供电企业构建高技能人才培养体系的有效路径探讨——以Z公司为例

谭 翔 郑 晖

（国网镇江供电公司，江苏 镇江 212001）

一、案例企业背景

高技能人才培养体系建设是提高技能人才素质，保障电力行业新型电力系统建设成功实施的重要措施。一方面，企业需要通过建立完善的技能人才培养机制来提升技能人才的综合素质和技能水平。另一方面，企业需要通过健全人才管理机制，激发技能人才的积极性和创造力，增强技能人才实现自身价值的动力和自我实现的激情。

Z公司高技能人才培养现状及存在的问题包括三个方面：一是随着业务外包工作的实际运行，青年员工自主施工能力渐弱，高技能人才匮乏，岗位安全履职能力有待提升。二是在技能人才培养方面缺乏主线、不成体系、针对性不强等问题制约着技能人才队伍培养工作的开展，影响技能员工能力的提升。三是缺乏对技能人才培养与成长情况的持续跟踪，难以为技能员工的成长与规划提供有效引导和帮助。

Z公司围绕上述问题，基于公司220KV变电站改造工程搭建实战练兵平台，开展了构建高技能人才培养体系的路径。

二、Z公司构建高技能人才培养体系的路径

Z公司围绕“规划—培训—训练—实战—管理”的思路构建高技能人才培养体系。通过规划平台，实现精准培养；平台培训，夯实理论基础；实干练兵，强化技能提升；实战比武，检验培养成果；优化机制，保障培养成效。

（一）划——规划平台，精准培养

为落实公司战略部署，聚焦核心业务和新发展格局，助力新型电力系统建设，Z公司充分利用220KV变电站改造工程现场的实战环境，将练兵比武分为“实训筑基、实干练兵、实战比武”三个递进阶段，为技能人才提供真实工作环境和实战机会，使技能人才能够更加深入地了解专业领域和应用场景，并能够在实践中持续地提高自己，不断改进技术，拓展专业能力，进一步提高实际动手能力、熟悉工作流程和技巧知识、锤炼现场实干能力，实现培训效果的最大化，让技能人才具有最好的业务实践能力和最全面的技能储备，逐步成为业内专家[1]。

（二）训——实训筑基，夯实基础

实训是技能人才培养的核心环节，通过此阶段的培训，引导学员反复练习和模拟实际工作环境，让学员在实训中提升技能水平。

1.理论学习筑根基，多点发力提质效。由于电力行业的复杂性和专业性，呈现出知识点众多、难度大的特点，Z公司通过夜课堂、流动课堂、轮值讲师、线上技能加油包、名师课堂等一系列理论培训方式，多点发力帮助青年员工快速掌握专业知识，实现理论与实践的无缝衔接。（1）夜课堂：针对员工工作强度较大，白天无法集中学习的问题，Z公司利用日常工作之余开展夜课堂学习形式，避免了员工工学矛盾，以深度学习为核心，开设与工作领域相关或补充课程，方便员工加深对专业知识点、难点的理解，释放学习热情。（2）流动课堂：员工在哪里，课堂就搬到哪里。为了解决员工“走出去”学习难的问题，Z公司打造“流动课堂”，提供“送进来”的培训，让学员不论是在工作现场，还是办公室，都能参与到学习中来，给学员的学习带来了便利[2]。（3）轮值讲师：Z公司通过选取技能骨干担任轮值讲师，进行理论培训，定向辅导，帮助青年员工更好地理解和掌握所需的专业知识、工作流程和工作细节等，让员工可以从实践中不断吸取经验，夯实专业学习深度。（4）线上技能加油包：Z公司充分利用职工夜校、苏电e学堂等“内网”平台，组织“线下”学习，并结合“外网”资源，例如微信、微博、抖音等公众号，推出互联网课程，以“直播+录播”的形式，方便员工随时随地在线学习，提高学习精度和效率。（5）名师课堂：Z公司邀请省送变电、技培中心、营培中心等系统内专家大拿，到施工现场进行专题实景授课、解析真实案例，将关键知识点融入施工、安装、验收等具体环节，提升青年员工实践能力。

2.实操培训强本领，反复实践促提升。以技能等级评价考核大纲为指导，结合工程项目进度，编制各专业实操计划。以内外部技能专家为核心，通过实操培训、现场培训、实习见习等形式，夯实青年员工专业技能基本功，规范现场工作操作行为。

（三）练——实干练兵，强化提升

1.多角色施工作业，掌握工程全局。为深度融合“干”与“学”，Z公司制定周密施工计划，在220KV变电站施工进度的基础上，对每一项工作进行详尽规划和安排，根据青年员工的专业背景和工作经验，合理分配不同角色的工作任务，帮助其全面了解施工过程的各个细节。实行工作轮换制度，对于青年员工，在建设工程周期中轮换不同角色，从而更全面地掌握施工的管理和技能等，让员工更全面地了解施工工序的上下游关系和管理流程，做好对接，提高工作效率。

2.实施项目师带徒，助力技艺传承。实施项目师带徒，助力技艺传承，有效提高年轻员工的技能水平。为此，Z公司从以下几个方面实施项目师带徒：一是制定详细的“师带徒”计划。对“师带徒”工作进行规范和监管。同时，为青年员工配备经验丰富的技能导师，落实导师的指导职责和权利。二是组织签订“师带徒”协议。制定详细的工程项目《师带徒协议》，明确“师傅”和徒弟双方的权利和义务，规范派遣、指导和考核流程。三是定期开展培训。发挥老师傅在工程建设现场作业方面的经验优势，在施工前围绕作业方案、作业质量要求等，进行培训辅导，提升青年员工在施工标准化管控方面的能力素养。

3.打破桎梏建团队，培养复合型人才。为了培养一专多能的复合型人才，Z公司打破了现有专业分工的桎梏，一是按专业和意愿组建柔性团队，按照“输电+土建+计经”“一次+二次+计经”等不同专业组建柔性团队，充分发挥各专业人员的技能优势；二是建立协同工作机制，根据实际施工项目，明确协同工作目标、任务、协同工作方式、流程等，提高团队工作质量和效率。

4.成立技能互助组，加强技能交流。Z公司为帮助员工解决实际工作中遇到的问题和难点，在班组安全活动日、QC课题小组、创新工作室等平台上设立技能互助小组，定期就现场工程施工、项目验收、设备投运等过程中的技术难点进行技能交流，促进技能互通。

（四）战——实战比武，检验成果

1.举办技能比武，强化业务水平。技能比武是一种非常有效的提升业务水平的方法，Z公司充分利用技能比武活动，增强团队合作能力和创新能力，强化员工技能水平：一是设计比武工作方案。围绕核心业务回归、施工过程中新工艺和新工法，根据不同专业岗位特点，设计不同实战比武工作方案。二是开展赛前辅导。比武活动前，开展培训和辅导，让参与人员全面了解比武活动的内容和考核要求，按照比武要求反复练习，强化参与者的技能和素质水平，为实战比武做好充分准备。三是配置合适的设备和场地。Z公司为了保障技能比武活动的顺利进行，提前在220KV变电站调配好考核项目所需的工具、设备和场地，确保能够满足考核要求。四是分组实施比武。Z公司根据员工的岗位和工作内容等因素，将参赛员工分成不同的小组，如变电运维组、营销业务组等，再根据专业不同进一步划分，如营销业务组又分为营业业务、用电检查专业和装表接电专业。每组拥有独立的项目进行比武考核，保证比武的公平性。五是总结评价。在比武活动结束后，及时对结果进行评价和反馈，并对考核中出现的问题进行总结和反思，以优化比武活动的设计和组织。

2.组织施工见习，提高实践能力。Z公司组织施工见习，让青年员工了解、熟悉和掌握实际工作的流程、技能和方法，提高实践能力和工作素质。一是制定详细施工见习计划。根据不同专业岗位的青年员工制定见习时间、内容、目标，安排一对一的带教导师指导实践操作，提供培训材料和资源。二是建立反馈机制。及时掌握并反映员工实习成果和工作表现，提供必要的反馈和建议，帮助员工及时调整学习方向。三是建立见习汇报机制。青年员工根据见习工作情况进行分析和总结，并编写汇报材料，包含见习目标、见习内容、见习工作业绩以及技能提升实效等方面的内容，进行现场汇报。四是邀请专家进行现场评估。根据青年员工汇报内容，安排专家进行评估与提问，从而深入了解青年员工的掌握情况和存在的问题，提出针对性的培养建议，鼓励他们进行改进和升级，并及时提供必要的帮助和支持。

3.开展技能鉴定，提升专业水平。技能鉴定是检验技能水平最直接有效的方式，通过技能鉴定，对青年员工的技能水平进行客观评价和判断，使其得到权威认定，从而提升专业水平。一是组织鉴定培训。在技能鉴定前，根据鉴定的标准和范围，包括鉴定内容、等级及考核方式等，组织鉴定培训，帮助技能人员更好地掌握相关知识和技能。二是模拟测评。根据技能鉴定流程，进行模拟测评，包括理论考核、技能实操等环节，全面衡量技能人员的实际能力和技术水平，针对模拟结果进行有效反馈和及时改进。

（五）管——优化机制，保障成效

1.建立组织机制，强化组织保障。高技能人才培养离不开组织的管理和支撑，为形成基于核心业务自主实施的高技能人才培养模式的统一领导，制定高技能人才培养总体规划，及时协调、解决实施过程中的问题，落实高技能人才培养的各项制度和举措，督办各类人员开展高技能人才培养管理行为，同时坚持“党管人才”的原则，建立了公司两级组织结构，即领导小组和工作小组。两级组织机构相互支持配合，深入落实高技能人才培养工作，共同构建高技能人才培养的组织保障和支撑。

2.建立评价机制，实行规范管理。Z公司通过青工积分[3]、青工比武、人才选调等一系列人才培养机制的设定，对员工在工作中的表现和产出进行全面量化，并围绕个人素质、能力、组织贡献、创新等层面设定积分指标。通过对积分进行排名，并将积分应用在人才评价、人才选拔、人才培训、人才选调等人力资源管理上。对多重维度排名后20%的员工进行内部交流换岗，实现岗级“能上能下”和岗位“能进能出”，通过让多重维度排名在前20%的员工，优先进入优秀年轻梯队人才队伍和专家选聘考察，在公开招聘同等条件下，优先聘用，原则上取消多重维度排名在后50%的员工下一年度参与岗位晋升、人才选拔、评优评先的权利。

3.建立考核机制，落实过程管控。培养成效考核是技能人才培养结果管理的重要一环，针对技能人才培养的各阶段，Z公司建立实战练兵项目考核、青工积分考核与绩效考核三大考核机制，旨在通过技能人才培养的过程和结果考核，对技能人才的成长进行全方位把控。并通过培养效果与其所在单位绩效考核挂钩，传递培养压力，促使青年员工所在单位紧抓青年员工的培养落地。实战练兵项目考核包括理论培训、实操培训、施工见习、青工比武项目考核，通过设计不同阶段得分权重，综合得出实战练兵项目考核结果，真实反馈培养效果，把握培养成效，同时可作为技能人才培养具体工作调整的依据。青工积分考核是围绕基本素质、履职绩效、创新成果、竞赛培训等19个方面，实施量化积分，发布入职年限、部门属性、岗位性质、工作层级四个维度积分排名，公正客观的反映不同阶段、不同特质青年员工履职和创新成效。积分平台线上推送“公司、部门、个人”三层面数字化报告，智能分析能力短板，自动匹配成长要素，推动青年人才精准培养。

4.建立激励机制，催发成长动力。Z公司基于考核结果完善物质和精神相辅相成的激励机制，在传统激励举措的基础上，尝试采用符合年轻人特点的多样性激励方法，创新建立员工培养的物质、精神、发展三大激励机制。（1）物质激励：考核结果直接与青年员工的薪酬挂钩，按考核结果确定其薪档，结合薪酬绩效系数对考核结果优异的青年员工给予激励。（2）精神激励：每年对各阶段青年员工的实战练兵项目考核结果和青工积分情况进行优秀评比，对成长优秀的青年员工颁发奖状、奖杯、奖牌等，并授予“优秀员工”荣誉称号，对技能竞赛取得优秀成绩的青年员工授予“技术能手”荣誉称号，对达到一定职称并符合专家人才选拔条件的青年员工授予“专家人才”的荣誉称号。（3）发展激励：每年对成长积分较高、进步较大、学历/专家人才资格/职业资格取证优异的青年员工给予优先晋升机会，优先推荐为管理人员后备、优秀专家人才后备等，进行重点跟踪培养。

三、结语

Z公司通过聚焦青年员工职业发展，顶层规划实战练兵平台，将练兵比武划分“实训筑基、实干练兵、实战比武”三个培养阶段，采用“实景课堂、职工夜校、师带徒、青工比武、施工见习”等丰富的培养方式进行技能人才培养，同时从组织机制、评价机制、考核和激励机制等方面做好系统支撑，建立起了一套完善的技能人才培养体系，为Z公司的高质量发展提供了强有力的人才支撑。