新医改背景下公立医院绩效考核分配优化路径分析

文/陕西省汉中市人民医院人力资源部 梁团团

在新医改的背景下，公立医院的绩效考核和分配问题变得尤为重要。新医改旨在优化医疗资源配置，提高医疗服务质量，降低医疗费用负担，为广大人民群众提供更好的医疗保障。公立医院作为我国医疗服务的主要提供者，其绩效考核和分配问题直接关系到医改目标的实现。

一、新医改背景下公立医院绩效考核分配优化的必要性

（一）实现医疗机构管理目标，促进公立医院长远发展。目前，我国的医疗体系已经形成了一套完整的管理方式，但随着时代的日新月异，有些管理方法已经无法适应和满足老百姓日益增长的医疗需求。特别是进行医疗改革之后，医院取消药品加成，医疗服务价格上涨，传统的收支制度无法适应现行绩效分配，引起了很多公立医院医务人员的强烈不满，优化绩效考核分配能有效改善现况。

（二）提升医院员工的工作效率。公立医院需结合实际绩效考核管理制度，明确规范要求，完善相关的分配制度，使医疗工作者的工作成绩可以得到正面的评价，在合理优化分配绩效管理体系时，可确保医疗工作者的薪资调整有据可循，提升医疗服务的工作质量和效率。

二、选择管理工具方法进行公立医院绩效考核分配优化的主要原因

（一）选择RBRVS的主要原因。在医院绩效考评中使用RBRVS，可以更好地发挥医疗工作者的自身价值，合理促进公立医院的高质量发展。首先，从技术内涵、风险因素和资源消耗三个方面对RBRVS进行相关分析，明确权重，其突出了新医改精神，彰显了医疗服务的内在价值，重点体现了医务人员的绩效薪酬与岗位数量和服务水平是密切联系的。其次，RBRVS可以使公立医院服务重心更加集中，达到控制变动成本的效果，并将医疗工作者的薪酬、卫生材料（不计价）、低值易耗品消耗等方面结合起来进行成本控制，与实际工作量产生的绩效奖金相联系，这样做不仅能更好地体现权利义务相一致的原则，而且符合公立医院的成本管理需求。最后，RBRVS能够规范公立医院的医疗服务行为，并保障公立医院的健康可持续发展，其中医院药品、原料收入不参与工作量业绩计算，不得作为医务人员专门的业绩奖励计算基础，从而达到降低患者药品费用的管理效果[1]。

（二）选择平衡计分卡的主要原因。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部运作、学习与成长四大维度，此管理工具可将公立医院的发展规范落实到具体可操作的衡量指标与目标值内，为公立医院绩效管理提供新的管理办法。平衡计分法不仅符合新医改政策所倡导的既要重视公益性，又要提高运营效率的管理需求，而且与医疗工作者的工作量绩效合理挂钩，同时也能让人事管理人员重点关注管理过程，而非管理结果。

三、利用管理工具进行公立医院绩效考核分配优化的总体设计

（一）应用目标。针对公立医院绩效考核管理的实际需求，在明确利用管理工具进行管理时，需基于应用目标完成有关的设计工作。在此过程中，应以医院工作量为基础，构建出具有综合性的考核体系，并将医生、护士、药品等进行分开考核处理，由此突出成本管控的自身价值[2]。

（二）应用思路。首先，提高医院整体绩效水平。通过科学合理的绩效考核和分配机制，激励医院管理者和医务人员更加努力工作，不断优化医疗服务质量和效率，提升医院的整体绩效水平。其次，优化医疗资源的配置。通过考核和分配机制，鼓励医院管理者和医务人员在医疗资源的分配和使用上更加科学合理，实现医疗资源的最优配置，提高医疗服务的效率和质量。最后，实现优化绩效考核分配的最终目标。可通过考核和分配机制，鼓励医院管理者和医务人员努力提高医疗服务的质量，推动医疗服务的规范化和科学化，提升病人的满意度。

（三）应用创新。第一，运用RBRVS完成对目标的测定，结合目标测定的内容与要求，按照规定办法结合项目效率，在考虑到技术因素等内容后，把绩效薪酬与服务水平和服务质量相关联；第二，通过对公立医院各科室成本与医疗技术部门费用进行分析，确定费用负担率，并将费用负担率与工作业绩直接关联；第三，公立医院药品销售收入不再计入奖金，更不能作为业绩奖励，改变“以药养医”的传统状况；第四，应用平衡计分卡对医疗质量、运营目标和科研教学效果等进行多维度评价；第五，运用Power Builder进行业绩计算模块的设计，将工作量和费用的数据从HERP等系统中直接提取出来，从而实现业绩计算自动化管理应用模式[3]。

四、利用管理工具进行公立医院绩效考核分配优化的主要措施

（一）绩效考评体系的构建与应用。1.成立绩效管理组织，明确绩效改革原则。在建立公立医院的绩效考评体系时，应该根据医院的特点和管理需求，对平衡计分卡中的四个维度进行合理调整和补充。具体来说，可以从以下几个方面进行考虑。（1）财务维度。财务维度是平衡计分卡的核心维度之一，可以通过财务指标反映医院的经济效益和财务健康状况。（2）客户维度。客户维度是指医院为患者提供的医疗服务质量和病人满意度。（3）内部流程维度。内部流程维度是指医院内部的管理和运营流程，包括医疗服务流程、药品供应流程、人员管理流程等。（4）学习与成长维度。学习与成长维度是指医院的学习和发展能力，包括医院的员工培训、技术创新、管理创新等。2.建立绩效类别，确定绩效级差。建立绩效类别和确定绩效级差是建立公立医院绩效考评体系的重要环节，利用平衡计分卡进行绩效考评时也需要进行这一步骤。首先，在确定绩效级差时，需要将绩效指标划分为几个不同级别，以便对医院的绩效进行具体评估和分析。通常可以将绩效指标划分为优秀、良好、一般和较差四个级别。通过对不同级别的评定，可以更加客观地评估医院的绩效水平和存在的问题，为医院的管理和改进提供科学依据。在此基础上，根据医院现有的人员构成及以往的绩效分布，确定了医生、护士、技术人员比1∶0.75∶0.8的阶段性指标[4]。其次，通常可以将财务、客户、内部流程、学习与成长四个类别的权重分别赋予为25%、25%、25%和25%。通过对不同类别的权重进行赋值，可以更加客观地评估医院的绩效水平。3.运用RBRVS理论，量化评价工作量绩效。首先，进行医师工作量绩效量化分析。以相对价格比率方法为依据，对医师在工作流程中所运用的不同技术因素、价值水平加以比较，由此测算出每一项技术的相对值。要考虑技术难度、劳动强度等情况，与医院的收费项目进行比较，综合确定好每一个项目的绩效点值，并结合公立医院对整体工作量和绩效奖金的预算，与价格费用标准进行转换，对诊疗（收费）项目的绩效费率进行逐项核定。其次，对病房护理类绩效进行量化设计。将护士的工作量绩效核算划分为两个不同的单元，需考虑到护理工作量与其设计的工作性质设计绩效评价指标。对具有计费项目的病室护理单位的工作量，需以RBRVS为基础，制定护理治疗方案的奖励比例，并与每个方案的工作量相结合，计算出工作绩效。在不收取费用的情况下，将护士级别及标准工作时间、病床日作业量与人次相结合，作为间接作业量，在此基础上减少护理操作费用，以达到节约医疗费用的目的。再次，非病房护理类和医技人员绩效量化设计。考虑到这一类别存在着很大的差异，因此针对不同工作的岗位性质要采用不同的绩效考核分配方式，笔者建议可采用按件计价和按业绩计酬两种方式。针对医院技术部门，由于其实施的检验项目一般与临床护理人员相同，而其中需要考虑到的是风险、成本等因素，因此采用了按件计价法进行业绩管理分配，并对根据工作时间单价制的医技科室和部分非住院医护单元，把各个部门的工作量作为重点评价指标，将各项目合理分配为不同的业绩级别，随后单独确定相关的等级检验项目业绩单价。例如，药品人员的工作负荷在绩效考核中需要按照药品的种类和数量来进行分类，供应室是根据消毒包的规格和类型来进行计算的[5]。针对部分医技科室需明确工作贡献度，但因工作贡献很难通过诊疗项目的发生数量来直接衡量，且该科室的工作性质容易受到影响（批次、不定期发生频率等），对此，在绩效分配中需明确参照其边际贡献度，将性能费用率与工时单价相结合。在设计奖励时需考虑的因素有风险度量（放射风险、责任风险、设备风险）、工作效率、生产率度量（科室的边际贡献）、利益度量和效果（科室的收入、成本管理）等。最后，行政管理后勤人员的绩效设计。针对行管后勤人员进行有关的绩效设计工作时，需结合该人员具体的岗位要求，明确计量单位模型，以设计出合理的绩效办法完成对工作量与绩效单价的计算工作。另外，部分行政管理科室的工作无法进行量化，则按医院各业务科室平均业绩的80%，并与当期的质量评价相结合[6]。4.运用平衡计分卡原理，实现综合评价考核。在实现综合评价考核时，需要先确定一系列绩效指标。这些指标应该涵盖公立医院的各个方面，如医疗服务质量、经济效益、内部流程优化、员工培训等。通过确定这些指标，可以为医院提供一个全面、客观的绩效考核体系。在确定绩效指标后，需要为每个指标设定具体的绩效目标。这些目标应该是可衡量的、可达成的，并与医院的总体战略目标相一致。此外，需要制定不同指标的绩效权重。这些权重应该反映出不同指标对医院绩效的重要性。例如，医疗服务质量指标的权重可能会比经济效益指标的权重更高。通过制定这些权重，可以为医院提供一个合理、科学的绩效考核体系。

（二）实施过程中的主要问题和解决方法。1.医护技奖金结构平衡问题。公立医院针对这一问题需对绩效级差进行调整。通过对历史数据的计算分析，笔者发现某院总体奖金增加了10%，医疗系统在原来奖金的基础上增加了8.6%，护理方面增加了12.7%，医技科室的奖金水平基本上持平。医、护、技奖励制度的调整凸显了临床护理工作的重要性，使医疗技术奖励制度和护士奖励制度之间的差距缩小，达到了整体对医疗技术奖励制度阶段性调整的目的[7]。2.医疗服务项目执行归属问题。结合RBRVS所给出的评价制度，按照绩效评价单元的实施内容、执行项目，并通过进一步的分析与明确，将其分为医务人员可承担的费用，最终完成对协商分成比例的调整[8]。3.关键绩效指标的科学制定问题。根据平衡计分卡原理，四个维度的KPI指标的权重应该保持均衡状态，在此基础上，针对公立医院自身所具备的行业特质，明确各个指标不易量化的特点，建议根据实际情况调整各指标的权重，并明确考核标准与方法，在院内进行公示，最终形成公立医院各科室均认可的绩效管理分配优化方案。

五、结语

综上所述，在公立医院的运营管理中应科学、合理地对医院员工进行绩效评价和分配，维护医护人员的切身利益对于推进新医改、优化医院的运行和发展具有重要意义。公立医院应主动学习先进、成功的实践经验和理论，把目标对准绩效改革的难点、重点，积极主动地去做、去实践，落实“精准开方，对症下药”的绩效管理办法，达成对医院绩效考核分配制度进行优化的目标，提高执行效率，强化反馈机制，提高患者的满意度，进而推动公立医院的高质量发展。