加强成本管理,促进公立医院高质量发展

王琳琳/文

在公立医院发展过程中,管理工作的重要性不言而喻,这是公立医院正常运营及健康持续发展的重要保障。成本管理是公立医院管理工作中的重要基础内容,特别是随着我国市场经济的不断发展,近年来,更是大力推进医疗卫生改革工作,这既对提高我国医疗卫生事业发展水平和医疗卫生服务质量起到了积极作用,也加剧了医疗市场竞争,公立医院的竞争压力也越来越大。在这种情况下,公立医院要实现高质量发展,就必须加强成本管理,这是其实现高质量发展目标必不可少的重要措施和手段之一,也是优化公立医院经济管理效益的有效手段。因此,公立医院必须立足实际,对社会经济发展现状及未来趋势进行科学分析,还要详细调研自身的实际情况,对成本管理工作的深度和层次不断优化,切实提高成本管理水平,从而为其实现高质量发展奠定坚实的基础,提供强大的助力。本文对加强成本管理,促进公立医院高质量发展进行详细阐述和分析,立足实际提出科学合理的建议,为公立医院发展建设及我国医疗卫生事业发展水平的有效提升提供支持和帮助。

近年来,我国大力加强医疗卫生建设,不断深化医疗卫生改革,这对公立医院的发展提出了新要求。在医疗卫生改革这一背景下,公立医院要有效顺应时代发展要求,加强成本管理,实现高质量发展,就必须积极打破以药养医院的传统运营机制,通过实施和优化绩效制度,对管理体系进行深化改变,并立足实际持续完善诊疗机制,加强各种配套制度的创新和完善,切实推动公立医院实现高质量发展目标。医疗保障经费不足这一因素,严重阻碍了新医改政策的有效实施。对这一问题,公立医院必须精准把握新医改的发展形势,适应市场经济体制对公立医院经营发展提出的新要求,从而有效优化和提升其经济管理能力,使管理成为驱动公立医院高质量发展的重要力量,特别是立足成本管理这一关键问题,通过全面加强公立医院的成本管理,有效促进公立医院高质量发展。

公立医院成本管理的概述

成本是指公立医院在运行过程中制订相关成本目标,以及监督、管理和调查完成成本目标过程中消耗的各种资源。对这些资源进行规划、分配、监督等措施,就是成本管理。在对公立医院实施成本管理工作的过程中一旦发生成本偏差现象,应立即采取相应的措施,对其进行有效控制,使其处于目标成本范围之内。成本管理能够为公立医院运营提供充足的资源支持和保障,还能有效实现对资源的最大化利用,使公立医院的经营效益最大化,在市场竞争中取得明显优势,在促进公立医院健康、稳定和长效发展方面,起到了非常重要的促进作用,对公立医院的影响是极为深远的。

在新医改背景下,公立医院要获得新的发展,传统的经验型、粗放型成本管理方式已不适应现代公立医院的经营规模及运营需求。因此,改革创新公立医院成本管理方式,切实降低其运行成本,达到提效增质的效果,使公立医院的市场核心竞争力得到有效增强势在必行。除此之外,优化公立医院成本管理方式,还能够有效提高资源利用效率,减少资源浪费,并有效强化公立医院职工的成本意识及素养,为促进公立医院实现高质量及可持续发展目标提供重要的保障。

公立医院成本管理的机理

首先,公立医院成本管理的价值链包括内部价值链、医疗行业价值链及竞争对手价值链三个部分。公立医院的内部价值及其经营活动的方式,能够充分反映实现战略的途径和风格。公立医院的正常运行需要各个具有不同职能的部门相互协调、配合及支持,在这一过程中就形成了价值链。除此之外,公立医院一些经营管理活动,如人力资源管理、科研活动、技术开发、采购、后勤管理等对公立医院的正常运行起到了非常重要的辅助作用,这也形成了一条价值链。公立医院的各条价值链相互交叉又相对独立,每一项活动都是一个相对独立的成本中心,对人力、物力及财力资源进行消耗,同时对公立医院的成本与价值的实现起到了非常重要的作用。因此,我们通过分析公立医院的内部价值链及相关活动,就可以充分了解各项活动的价值与成本,了解成本差异的成因,有效优化公立医院的成本管理模式,提高公立医院的整体价值。从医疗行业价值链角度来看,医疗行业主要通过分析医院价值链、上游供应商价值链、下游病人及医疗保障机构价值链之间的联系,达到降低公立医院成本的目的。除此之外,优化医疗行业价值链还能有效提高公立医院的医疗服务质量,提高医疗服务水平,对医疗费用也能进行有效控制,使医疗保险基金的使用效率得到显著提升。基于医疗行业价值链,能够有效促进医疗联合,还能够促进医共体的有效实现,通过实现行业价值链整合与运用,进一步降低公立医院的成本。从竞争对手价值链角度来看,通过详细分析和对比能够明确成本差异,做到知己知彼,充分明白自身与竞争对手在成本方面各有哪些优势,进而优化公立医院的战略和价值链;通过科学调整公立医院价值链,做到扬长避短,有效获得成本优势,优化成本管理效果,促进公立医院高质量发展。

其次,从公立医院成本管理战略定位方面来看,成本管理战略主要包括成本领先、差异化及目标聚焦战略三个方面。从成本领先战略来看,公立医院应努力降低成本,同时要有效保证医疗服务品质。在医疗卫生行业中,因为实施价格管制,所以在同样的服务价格条件下,公立医院能够有效降低成本,就可以实现“低成本、高收益”的循环运行机制,从而有效获得竞争优势。在成本方面低于竞争对手,低成本能够使公立医院加大对替代品或劳务的威胁,而且低成本还能够帮助公立医院在市场竞争中奠定优势地位。实施成本领先战略,对加强医疗行业费用控制,科学合理地配置医疗卫生资源配置,提高医疗卫生资源的使用效率,都能够起到非常重要的作用。

公立医院要有效实施成本领先战略,其主要途径有六个方面。

第一,优化财务成本管理体系,提高其统一性,使财务成本管理效率能够得到显著提升。

第二,在公立医院内部加强管理创新,通过创新成本管理方式,有效落实成本领先战略。

第三,加强对先进技术的有效应用,利用技术创新有效降低成本。

第四,加强对公立医院内部资源的有效整合,通过合理配置内部资源,提高资源利用效率,达到降低成本的目的。

第五,加强物流管理,建立基于物流价值链的管理体系,从而有效降低物流成本。

第六,公立医院应积极发展规模经济,从而有效降低成本。

从差异化战略角度来看,公立医院必须积极应用更先进的医疗技术,提高医疗质量,优化医疗服务,从而有效获得竞争优势,并得到患者的认可和青睐。基于差异化战略,公立医院不能对成本高低过分计较,而应适当提高成本,以达到更新医疗技术、提升医疗服务质量的效果,其最终目的是帮助公立医院获得明显的竞争优势。

从目标聚焦战略角度来看,公立医院应将有限的资源充分集中起来,对优化专业学科或专病进行集中攻坚,从而在某个或几个专业学科方面获得领先地位,形成明显的竞争优势。通过实施目标聚焦战略,公立医院将精力集中于局部市场,需要的投资较少,有效降低了整体成本。目前,这一战略已被许多新进入医疗行业的医院或专业医院所采用。

最后,成本动因有两种类型,即结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要是指对公立医院基本结构及长期投资等方面,起到了决定性作用的成本动因。这类成本动因的形成往往需要很长的时间,一旦确定,就很难再发生改变。结构性成本动因对公立医院的成本态势起到了决定性作用,同时在医疗质量、财务等方面,也具有极为深远的影响。执行性成本动因主要是指在已有选择的前提下,公立医院为了改善业绩试图对某方面进行强化。因此,执行性成本动因属于公立医院业绩目标成本态势的战略性强化。

公立医院成本管理的重点

数字化水平待提升

近年来,我国社会经济与科学技术都得到高速发展,数字化技术日益完善,在公立医院经营管理过程中,数字化管理系统得到了较为广泛的应用。但是目前数字化管理技术与系统还不够成熟,在实际应用中具有明显的局限性,存在较多的漏洞,致使其实际应用效果不佳。虽然目前很多医院都应用了数字化管理系统,但是其应用范围仅限于财务信息记录,只是单一地取代了传统手工记账,并没有对公立医院经济管理起到太大的作用,更没有参与公立医院的监督与决策。因此,当前公立医院成本管理的数字化水平较低,数字化成本管理实践效果不佳,公立医院的数字化管理水平有待进一步提高。

成本精细化意识弱

成本精细化管理是近年来提出的一个全新的管理概念,虽然得到了较为快速的推广,但是受公立医院职能特殊性的影响,对其重视程度不够,医务人员更是严重缺少成本精细化管理意识。这就导致公立医院的医务人员在日常工作中没有充分遵守医院成本管理制度的要求,也没有认真执行和落实公立医院推行的成本精细化管理措施,导致成本精细化管理机制名存实亡,不仅严重影响了成本精细化管理效果,还会造成大量人力、物力及财力的浪费。

由于没有正确认识成本精细化管理的重要意义,在此方面的思想意识较为淡薄,这就造成医务人员对公共财物不够爱惜,往往不自觉地对公共财物造成损坏,导致公立医院的维护成本大幅度增加。此外,在制订耗材采购计划时,由于缺少成本精细化管理理念的指导,采购计划没有深入各个科室,缺乏对其耗材使用情况及实际需求的详细调查和研究,最终造成采购计划不合理、库存不足、耗材过剩、重复采购等问题时常出现,严重影响了成本管理效果,对公立医院各项工作的有序开展及医疗服务水平和服务质量的提升,也造成了极为不利的影响。

成本管理手段单一

公立医院中传统的成本管理手段较为单一,已无法满足新时期公立医院的发展要求。传统成本管理手段只强调指导、规范和约束现实中的医、教、研及其他活动,这种成本管理方式的思想基础是实时实地控制管理思想。基于这种思想的影响,使得人们对成本管理的认识形成了一定的偏差,片面地认为成本管理是财务部门的职能,这就造成很多公立医院都存在“重医疗、轻财务”的现象,没有将采购、库存、招标、绩效及医疗各个业务充分联系起来,导致各个部门各自为政,相互不配合。传统成本管理方式除较为单一外,还存在灵活性不高的问题。在传统成本管理模式下,公立医院很难实现“全员、全院、全过程”成本管理,而且传统成本管理侧重于事后管理,忽视了事前预测和决策,也不重视事中控制,这就导致公立医院的成本管理工作严重缺乏前瞻性,控制力度严重不足,不能有效满足公立医院成本管理的要求。

公立医院成本管理的对策

提升数字化管理水平

公立医院应积极加强对数字化管理系统的应用,通过对医护人员数字化技术的培训,提高其应用数字化管理系统的能力。公立医院应对数字化管理系统的潜能进行深入开发,结合公立医院成本管理特点和需求,开展具有针对性的数字化管理系统,从而为公立医院成本管理工作提供高效、高品质的数字化服务,使公立医院成本管理模式全面升级,真正从传统的人工管理模式转化为现代数字化管理模式。此外,公立医院还应与高校、科研机构加强合作,大力完善数字化管理系统,促进其快速更新,不断升级数字化技术。公立医院应基于自身发展及成本管理工作特点,对数字化管理系统功能进行有效优化,从而使数字化管理系统能够更贴合自身实际,充分满足公立医院成本管理的应用要求,为提高公立医院的数字化管理水平,发挥积极的作用。

提高成本精细化意识

公立医院必须重视成本精细化管理,领导应积极发挥带头作用,在公立医院内部加强成本精细化管理重要性的宣传和教育工作,同时还要积极协调各个部门及全体职工,使其充分理解成本精细化管理的重要意义,提高全体职工的成本精细化意识,从而构建全员参与的成本精细化管理体制与机制。公立医院应加强监督,确保成本精细化管理措施能够得到有效执行。此外,在公立医院的经营活动中,如采购管理、库存管理等,都应积极应用成本精细化管理思想,全面落实成本精细化管理措施,确保在公立医院中成本精细化意识能够得到全面提升。

优化成本管理的方式

公立医院应结合时代发展趋势及自身的发展需求,对传统成本管理方式进行有效创新和改革。公立医院应积极引进先进的成本管理理念,如精细化成本管理、精益成本管理等,根据实际发展情况,应用多样化的成本管理方式,实现对成本的灵活管理,从而使成本管理效果实现最优化,这也是有效促进公立医院成本管理质量和整体管理水平得到显著提升的有效途径。

新时期,公立医院必须有效控制运营成本,实现高质量发展,才能充分满足时代进步对其提出的新要求。因此,结合基于医疗卫生改革工作的要求及公立医院承担的重要责任,公立医院必须积极主动加快转型升级,改变传统发展模式,以成本管理为切入点,全面推进公立医院管理改革创新,有效提高其发展质量,增强核心竞争力,优化医疗卫生服务,使“健康中国2030”的战略目标能够实现。