凭实干与思维“逆袭”

文｜黄柳

运营新思维的指导下，捷尔医院以持续运营改革的“不变”应万变，赢得了发展先机。

从运营成本、从人员配备入手，非公立医疗机构可释放的潜力也一定不小。

——傅仲学重庆医科大学附属第三医院（捷尔医院）院长

“如果你问我们2023年有没有大增长，我只能说基本没有，但这并不遗憾，因为相较于疫情前，我们确实有大幅增长。”重庆医科大学附属第三医院（捷尔医院，以下简称“重医三院”）院长傅仲学向《中国医院院长》杂志表示，疫情期间，医院在参与武汉前线抗疫、区域防疫抗疫的同时，医疗业务逆势节节攀升，在关乎医院生死存亡的关键一役中打赢了“翻身仗”。

在2020年新冠疫情暴发初期，捷尔医院就面临着更深一重的危机。2018—2019年，广为业内所知，作为社会资本与高校合作办医的大型项目、2016年5月正式开业的重庆捷尔医院资金链断掉，被“断奶”了。根据公开消息，2019年1月4日，重医三院（捷尔医院）就资方若干高管涉嫌挪用资金向当地公安机关报案，至2020年，案件侦查结果仍不明朗，无法可靠估计可以追索收回的金额。

这期间，深陷债务危机的捷尔医院迎来了新一任兼具医政管理和公立医院管理经验的院长傅仲学。他深谙公立医院的优势，但也十分清楚社会资本办医疗机构的优势，认定从运营成本、人员配备入手，非公立医疗机构可释放的潜力也一定不小。

无限深挖运营潜力

傅仲学带领重医三院在危机重重的2019年首先做的就是岗位管理，包括设定岗位薪资及岗位工作内容、岗位要求，经协商确定后严格执行，依此做到严控人员支出比重。医院1350张床，全体员工数量不到2000人，且满足了国家政策规定的床护比、医护比等。

“哪怕现在进入运营较平稳的阶段，我们医院进一名护士，实事求是讲比公立医院还要难。”为什么呢？傅仲学解释，医院的理念传递到科室之后，科室出于成本等各方面考虑愿不愿意多设置一个岗位、多招一名护士，这变成扩编、招人之前面临的首要难点问题。

跟大多数的医院一样，高年资护士既希望拿高薪但同时又不愿意在临床一线岗位工作的情况曾经普遍存在。傅仲学告诉本刊，岗位管理就很好地解决了这个问题，临床一线的岗位有哪些要求，对应在薪酬方面有哪些回报，这些都是“对事不对人”已提前匹配好的。“如果不能承受临床一线的高压力、不规律工时，那必然只能选择二、三线的岗位，拿相对较低的薪水。”如此，医院上年纪的资深护士，结合岗位要求和个人选择，做到了“择一岗、爱一岗”，尽职尽责。

与此同时，相比较大型公立医院动辄数百人的行政人员队伍，重医三院除分布在科室兼任行政工作的人员，职能科室、行政管理人员总数量只有100人出头。“医院当前职能科室人员占比只有6%，但各项工作包括管理创新的任务他们都承担得很好。”傅仲学告诉本刊，职能科室岗位要求、岗位薪资与岗位考核挂钩之后，职能科室只需要明确医院对行政管理的方向指引，之后的工作就十分积极主动。他举例，“医院各职能科室，每年按照国家、地方最新政策，做到了更新、完善1/3的院内规章制度，这样三年就是一套全新的院内制度体系，也是跟得上最新政策的管理规范的。”

疫情中彰显品牌

正是在2020年新冠疫情暴发之前，作为非公立医疗机构的重医三院提前锤炼了筋骨，将运营成本降至较低水平。但疫情对于这家医院的生存一开始无疑也有着“雪上加霜”的效应。

在2020年春天，2月份医院门诊量、住院量双双遭腰斩的情况下，傅仲学铺开内心一盘棋认定“不等不靠，唯有自救”后，只问了财务总监一句话，“医院账上还够不够给员工发3个月工资？”

带领一家社会资本办医疗机构在史无前例的疫情中求生存、谋发展首先是将医务人员的待遇稳住，之后，在落实好防疫抗疫措施的前提下，他带领医院率先开放门诊，不仅各专科齐全开放，而且邀请重庆最好的专家出门诊，“疫情中还选择出门就医的患者，可想而知都是‘刚需’!”

“由于投资方资金链断掉，还不满‘三周岁’的医院在2019年正式处于‘断奶’状态，在突如其来的疫情中，这个如爬行中的孩童却坚强地站了起来，且日渐强了起来！”2019年6月才正式接任院长的傅仲学向记者如是形象地回顾医院走过的三年多非凡历程。

疫情中倾全力满足患者“刚需”，这为医院积攒起良好的口碑。

他继而介绍，从2020年3月开始，医院业务量步入稳步增长的状态，常态化疫情防控的三年时间，各项指标相较2019年的增长均在70%以上……实实在在的业务数据代表的正是众多患者的信任与选择。重医三院在2020年秋天顺利通过了三甲评审，全院士气高昂、底气十足，医院品牌在疫情中浴火重生。

恰恰在获评三甲之前，医院的有关债务也暂时有了解决方案。为促成重医附三院与中信银行达成执行和解协议，捷尔公司、瀚新公司、重庆百康医药有限公司于2020年8月15日共同向重医附三院承诺，捷尔公司、瀚新公司对重医附三院1.3亿元贷款本金及利息之债务进行全额补偿，重庆百康医药有限公司承诺承担前述贷款重组或再贷款后的利息。

扬长避短谋长续

坐落于渝北区一片山地的制高点，视野蔚为开阔。医院白色、高低错落的建筑群以远处苍翠山体为背景，形成一幅难得的山城医院大气景致。这家三甲综合医院同时紧邻重庆江北国际机场和多条高速公路、轻轨干线等交通枢纽，规划占地近200亩，当前年门急诊量已达到近100万，住院人次近5万，各项医疗指标位居重庆市领先位置，其中三四级手术占比接近80%，四级手术占比超过了30%。

后起之秀成引领之姿，结合傅仲学的讲述以及业内人士分析，一方面医院作为大学附属医院，有50个同时享受学校副教授、教授待遇的名额，这让医院吸引高层次人才相比较一般的社会资本办医多了优势，但傅仲学告诉记者，近年他也发现有反常“奇怪”的现象，“不乏海归的高层次人才主动提出加入医院的某个实验室或领导某个学科分支，但他们提出不要编制，原因是自身选择本来就是跨出体制，不希望再折返……”

“的确，相比较拥有较多高层次人才的公立医院，我们实现了自主经营，各项资源高效调度。”傅仲学教授一番感慨和分析后转而表示，同时发挥社会资本办医上述优势，院内的奖金分配方案在不断调整与优化，致力于让团队共同受益。而作为医疗服务的提供者，医护人员较高的满意度必将让患者成为最终的受益者。

建设质量高、水平高、效率高的“三高医院”，傅仲学教授特别看重以DRG为代表的医保支付方式改革发挥的“牛鼻子”引领作用。他介绍，医院在应用一流的医疗技术、细致诊疗方案、实施临床路径、成就上佳患者体验的同时，还注重压缩时间成本，严格考核平均住院日，“我们高素质的医生、护士资源不能过多消耗在治疗常见病、普通疾病上面，因此要加快运转。”

以DRG 为契机炼团队

“DRG之后，医院围绕医疗服务做的任何一件事都是成本。”傅仲学还坦言，不同于医改后取消药品加成后“药剂科由盈利单元转变为成本单元”的笼统认识，DRG支付改革之后，围绕医疗服务的全环节都将是成本，“按项目付费背景中做一项收一项的费用，获得一份利润，这将一去不复返了！”

按照傅仲学对DRG/DIP支付重塑医疗的预判，医院按照传统逻辑来划分成本单元、盈利单元已不再可取。“每一项操作都是成本，但以运营思维做好每一个环节的成本投入，有助于总体医疗成效、医保结余的达成。”

谈到放射、检验、病理等医技科室的发展，他就表示，这些都是对临床医生科学决策发挥出强大支撑作用的关键科室，重要性不言而喻。但他表示，不同层级的医院，医技科资源配置应有不同侧重，重医附院作为教学医院、三甲综合医院的检查检验就应该做到项目差异化，“做区县、基层做不了的项目，做特异性、高精尖的项目，同时快、准、稳地满足临床诊断需求。”

他以医院的肾脏病理来举例，医院肾脏内科实力强，学科骨干主要由原第三军医大学从医数十载、具有丰富临床经验的专家教授组成。在看准肾脏病理检查专科性强、重庆市仅有3～4家医院肾内科能够独立开展肾脏病理诊断后，医院较早成立起了肾脏病理检测中心。当前，中心为重庆市及周边省区市20余家二、三级医院提供肾脏病理诊断服务，先后协助上述医院诊断了ANCA相关血管炎肾损害、抗GBM肾炎、多发性骨髓瘤肾损害、Alport综合征、Fabry病、Batter综合征、胶原III肾病等危重、疑难、罕见肾脏病。

表1 医院近年财务营收概况 单位：万元

傅仲学还阐述，随着DRG/DIP支付全面铺开，国家层面、各省区市、跨区域正着手倡导并规划、要求检查检验结果互认，“在控制医疗费用、医疗支出不合理增长的必然趋势下，三甲医院围绕疑难危重症、罕见病等布局检查检验资源，硬件和软件的提升都需要以此为指导思想，这才是科学的决策。”

从岗位管理到科学、全面的运营管理，再到当前医院正在制定的绩效改革方案，傅仲学表示，持续推进的院内改革期待实现的是让数据来主导决策，医院从经验管理过渡到绩效管理，而最新版的绩效改革方案将重点鼓励新技术的开展、现有治疗方式的改善，将创新融入医疗全环节，切实践行党中央号召“创新是第一动力”！

社会资本办重庆医科大学附属第三医院（捷尔医院）在疫情前遭遇了资金链断裂，但在疫情中却扭亏为盈、打了一场翻身仗的真实历程，充分说明了“危即是机”。危急时刻，信心比黄金还要重要，敢于迎接挑战并成功应对，接下来收获的就是胜利的果实、成功的先机。