环境扫描、机会窗口与后发企业颠覆性创新模式选择*——基于吉利和比亚迪的案例研究

刘洪民 熊清怡 姜玉婷 吕海萍

(浙江科技学院经济与管理学院 杭州 310023)

0 引 言

对发展中国家企业而言,颠覆性创新成为“弯道超车”和实施非对称战略竞争的重要手段[1]。然而,现实商业竞争环境中存在一系列不确定因素,使得企业在进行颠覆性创新过程中会遇到各种机遇和威胁,如何识别这些机遇与威胁成为企业实施颠覆性创新所要面对的首要问题。

颠覆性创新发源于非主流的低端市场和利基市场[2],一般从客户、产品、市场三个角度加以研究,通过改变现有主流市场的竞争基础或开发新市场以实现颠覆赶超。现有文章多从追赶理论的视角探讨企业在发展过程中如何取得不同的赶超绩效[3],或是探讨颠覆性创新过程中价值网络[4]与创新生态系统的变化[5],少有研究从环境扫描以及机会窗口的视角探讨企业颠覆性创新过程。环境扫描有助于企业识别各种机遇和威胁[6],提升企业竞争优势[7],机会窗口可以作为企业颠覆性创新的驱动力,帮助企业成功实现颠覆性创新,而现有文献多是以实证的方式,探讨环境扫描与知识整合、企业绩效的关系[8],少有研究将环境扫描理论应用到案例分析中。

后发企业一般面临人才、技术、资源等多重匮乏,技术、市场扫描机制欠缺,环境扫描极具挑战性,“机会窗口”的识别是其实施颠覆性创新的难点。基于此,本研究以浙江吉利控股集团有限公司和深圳比亚迪股份有限公司为研究对象,聚焦研究两个问题:环境扫描及环境扫描视野下机会窗口对于企业实现颠覆性创新的作用?同一行业的两家企业面对基本相同的外部环境时,为什么会选择不同的时机进行不同类型的颠覆性创新?希望通过对上述两个问题的分析,为中国情景下的后发企业实现颠覆性创新赶超提供借鉴。

1 文献综述

1.1 环境扫描与企业战略决策

1967年,Aguilar[9]在《商业环境扫描》一书中首次提及环境扫描,将其定义为组织对外部环境信息的搜集整理,并从大量信息中找到事件趋势,以指导组织战略决策。就扫描领域而言,Hambrick[10]在研究高管的环境扫描活动及其组织战略时,将环境事件与趋势分为产品/市场、产品制造/服务、管理过程和政府监管四个部分。但企业环境扫描活动不应局限于外部环境,Beal[11]在研究小型生产企业的环境扫描、竞争策略与组织绩效之间的关系时,首次将企业内部环境纳入研究框架。王萍等[8]发现竞争情报扫描可以促进企业动态能力的形成,并进一步影响企业创新绩效。环境扫描是企业战略决策制定的前置环节,通过环境扫描活动,企业可以形成内部知识库[12],也可以利用知识适应和知识扩增创造特殊知识[13],从而提升组织绩效。

1.2 机会窗口与企业动态能力

技术、市场等环境的颠覆性变化为后发企业开启了弯道超越的机会窗口[1],但机会窗口并不是以预先包装好的形式出现。Perez等[14]指出技术范式的转变使得企业获得赶超在位企业的机会窗口期,在此基础上,学者们探讨了市场需求、政策等变化等带来的机会窗口对企业追赶绩效的影响[15-16]。Li等[17]分析了低水平能力企业实施追赶时,细分市场的利用及迭代技术变革在机会窗口把握时的作用。在面对不同阶段不同成因的机会窗口时,企业动态能力会发生变化[18],企业需要整合资源形成复合式能力,构建差异性复合式竞争优势对机会窗口予以回应[19]。在发挥机会窗口的赶超作用时,企业管理认知会影响企业对机会窗口的判断与决策,周江华等[20]在对中国风电产业的后发企业进行研究时,发现在同一时期出现相同的机会窗口时,企业由于所拥有的管理认知模式不同,会在选择传统技术轨道还是颠覆性技术轨道上有所差异。

1.3 颠覆性创新与后发企业追赶

1997年,Christensen[21]在其著作《创新者的窘境》中首次提出颠覆性创新的概念。颠覆性创新是复杂的商业化过程,需从技术识别、管理、商业模式、资源分配等诸多方面推进[22]。完成颠覆性创新的后发企业也有进行颠覆性创新的可能,陈字理等[23]在研究新能源汽车企业颠覆性创新时,指出丰田作为日本传统燃油车企业进行了新能源车企领域的颠覆性创新。颠覆性创新过程中存在着诸多影响创新效率的因素,余维臻等[24]认为异质化和同质化网络都可以促进颠覆性创新企业实现高成长绩效。欧春尧等[25]指出技术跃迁可以帮助颠覆性创新企业获取技术优势,组织管理可以帮助企业获取组织优势,这些相对优势帮助后发企业突破市场阻碍,以颠覆性创新产品或者服务赢得主流市场认可。进行颠覆性创新,后发企业首先要能意识到市场上存在的巨大机遇,通过组织搜索识别市场需求、获取行业相关知识[26],并把握好市场、技术、政策、产业等时机因素[27],形成新的价值网络,最终结果是产品或服务得到主流市场认可。

1.4 研究述评

环境扫描是企业高管团队在决策前,为抓住有利时机并尽量避免环境不确定性带来的威胁而做的工作,以往环境扫描的研究中,大多数学者以定量的方式研究环境扫描对于企业绩效或是企业知识提升的影响,少有学者采取质性结合的方式进行探索。机会窗口的发现是企业进行颠覆性创新的驱动力量,以往关于机会窗口的研究中,多聚集在机会窗口的成因以及企业面对机会窗口时动态能力的变化,较少针对机会窗口的识别问题展开研究。本文采取案例分析的方式将环境扫描及环境扫描视野下的机会窗口纳入到颠覆性创新的过程研究中,研究颠覆性创新不同阶段环境扫描活动对机会窗口识别的影响,环境扫描又是如何通过机会窗口这一驱动力帮助企业实现颠覆性创新,以期为实施颠覆性创新实现超越追赶的后发企业提供借鉴。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文使用双案例对比研究方法,理由在于:本文试图探讨环境扫描及环境扫描视野下机会窗口的识别在企业颠覆性创新过程中发挥的作用,以及在面对基本相同的外部环境时,处于同行业的不同企业为什么会选择不同的颠覆性创新模式,这是一个关于“如何”和“为什么”的研究,而案例研究特别适用于回答“如何”或“为什么”等解释性和探索性的问题。

2.2 案例选择与数据来源

本文选取汽车行业“浙江吉利控股集团有限公司”(以下简称“吉利”)与“深圳比亚迪股份有限公司”(以下简称“比亚迪”)两家企业作为案例,案例的选取主要遵循如下标准:①极化类型原则。两家企业在面对基本相同外部环境时,在颠覆性创新模式选择这一核心构念上表现出极大的不同,颠覆的成果也存在差异,这有利于揭示构念之间的关系,增加研究结果的严谨性和普适性。②典型性原则。两家企业均于21世纪初期进入汽车行业,同时经历了基本相同的外部环境并成功实现了颠覆性创新。③数据充足原则。两家企业均为上市公司,在国内均有较高的知名度,公开信息充足。案例的基本信息如表1所示。

表1 案例企业基本信息

本文遵循案例研究对数据资料来源多元化的要求,主要包括:a.吉利和比亚迪官方网站、企业上市招股说明书、企业年报;b.中国知网等学术文献库检索并选择与汽车行业、吉利、比亚迪相关的学术文献;c.百度、谷歌、知乎等搜索工具检索汽车行业信息以及相关新闻报道等不同来源渠道,保证信息的多元并相互印证,提升研究的信度和效度。

2.3 变量测度

在变量的测度过程中,本文参考与案例数据最佳匹配的测度含义,对外部环境扫描、内部环境扫描、机会窗口、颠覆性创新模式选择、颠覆成果5个变量进行测度,如表2所示。

表2 构念、测度变量和关键词列表

3 案例分析与主要发现

3.1 案例内分析与主要发现

3.1.1比亚迪颠覆性创新模式

比亚迪分别从低端的传统燃油车市场和新能源车市场进行了颠覆性创新,但主要标志性成果是在新能源汽车市场的颠覆性创新,这与比亚迪创始人王传福的愿景有关。成立伊始王传福就以做电动车为愿景,激励比亚迪朝低碳环保的方向发展。如表3—表5所示,本研究依据颠覆性创新的生命周期,根据环境扫描—机会窗口识别—颠覆性创新模式选择的内在逻辑,依靠典型资料证据的例证,将比亚迪颠覆性创新归纳为早期低端市场和技术切入、中期市场快速拓展和成熟期新市场颠覆3个阶段。

表3 比亚迪早期低端市场和技术切入阶段

表4 比亚迪中期市场快速拓展阶段

表5 比亚迪成熟期新市场颠覆阶段

2003年,比亚迪从二次充电电池领域转行,进入产业链下游汽车行业。彼时国内新能源汽车行业渗透率低,多数汽车厂商专注于传统燃油车市场,比亚迪虽具备资金与技术的双重优势,但受限于国内消费者的偏好以及国内配套设施,最终选择从传统燃油车市场低端技术切入。在积累了汽车制造通用技术及目标客户群后,比亚迪转向混动领域,以2008年F3DM车型的量产为标志,抓住国家对新能源车的发展需求,增强自身研发能力,垂直整合上下游产业链,实现低成本与高技术并行,同时将目标市场定位于新能源汽车消费者以及公共交通领域,提高品牌效力,扩大新能源车的应用领域。2015年新能源汽车竞争者开始逐步增多,同时消费者需求向智能化、环保化发展,比亚迪通过研制刀片电池、开发e3.0平台以及DM-i超级混动技术,占据国内大量新能源市场份额。从2017年起,连续6年新能源车国内销量排行第一,实现了新能源车市场的颠覆性创新。

3.1.2吉利颠覆性创新模式

吉利先后从低端的传统燃油车市场和新能源车市场进行了颠覆性创新,1997年以“做老百姓买得起的车”为愿景起步,从传统燃油车的低端市场进行颠覆性创新;2015年提出“蓝色吉利行动”,开始以新能源车的新市场为目标进行二次颠覆性创新。如表6—表8所示,本文将吉利实施颠覆性创新的3个阶段分别划分为早期低端市场切入、中期传统市场颠覆和新市场起步以及稳定期新市场快速突破。

表6 吉利早期低端市场切入阶段

表7 吉利中期传统市场颠覆和新市场起步阶段

表8 吉利稳定期新市场快速突破阶段

1997年以前,吉利涉足过冰箱配件、摩托车等的生产制造,而后进入汽车行业。早期传统燃油车技术较为成熟,但汽车售价极高,吉利依靠亲友、同乡,获取零部件采购优势,同时国内汽车生产资格获取难度降低,吉利选择进入传统燃油车低端市场,采取合作研发的方式提升创新能力,以人才自我培育的方式设立自己的“人才蓄水池”,收购国外知名汽车企业获取高端造车技术,逐步从低端车型向中高端车型过渡,成功进行了传统燃油车的颠覆性创新。2014年,用户需求和消费形态全面升级,消费者开始倾向于环保节能的车型,同时国家对新能源汽车发展需求提出了更明确的目标,希望尽快缓解能源和环境压力。吉利于2015年提出“蓝色吉利行动”计划,开始向新能源动力汽车转变,借助公开的新能源汽车专利以及积累的汽车制造通用技术,快速布局新能源车的各个领域,以多元化的技术线路进行新能源车领域二次颠覆性创新。2022年吉利新能源车的销量情况在国内企业中排行第5,二次颠覆性创新获取了阶段性的成功。

3.2 案例间分析与主要发现

a.颠覆性创新起步初期,吉利和比亚迪均从低端市场开始切入,同时面临着技术、资金、组织能力等多重问题。吉利和比亚迪分别采取合作研发及逆向工程解决技术上的问题,借助亲友供应商及大量熟练工决资金上的问题,两家企业所采取的资金、技术手段及组织解决方式与彼时国内大环境密切相关。初期吉利和比亚迪的选择相同,颠覆性创新实施路径类似,表明颠覆性创新初期阶段外部环境扫描的重要性,客户环境和技术环境双重决定了选择低端市场进行颠覆的适配性。

b.吉利和比亚迪选择新能源车市场进行颠覆性创新的时机并不相同,这与企业内部环境扫描及识别机会窗口的组织适配能力密切相关。早期,在客户环境上,消费者的低价需求与汽车的高价相矛盾。在政策环境上,民营企业想要生产汽车,必须拿到“准生证”。在技术环境上,传统燃油车技术更为成熟。基本相同的外部环境下,两者选择了不同的时机进行新市场的颠覆性创新,吉利于2015年后以在位企业的身份侵蚀新能源汽车市场,比亚迪于2003年开始布局NEV行业。面对基本相同的外部环境,市场上同时存在着技术机会窗口和需求机会窗口的情景下,吉利从低端市场进行颠覆,而比亚迪则双路线并行,依靠燃油车的客户群发展新能源车。从两家企业不同的选择中可以看出,两个机会窗口并不一定可以同时被两家企业有效利用,企业内部环境会影响机会窗口的识别与利用。对吉利的企业内部环境而言,新能源车核心的“三电”技术是陌生的。对比亚迪的企业内部环境而言,电池领域有丰富的技术积累,让比亚迪可以抓住技术机会窗口并有效利用,而国家出台《关于加快新能源汽车推广应用的指导意见》后,吉利顺势抓住制度机会窗口这一驱动力,并利用长时间积累的汽车制造工艺技术,开始在新能源汽车市场进行二次颠覆性创新。

c.在颠覆性创新发展的不同阶段,企业识别的机会窗口类型存在差异,与企业内外部环境扫描的结果和企业动态创新能力有关。早期吉利和比亚迪汽车制造技术积累不够,外部有可以依托的技术专利及非主流市场,从低端市场进行颠覆更为合适。经过较长时间的技术积累后,企业的颠覆性创新过程更多的依赖需求机会窗口和制度机会窗口,吉利发现外部政策环境中新能源汽车发展的有利条件,识别到制度机会窗口进行新市场的颠覆;比亚迪则是观察到消费者对于新能源车安全、低能耗等方面的需求变化,识别到需求机会窗口深挖新能源车市场的颠覆性创新。

4 结论和启示

4.1 主要结论

通过对吉利和比亚迪两家公司典型案例的对比分析,建立本文初步的理论框架,如图1所示。可以看出,基于企业内外部综合环境所进行的环境扫描能否及时识别并把握技术、市场及制度机会窗口是企业在复杂动荡的商业竞争环境中实现颠覆性创新的关键。本文的主要研究结论如下:

图1 理论框架的构建

第一,企业对内外环境进行扫描,识别可以利用的内外部优势及机会窗口对企业颠覆性创新模式选择有重要作用。一方面,环境扫描对企业消除环境不确定性做出了贡献,帮助企业判断外部可以利用的现有技术以及市场需求矛盾点,为后发企业建立优势奠定基础。另一方面,环境扫描有助于企业识别可以利用的机会窗口,机会窗口的存续时间不同且可能同时存在多个机会窗口,需要通过环境扫描进行甄选鉴别,找出对企业优势最大化的机会窗口类型。

第二,通过案例间的对比分析,本文发现企业内部环境与机会窗口的适配性是影响企业颠覆性创新模式选择的关键因素。机会窗口可以同时存在多个,但机会窗口不是现成的,也不是多个机会窗口都可以同时在同一阶段被企业利用,企业内部环境扫描及扫描后组织创新能力的动态匹配是关键。面对技术机会窗口时企业是否拥有相关的技术积累,决定是在成熟技术还是变革的新技术上进行颠覆性创新;面对需求机会窗口时企业是否可以利用现有供应商等合作伙伴创造成本优势,决定企业目标市场定位;面对制度机会窗口时,企业应综合内外部环境扫描的结果,如政府补贴等是放大了成本优势还是削弱了成本优势,企业是否有积累的客户群创造足够的利润,或是合作研发是否可以创造技术优势等,来决定企业是否应与该阶段政策导向保持一致。

4.2 理论贡献与启示

本文的理论贡献主要包含两个方面:第一是对颠覆性创新研究的贡献。以往研究主要关注颠覆性创新企业的动态能力以及颠覆性创新过程中价值网络、创新生态系统的重要作用,很少有研究将环境扫描以及机会窗口纳入研究。第二是对环境扫描理论的贡献。以往研究主要将环境扫描用于实证研究,本文将环境扫描作为机会窗口识别的前置因素,使用案例分析的方法探讨环境扫描过程对机会窗口识别以及颠覆性创新的重要作用。

本文的研究结论对于后发企业通过颠覆性创新实现超越追赶具有一定的实践意义。第一,企业在选择颠覆性创新模式前,需要充分考察政治社会经济、技术、客户、供应商、竞争者等多重外部环境,识别甄选可以利用的多重机会窗口,并注意考察企业内部环境与机会窗口之间的适配性,综合机会窗口的驱动作用,为企业颠覆性创新决策提供参考。第二,企业需要注重内部环境和组织能力建设,如企业家自身的知识积累,企业的资金、技术积累,组织架构与创新战略的适应性等,提升企业的动态创新能力。譬如企业也可以先行选择与未来趋势不同但符合企业内部环境的技术路径进行创新,该路径更有利于在早期将企业自身优势放大,不断积累技术经验,以便于后期利用积累的通用技术以及品牌效应换道进行二次颠覆性创新。