天然气场站生产安全人员配置优化研究

程新求，张春梅

(1.中石油昆仑燃气有限公司广东分公司，广东 广州 510308；2.中石油昆仑燃气有限公司都凯分公司，贵州 凯里 556000)

0 引言

为全面了解揭阳地区某公司(以下简称“该公司”)生产安全人员配置情况，2023年2月16日至2023年3月5日，对该公司开展了生产安全人员配置情况调研，通过查阅文件、询问相关人员、与基层人员座谈等方式了解现状，在此基础上，参照相关配置的标准和其他城燃企业配置情况，提出相应合理化建议。

1 生产安全人员配置存在的问题

该公司业务类型包括长输管道、城镇燃气、直供管道等多种类型的燃气设施建设和运营，涉及区域涵盖揭阳市管辖的2区、2县和1县级市，目前管理揭阳天然气管道和揭东管道两条支线管道，揭阳天然气管道工程包括1条干线、2条支线，管道全长146.8 km，管道压力6.4 MPa，设普宁、大南海2座分输站和6座阀室。揭东支线管道全长32.5 km，管道压力4.0 MPa，设2座阀室。经过调研，发现该公司人员结构存在以下问题。

(1)生产安全人员配备不足。按照上级单位对该公司批复的基层站队定员数，调控中心应配备14人，实际配备14人；运维检中心应配备25人，实际配备19人，运维检中心缺失6名人员，缺失人员主要为运维抢修等关键岗位人员。具体对比如表1和表2所示。

表1 该公司生产安全人员批复情况表

表2 该公司生产安全人员配置情况表

(2)专业技术人才不足。该公司生产安全部按批复的定员应设置4名人员，含部门经理1名、安全管理岗1名、生产运行岗1名及科技信息岗1名。目前生产安全部仅有部门经理1名、安全管理岗1名，生产运行岗和科技信息岗缺编。从各岗位人员在岗情况来看，技术人员配置基本按照“一岗一人”进行配置，缺少技术人员后备队伍的建设规划，一旦出现关键管理、技术岗位人员调整、离职等情况，难以在内部选拔出胜任的人员。从基层岗位结构分布来看，基本为2022年以后新招人员，熟练掌握天然气管道业务的人员配备不足，难以适应该公司快速发展的业务实际。从工种分布情况来看，目前仅有7名人员取得初级工资格，没有中级工和高级工等高技能人才，中控、维抢修等岗位人员熟练工较少。

(3)管道业务人员配备不合理。该公司2023年2月20日前，仅依靠11名员工开展150多千米管道的巡线工作，没有配备属地巡线工辅助开展巡线工作。巡线人员也反映揭阳地区管线主要沿山脉敷设，巡线工作很难做到全覆盖，存在巡线工作量大、巡线质量不高等现象。大量管道隐患问题没有被及时发现，例如管道存在31处防腐层破坏、多处水毁点以及水工保护破坏的情况，已经严重威胁到管道安全平稳运行。

(4)生产安全业务未有效分工。该公司生产安全业务安排还停留在具体繁杂的事务中，工作分配缺乏计划性和有效性，大量工作均需要领导层督促和执行，中层人员的执行力不够且对基层单位缺乏有效工作指导，基层人员岗位也没有完全固定，个别岗位既负责巡线，又负责维修工作。这些导致工作推进不顺畅，需要尽快处理的一些安全隐患迟迟得不到有效治理和整改。

(5)部分员工责任心不强。从督导一个月的情况来看，该公司部分员工工作责任心不强、积极性不高。在调研当中，一些员工存在很大的抵触和畏难情绪，在职责范围内的工作不落实，工作之间相互推诿，工作态度马虎、拖拉，工作效率不高，推进缓慢。

(6)员工队伍不稳定。2022年，该公司辞职人员4人，其中1名为安全生产管理人员，辞职比例较大一定程度上反映出该公司难以留住优秀人才。基层员工反映工作强度高、工作压力较大，员工情绪波动大。

2 生产安全人员配置问题的原因分析

(1)思想观念没有转变。该公司于2022年2月28日转入试运行阶段，但是从机关管理岗位到基层岗位均没有充分的思想准备，认为项目仍处于施工建设阶段，没有按照项目正常运行的特点合理安排部门、岗位和在岗人员，很多应该提前开展的人员选拔、聘用和培训等工作迟迟没有开展，给后期生产运行埋下了隐患。同时过分依赖技术手段，认为可以通过科技手段，如无人值守场站及无人机巡线减少人员配置，导致巡线、调控等岗位人员迟迟没有配齐。

(2)缺乏系统的人力资源规划。该公司人力资源部门缺乏系统规划，在岗位人员缺少时才开始临时进行人力资源配置，配置工作没有程序化、依赖短期安排。这样既影响了该公司的正常运转，也增加了人力资源管理部门的工作量，大大降低了工作效率[1]。另外，该公司的人力资源配置计划和人力资源配置不能与其生产经营实际有效结合起来，无法使人力资源配置服务于公司生产经营目标。总的来说，缺少科学的人力资源配置计划，使该公司出现了人员结构与岗位需求不匹配的问题，降低了配置效率[2]。

(3)部门职责权限没有理顺。该公司生产安全业务目前主要由生产安全部门及其管理的调控中心和运维检中心进行，但从该公司组织机构图来看，生产安全业务存在多重管理和交叉管理。例如：各营业厅班组既归运维检中心管理，也归公司领导直接管理，但管理界面没有明确；管道巡线业务既归运维检中心管理，又归各营业厅班组管理，没有形成统一的管道归口管理基层单位。部门职责权限没有完全理顺，既影响了部门间工作的衔接性，也影响了工作效率和质量。

(4)培训工作重视程度不足。该公司缺乏长期的、与公司发展相适应的员工培训计划，缺少对员工的定期培训和教育。同时，员工培训较随意，培训周期短，培训内容针对性不强，没有结合工作实际，导致员工技能提升不明显，无法满足当下使用和后续进步、成长的需要。

(5)绩效考核机制作用不完善。该公司的绩效考核制度不完善，没有科学合理的绩效考核体系，领导主观考核的作用较大，无法保证内外部的公平公正，激励作用不明显，长期以来必然导致员工缺乏工作热情，降低员工的工作积极性。

3 生产安全人员配置问题造成的影响

该公司生产安全人员配备不足、专业人才缺乏导致两起断供事件，给公司生产经营和企业信誉带来了不利影响。

2022年12月15日15时，该公司大南海分输站市电供电中断，大南海分输站柴油应急发电机自动启动供电，3 min后市电恢复供应，柴油发电机停止运行，但因外电进线开关处在关闭状态无人工复位造成市电未能正常供电。UPS持续供电，直至UPS应急供电约34 h，至12月16日23时53分，UPS电量耗尽造成场站断电，引发广东石化支线安全切断阀关闭，造成广东石化支线压力下降至0.5 MPa，无法满足下游用气需求，事件持续84 min。

2022年12月28日18时，该公司调控中心值班人员发现大南海分输站至广东石化支线出站压力和瞬时流量频繁、剧烈波动，瞬时流量波动范围为8万～20万m3/h，导致出站压力从3.31 MPa迅速下降，事件整个过程历时42 min。

4 生产安全人员配置处置措施

(1)调整现有结构。该公司根据现有业务情况，对生产安全业务管理权责进行了调整，强化了场站管理，生产安全部归口管理调控中心和运维检中心生产安全业务，抽调公司技术骨干担任运维检中心主任。调控中心下设普宁站运行班组和大南海站运行班组，安排专业人员担任班组长，其中普宁站运行班组负责普宁分输站生产、设备和人员管理，兼管调度业务；大南海站运行班组负责大南海分输站(调整为有人值守)生产、设备和人员管理，每天安排2名基层岗位人员24小时现场值班，维抢修人员24小时就近待命，确保异常情况快速有效处置。

(2)充实技术人才。梳理了公司关键技术人才短缺情况，招聘了一批巡检、维抢修和运行人员共计12人，从结果来看，这些人员责任心较强、业务素质较高，促进了公司安全生产业务的良好开展。

(3)招聘属地巡线工。该公司从揭阳本地招聘了24名属地巡线工，已完成相关入职培训工作，并已参加线路巡线工作，基本满足该公司管道巡线工作。

(4)开展培训练兵。2023年2月28日，在经过一周专题培训的基础上，指导开展了揭潮地区技能比武竞赛，从理论和实操两个方面检验员工队伍能力素质，选拔了一批业务能力较为过硬的人员形成了“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。

(5)提升无人值守生产运行人员能力素质。调度人员熟练掌握SCADA系统、生产管理系统、可燃气体报警系统、视频监控系统、ESD紧急切断系统、爆管监测系统等17项在用系统的使用，熟练掌握调度运行、报警信息分析判断、故障类型识别、应急响应、应急处置等岗位专业知识；运检维人员做好场站、阀室、管线设备设施维保、维修、抢修基本功锻炼，强化动手操作能力、设备维保和维修能力素质提升，充分运用试运投产保驾、防雷、防静电、防爆、防腐层检测等第三方检测的学习契机，跟班向设备厂家、技术专家、检测专家等请教学习专业技术，掌握设备设施故障判断、维修、调试技巧，以及设备设施报警信息分析判断能力，确保日常小维修、小保养能够依托自身力量处理、专业维修维保能够提供支持，以锻炼突发事件中抢维修队伍应急响应速度和处置能力。

5 生产安全人员配置建议措施

(1)完善人事管理制度。该公司人事部门要梳理完善招聘与选拔、人员配置与使用、员工培训、薪酬激励、业绩考核、员工发展等制度，做好生产安全人员配备的系统规划。制定并严格执行公平、科学的绩效考核体系，确保人员能上能下，调动员工积极性和凝聚力。

(2)优化补齐关键岗位人员。该公司人力资源部门要抓住重点，明白关键岗位对促进公司安全生产业务发展的意义，以高标准、高要求选拔、招聘一批安全生产管理人员、技术人员，配备专职调控中心主任，补齐或培养调控中心和运维检中心安全员和技术员，充实维抢修班组以及电气、仪表工等专业技术人员。通过关键岗位人员梯队建设，发挥关键岗位人员作用，提升公司管理水平。同时结合公司实际，探索运维检、调控中心等业务外包的可能性，借助专业力量提升公司安全生产水平。

(3)强化人员业务培训。培训是员工素质和技能提高的一种重要途径。针对不同层次人员开展管理和技术知识的培训，发展“老带新、高带低”的员工培养机制，培养一批后备力量，特别是运行、调控、仪表及维修等重点岗位，提升整体员工队伍各方面素质。另外，摒弃过去填鸭式和走过场的培训模式，把基层岗位培训的重点放在风险管控、规范操作和应急处置上来，真正让员工清楚现场风险点位置以及怎样有效管控，真正让员工明白设备性能、操作方法及异常情况的处置措施。

(4)明确各部门及岗位职责。该公司根据自身实际情况，进一步明确调控中心和运维检中心的管理界面，依托两个中心实现基层生产安全业务管理流程化、科学化和标准化，畅通部门与部门之间、部门与基层单位的沟通渠道，确保各项工作能够整体推进、有效实施。针对不同的岗位，制定完善的岗位说明书、安全生产责任制和安全生产责任制清单，建立“横向到边、纵向到底”的责任体系，让全员清楚自身责任，形成“事事有人管、事事能落实、事事有反馈”的责任链条体系，实现全员履职尽责。

(5)重视管道保护业务专业人员的使用工作。该公司在前期已招聘24名属地巡线工的基础上，继续优化管道保护的组织机构和人员，理清公司管道巡检员和属地巡线工之间的工作界面和工作职责，做到属地巡线工日检、运维检中心管道管理员周检、专业机构定期检查相结合，确保管道运行安全。

(6)做好员工关心关爱。根据公司业务实际，合理安排员工工作任务和值班值守，把员工引领到公司的实际工作中来，充分听取并采纳员工的合理化建议，畅通员工职业规划，尊重员工、相信员工、依靠员工，稳定员工队伍。

6 结语

本文通过对某天然气公司生产安全人员配置存在的人事制度不健全、执行不严格、关键岗位人员缺失、调控及维抢修力量不足等问题的分析，提出了具体的优化措施，并对下一步运行提出了相关建议，对优化天然气场站人员配置起到了指导作用。