精力，传统的财务会计已经不能适应时代潮流和大型集团的管理转型需求，管理功能将取代核算职能的重要地位，核算职能也随之转变为次要内容，企业更需要的是具有战略眼光和决策思维的管理会计，原有的分散财务管理模式已经无法适应大型集团战略发展对财务管理提升的要求。大多数管理会计人员角色定位仍停留在基础财务核算方面，而管理会计在专业知识及综合素质方面都有较高要求，应提高站位高度，逐步转型为兼具投融资管理、成本预算管理、风险管理、财务分析、税务分析与筹划等业务能力的高素质人才。

二、 海外财务共享中心建设内容

财务共享中心总体功能定位为：项目财务核算中心、项目财务管理标准中心、项目经营成果监控中心。财务共享中心通过实施财务共享管理模式，以强化项目财务管控，实现集团整体利益最大化，实现集团内各参建单位的合作共赢；通过总结大型海外项目财务共享中心的管理经验，为集团在海外区域管理中心财务共享中心建设打下坚实的基础。

财务共享中心要做到以“四个统一”，即确定统一会计基础核算、统一资金集中管控、统一成本总体控制、统一税收税务筹划的原则，以达到基础工作扎实细致、资金管理平稳高效、内部控制健全有序、会计核算准确规范、成本管理有效可控、税务管控合规合理的目标，实现财务共享效应、有效提升财务管理价值。

由于A 项目作为海外大型EPC 公路总承包项目，其存在着点多、线广、统一协调及成本管控难度大的问题。为解决这些问题，A 项目在计划筹备阶段明确了以下构建目标：一是建立高效的组织架构，明确层级关系和管理职责；二是梳理业务流程，建立统一的制度和流程规范，提高工作效率，打破原来同类业务差异性的核算模式；三是实时监控业务流程，加强合规性管理，严格财务风险管控。

为实现上述目标，A 项目有序组织、循序渐进，分层次、分阶段科学合理规划共享中心组建，将构建过程分成三部分：

（一）组织结构调整

项目根据实际管理需求，以强财务管理和管控为出发点，建立了一套层级分明、运转流畅、风险可控的组织架构。确立了财务共享中心是项目财务管理的实施机构；A 项目总经理部财务部和各参建单位财务部是项目财务工作的现场财务管理实施机构，以上三个层面作为决策、管理和实施机构，共同履行财务共享中心模式下的项目财务管理职责。

（二）梳理流程

为进行流程梳理，A 项目总经理部财务部成立了专门筹备组。该筹备组专门对各业务流程进行分类梳理，探索流程设置的合规性、合理性，是否满足内控管理要求，把握重要风险控制点，根据不同业务类型、重要性重设流程，整合和优化重复性高、效率低下的流程，形成单据流程的标准化，缩短审批时间，提高管理效率。

（三）审批管理权限调整

在原架构下，各参建单位自行履行业务审批和财务复核。在共享模式下，各参建单位的管理权限和财务权限上移至总包财务部并重新分配，以业务分类为依据，划分审批权限，建立从经理部层级（具体包括现场财务、部门负责人、分管领导、财务主管、项目经理）到总经理部层级（具体包括财务部部门负责人、资金管理岗、财务经理、总会计师）的多级管理、多级审批机制，层级分明，内控管理得以有效实施。

三、 海外财务共享中心建设优势

A 项目经过总体筹划、合理规划，已初步建设成一个运行良好、稳定高效的共享平台，并与时俱进、因地制宜，结合自身管理现状和目标要求，突破传统思维模式，创新管理思路，打造具有特色的财务共享中心。

（一）统一会计核算基础，提高会计信息质量。

财务共享服务中心编制共享中心的财务管理规范，在共享中心范围内推行统一的审批流程、审批权限、核算标准，为会计业务处理的标准化、统一化打下基础。各参建单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行会计核算，解决了制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，有效提高会计信息质量。

（二）建立起资金管控体系，有效防范了资金风险。

通过把资金计划表、资金计划执行分析表嵌入财务共享电子报账系统，建立数据分析窗口，实时掌握资金计划执行支付情况，在资金使用上做到了计划审批、计划执行、财务监控，有效控制了资金风险。

（三）以集中统一核算为基础，经营成果进一步明晰。

各参建单位执行共享中心统一的会计政策和标准，在共享平台统一执行操作规范，各单位经营状况能够实时监控，账项清晰，管理成果反映及时准确。

同时，建立了以共享中心月报形式为主的数据汇总和分析机制，分类汇总各参建单位每月财务成果、经营状况和现金流以及债权债务明细等情况，也同步反映了横向对比和纵向历史数据增减变化情况，并逐步优化简报格式，增加了以财务数据为基础分析内含其中的经济业务实质，业财进一步融合，财务辅助支撑生产经营决策的作用进一步凸显，各单位的经营成果进一步明晰，为领导生产经济决策提供可视化、可理解性财务数据支持。

（四）固化业务流程，强化内部控制。

通过将原来相对独立、分散的流程管理整合到统一的平台上，各级管理者全部在线上审批，在财务共享中心和经理部的主体间形成具有多道防线的内控管理机制，形成包括系统管控节点配置、财务共享服务中心审核、管理流程线上固化的管理链条，解决了制度执行不到位、内控弱化等问题。

（五）资源集中管理，实现财务价值。

财务共享模式借助技术整合财务管理资源，可以实现在成本管控、资金安全、税务筹划方面实行统一高效管理，以项目整体利益最大化为结果来协调资源，提高工作效率，充分发挥财务管理智能作用。

（六）建立起外账管理体系，防范税务风险。

通过建立以A 项目总经理部进行税务筹划，财务共享中心统一外账策划，各参建单位具体操作落实，中介机构提供税务咨询服务的 “四位一体”的外账管理体系，统一部署和实施税务管理和筹划，梳理职责，明确分工，有效防范了税务风险。

同时为了积极应对当地政府部门严格的税务审计和稽查，更好满足外账核算的需要，A 项目依托财务信息共享平台，在报账系统中增加独立的外账报账审批渠道，建立内外账的核销关联关系，实时掌握每月内、外账成本差额动态。同时，通过对内账单据的关联核销，对外账发票、合同也予以了审核，降低了税务风险。

四、 海外财务共享中心建设思考

A 项目财务共享中心的有效实施，显著提高了A 项目整体业务流程、会计核算的标准化水平，实现共享系统的稳定运行，除领导层的支持外，也离不开共享建设者持续的探索和实践，在管理模式、管理手段上的创新。事实证明，其共享建设经验是有益的、可行的、值得推广的，为集团公司海外大型项目共享中心建设积累宝贵经验。

（一）管理层的支持是实现财务共享中心构建和运行的关键

推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，也是一次突破原有模式的深层次变革，甚至于牵动内部权力重新分配和组织的变革。公司高管层如果不支持认可，财务共享模式则很难在海外项目实施，即使推行也举步维艰。因此，需要各级领导层深刻学习和认识财务共享实施的必要性和重要性，坚定变革信念，充分参与和高效决策。

（二）合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基础

财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且组织结构要健全合理，这样有利于共享实施效率的提高。此外，只有具备规范统一的财务制度、会计政策等标准流程，才能在此基础上进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。

为统一标准化流程和核算规范，在制度层面上，先后制定和修订了包括共享中心管理办法、费用报销管理办法、现场管理办法、资金管理办法、备用金管理办法等，以此奠定了财务管理统一、规范的基础。在纵深管理上，建立了财务共享中心会计核算规范，在规范中对上百个业务类型进行了梳理和分类，并统一了不同业务类型的摘要填写、附件要求、核算科目、辅助明细等，为会计核算的标准化、统一化打下了基础。

（三）持续推进信息化、智能化建设是提升海外财务共享服务的有力保障

通过网络信息共享，实施海外财务服务共享，需要网络信息平台载体进行数据传输，进行内部信息在各层级、各部门间的快速传输和有效交流，在统一的信息系统平台载体上进行数据关联、分析、整合。实现大数据管理和数据模块化分析功能等模块开发，拓展财务共享服务功能，为管理层准确、高效决策提供支持。

（四）建立以项目为核算单位的外账体系是防范税务风险的有效手段

结合当地实际和项目自身实际情况，A项目财务共享中心建立了以项目为核算单位的外账体系，通过反复地讨论、修改、审定，集思广益，发挥集体智慧，进一步优化外账税务成本筹划管理表格，税务筹划思路更加清晰，重点更加明确，行为更加具体，识别税务风险，助力降本增效。

（五）以管理提升活动为契机是强化标准化和财务管控的重要抓手

海外财务共享中心建立的初衷是实现信息共享，资源统筹，有利于规范财务行为，在经验交流的过程中共同探讨、相互学习、共同进步，防患于未然，有效防范化解海外财务管理中的资金、税务、汇率等风险。

A 项目海外财务共享中心建设是海外财务管理模式创新的一次尝试，进一步推动了海外财务管理的专业化、标准化、数字化、精细化。我们应该充分认识到，财务共享中心建设在财务管理改革和探索创新的道路上，依旧任重而道远，需要在以后的实践中进一步探索。

在当前国际背景下，随着国家海外战略布局的深入，在财务共享中心应做好税务筹划，创新税务管理模式，总结避税经验，以达到成功避税和减轻国际税收的目的，是企业进一步发展壮大和追求利润最大化的重要手段。

在开展国际化经营中，要详细了解和熟悉当地税法、会计和法律等条例，关注税务制度更新变化，实时更新税务筹划，发挥税筹作用最大化。根据国际税务在国别环境中实际情况的不同，灵活应用转让定价、国际租赁、关联企业等方式，选择有利的企业组织形式等手段，多形式、多样性地选择税务筹划方式，提高国际化的税务管理水平。

结语

A 项目在借鉴国内财务共享经验的前提下，开拓创新，立足当下，并着眼未来，在深化改革的道路上锐意进取，凝聚共识，发挥集体智慧，结合自身实际，探索出一条别具特色的财务共享中心建设和管理的创新之路。海外财务共享中心建设，致力于探索新模式、新思路、新方法，提供切实可行的参考依据和经验教训，进一步助力海外财务管理。A 项目在共享财务管理方面的与时俱进、创新发展的举措，为生产经营、财务管理工作持续稳定地开展提供了有力保障。