成本预算管理在企业经营管理中的运用

许芬

摘 要：市场经济环境下，成本是影响企业利润率的关键因素，直接决定企业经营的成败，严格管控各项成本，确保收支的平衡，企业才能维持稳健发展，实现战略发展目标。成本预算可为成本管理提供直接依据，强化企业成本控制的能力，促进内部资源的高效分配与使用，使企业有效利用人力、物力、财力改善经营管理的状况。因此，文章将针对企业经营管理中成本预算管理的应用问题展开探讨。

关键词：成本管理；成本预算；企业经营；经营管理

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）05-0162-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.05.038

1 引言

随着经济的高速发展，市场竞争机制日趋成熟，各行各业趋于饱和，卖方市场开始向买方市场转变，企业所承受的竞争压力越来越大。

实行成本预算管理，科学预测企业生产经营活动所需的费用支出，促进成本量化控制，对于提高企业的竞争力有着很大帮助。但在实际应用中，一些企业预算目标设置不合理，预算编制不科学，预算执行控制力薄弱，预算绩效评价缺失，难以真正发挥出成本预算管理的作用。企业应深入学习成本预算管理理论，进一步优化成本管理机制。

2 成本预算管理的流程与原则

2.1 成本预算管理的内涵

成本是指，企业进行生产经营活动时，为获得一定经济利益，所消耗资源的货币表现，如材料成本、人工成本、制造成本、管理成本等[1]。

成本预算管理从项目目标管理理论发展而来，其内涵是企业按照预算期的经营状况，以经营条件、生产条件为基础，对企业未来将要发生的成本做出相应预测，确定总成本和单位成本，编制成本消耗计划，并以此为依据，对成本进行追踪、控制和调节，从而把成本支出控制在合理的范围内，促使企业预期目标成本、经营目标的达成。

2.2 成本预算管理的流程

成本预算管理的组织结构，由预算决策部门、预算管理部门、预算执行部门、预算考核部门组成[2]。从成本预算管理的流程来看，基本以预算决策部门为始，根据生产计划、成本目標，确定预算目标和执行方针、原则，再将其传达给预算管理部门。预算管理部门在收到预算目标后，要先将其进行层层分解，把成本预算细化到最小单元，再下达给预算执行部门，着手进行成本预算编制工作。

成本预算编制完成，需交由预算管理部门初审、汇总，若初审不合格，要提出修改意见返还原部门；初审通过则交由预算决策部门最后审批，通过后确定成文，进行预算执行。并在预算期满后，核算本期实际发生的成本费用，将实际成本与预算成本进行对比分析，考核成本预算的完成情况，找出预算差异形成的原因。

2.3 成本预算管理的原则

2.3.1 量入为出原则

量入为出是成本预算管理过程中最基本的原则，指成本预算限额的确定，应坚持以收定支，根据收入的多少来决定支出，避免编制赤字预算[3]。

企业要在保障各项经营活动正常运行的前提下，以节约成本为目标，合理控制预算规模，限制一般性支出，严禁违反规定乱开口子、随意追加预算等。

2.3.2 方便监督原则

预算的编制与执行都涉及资金的流转，要想确保资金的安全与完整，防范权力部门腐败现象的发生，就必须做好监督管理。因此，成本预算管理的运用，既要便于主管部门的监督，也要便于全体员工知情，从而保障监督权的有效行使。

2.3.3 工作配合原则

成本预算管理涉及众多部门的参与，需要各部门的相互配合和共同协调。因此，成本预算管理中要合理安排工作流程，科学调节预算目标，协调好各部门之间的成本指标，避免产生不必要的矛盾，阻碍成本预算管理落实的效果和效率。

3 成本预算管理的作用与方法

3.1 成本预算管理的作用

3.1.1 增强企业市场竞争力

根据市场监督总局发布的统计数据显示，截至2022年8月月底，登记在册的市场主体达1.63亿户，其中，民营企业数量4700余万户，外资企业66.8万户。企业数量不断增多，势必加剧行业的竞争，只有加强成本控制，扩大议价空间，企业才能在竞争中立于不败之地。实施成本预算管理，使成本控制具体化，科学限制成本的发生与发展，企业便可形成成本领先优势，增强市场竞争力。

3.1.2 促进资源的正确配置

企业的资源有限，必须要正确配置资源，才能为主营业务运营提供相应的资源保障[4]。企业编制成本预算，对经营中可能遇到的成本问题进行预测和事前安排，剔除不必要的成本项目，使资源价值得到最大化发挥，便可保持最佳的成本结构，在减少成本付出的同时获得较好的经济效益，巩固企业的经营基础。

3.1.3 提高成本管理有效性

传统的成本管理具有一定的滞后性，多是在事后总结成本要素，在下一阶段的工作安排中优化成本，成本控制的有效性不理想。而实施成本预算管理，提前规定资源消耗量，严格划分成本责任，将成本指标落实到具体部门、岗位、个人，便可促使成本管理措施得到贯彻执行，切实提高企业成本管理的有效性。

3.2 成本预算管理的方法

3.2.1 标准成本预算管理法

标准成本预算管理法诞生于20世纪初的美国，该方法深受泰勒管理理念的影响，是指以预先制定的标准成本（标准成本=实际产量×（单位产品标准消耗量×标准单价））为基础，用标准成本与实际成本进行比较，并及时记录、分析、核算成本差异，借以实现控制成本的管理方法。实际成本超过标准成本，造成的差异称为逆差；实际成本低于标准成本，造成的差异称为顺差。确定差异点后便可采取针对性管理措施，通过解决差异来控制成本。显然，标准成本预算管理围绕的是标准成本，所以标准成本的确定非常重要，其准确与否影响成本管理的效果。

3.2.2 作业成本预算管理法

作业成本预算管理法以企业的作业作为成本预算的对象，在生产型企业中应用较为广泛。该方法一般步骤是：预计将要发生的作业量，然后把企业所消耗的资源向作业进行分配，再将作业耗费的资源向产品进行分配，如此便可确定每一项作业所发生的成本，找出成本动因，准确对作业允许消耗的资源量作出科学限制，达到成本控制的目的。作业成本预算法把管理的要点放在了作业上，不仅能够提高成本控制的准确性，还有利于作业流程的改进，其应用有助于企业的可持续发展。

3.2.3 目标成本预算管理法

目标成本预算管理法源自“管理学之父”彼得·德鲁克，在《管理实践》一书中提出的目标管理法。彼得·德鲁克认为目标不确定，一些工作就容易被忽视，确定目标才能明确努力方向，有序开展好各项工作。目标成本预算管理法实施的关键在于：如何进行目标成本的确定、如何对目标成本进行分解、如何对目标成本进行执行和控制、如何进行目标成本的考核与评价。这要求企业多维度、多角度科学确定目标，并做好目标成本的分解、落实、执行、分析、考核等工作。

4 企业经营管理中成本预算管理存在的问题

4.1 组织机构设置不科学

企业成本预算管理工作具有较强复杂性和专业性，需要由专门的管理机构进行统筹。然而，一部分企业并未设置独立预算管理部门，也没有组建专门的预算管理委员会，成本预算管理工作基本上都是交由财务部门兼管。但由于财务部门的工作重心不在于此，很少直接设置成本预算管理相关岗位，多由综合财务管理人员来承担此项工作。而这些人员虽然基础会计核算能力较强，却不具备业务知识，不了解成本要素，难以准确判断成本预算差异形成原因，这导致成本预算管理在操作层面存在着诸多问题，具体工作无法落到实处。

4.2 预算目标制定不合理

预算目标是企业编制预算的起点，有一个好的目标，才能使成本预算管理工作顺利推进。若企业制定的预算目标不明确，就会导致成本预算执行中责任划分不清，员工不清楚成本责任、不知道如何节约成本。然而，仍有部分企业未意识到预算目标的重要作用，只是基于历史数据确定一个“笼统”目标，使得目标的科学性和合理性不足，造成成本预算管理失去了原有功能和意义。例如，某制造企业生产所需要的原材料是钢材，受经济状况、市场环境的影响，钢材的价格持续走低，若依照上一年度数据来确定成本预算目标，显然是不合理的。

4.3 预算编制过程不严谨

预算编制是成本预算管理的核心环节，其编制质量直接关系到成本控制效果。然而，一些企业成本预算编制质量差强人意，其准确性有待提高。而出现此类问题的主要原因是：其一，预算编制依据准确度不高，既没有做足前期市场调研，也没有积极听取业务部门建议，成本价格选取存在随意性，降低了成本预算准确性。其二，预算编制方法传统单一，基本是以数据论数据，采用固定预算、定期预算、增量预算等方法，甚至直接将过去的成本项目原封不动地保留。其三，企业在年初对整个预算年度进行编制后，未结合企业内外部环境的变化，及时调整、优化预算安排，导致预算松弛问题较为突出，多项成本未得到有效的控制。

4.4 预算执行控制不到位

一些企业在编制成本预算后，未采取严格的执行控制措施，存在预算监督不及时、事中控制缺位、异常预警不到位的情况，使得预期成本与实际支出有着较大的差异。例如，某建设企业在工程建设中确定人工成本预算后，并未采取相应的人力资源管理、建设监督管理措施，出现了窝工现象，生产劳动率达不到预期要求，导致后期为了赶进度，增加了夜班费、赶工费等成本。另如，某生产制造型企业确定生产材料成本预算后，没有限制材料的消耗量，材料领取、使用较为随意，造成生产材料浪费、丢失情况较为严重，无形中增加了企业材料成本。

4.5 预算绩效评价不及时

要想使成本预算管理形成闭环，就要做好绩效评价工作，验收成本管理的成果。然而，一些企业忽视了绩效管理与预算成本管理的联系，没有配套的绩效评价体系，绩效评价指标的设计没有深入结合成本动因，难以对预算成本管理作出客观的评价。另外，多数企业对绩效考核评价结果的利用也不够充分，未按预算制度要求控制成本的相关人员，并没有受到相应的处罚，且后续工作安排也没有得到有效的改进，成本预算绩效考核多是在走过场。

4.6 預算管理的信息化程度低

企业作出正确的成本预算管理决策，需要借助信息技术，使预算管理执行过程中得到及时的信息反馈，从而快速获取各项账务数据、业务数据和成本数据。然而，国内一些企业缺乏信息意识，预算管理的信息化程度较低，现有的信息管理系统多采用“直线引入”模式，数据需要人工录入，易发生信息失真的情况。而且这些企业普遍没有统一的数据管理平台，各部门现行系统基本处于独立运行状态，彼此信息不能互通共享，数据汇总、整合需要消耗时间成本、人工成本，难以满足成本预算管理的实际诉求。

5 企业经营管理中成本预算管理运用的策略

5.1 优化企业组织机构

企业应结合预算管理的需要，优化组织机构，以适应成本预算管理的要求。因此，企业应按照“集中决策、分级管理”的原则，成立预算管理委员会和预算管理办公室，并明确划分各机构的权责和任务。预算管理委员会作为决策机构，应由企业领导班子成员组成，其主要负责预算管理工作总体部署与决策；对成本目标进行预测、研究、协调，审查各部门编制的预算方案及整体方案，并提出预算改善建议。而预算管理办公室作为管理机构，应由预算管理中心、预算管理经理、业务部门代表组成，其主要负责预算管理的日常监督，协调、处理各部门预算矛盾与分歧；制定与预算有关的制度、政策、规定；指导归口部门编制预算，并结合经营目标和成本目标，对预算草案进行初审。归口部门作为执行机构，要负责预算的落实，其主要责任是提供预算编制所需基础资料；做好预算编制和上报；严格执行已批准的预算方案；及时反馈预算执行中的问题，提出预算调整申请。

5.2 科学确定预算目标

要想使企业员工认同预算计划，严格执行成本指标，就要科学确定预算目标，确保目标的可行性、可操作性和可控性。具体来讲，为提高员工对目标的认可度，可将目标制定上升到全员参与层面，让员工提出自己的看法和建议。员工参与初拟、筛选、设计的目标，自己会更乐于接受并愿意为之努力，工作投入度也会随之提升。目标的具体设定，不可过高或过低，要以企业战略目标为导向，并主动适应当下的市场需求变化，避免目标脱离实际情况。在目标确定后，要先采用“利润增长法”“比例预算法”“上加法”“标杆法”等方法进行深入分析，再按照不同季度、不同类型进行目标分解，通过计算成本利润率、变动成本、固定成本加以验证，确保分解目标的科学性和适用性[5]。

5.3 进一步提高预算编制质量

成本预算编制存在问题，无法为成本控制提供依据，预算计划就会失去意义。因此，企业要明确成本任务，结合成本目标，进一步提高成本预算编制质量，为成本控制指明方向。预算编制前，企业要做好数据收集工作，建立成本数据库，夯实预算编制工作基础。数据收集过程中，不能只关注内部数据，还要考虑到外部因素对成本的影响。例如，在编制材料成本预算时，应调查材料的消耗、采购的成本，并关注材料价格的波动情况，提前梳理基础信息，确保预算编制的准确性。在编制预算时，要坚持“先有项目再安排预算”的原则，而且要启用“两上两下，先下后上”的编制程序，积极落实“零基预算法”，不考虑以往的情况如何，从根本上研究分析每项成本支出的必要性和数额的大小，从而大力压减一般性支出，有效控制预算差异率的形成。具体的编制流程应为：先由预算管理委员会召开预算会议，通过集体决议的方式确定预算大纲，审批通过后下达给相关部门，再由归口部门根据具体要求编制预算草案，交至预算管理办公室初审、汇总，最后反馈给预算管理委员会进行审核，审核通过后形成最终预算计划。

5.4 提高预算执行控制力度

为防范预算编制与执行“两张皮”的现象，企业要提高预算刚性，加强对预算执行过程的控制。制度是预算控制的依据，企业应基于权责发生制，完善相关管理制度，对成本费用的发生作出制度约束。例如，制定成本定额制度，规定工艺定额、生产定额、供应定额，各项预算支出都应控制在定额范围内，从而防止“跑、冒、滴、漏”现象的发生。此外，企业应按照“提高效率、提升效能、提增效益”的原则，进一步完善预算审批机制，预算内支出、预算外支出、超预算支出都要有不同的审批标准、不同的授权要求，以此确保成本预算的严肃性[6]。预算一经批准，就要按计划去执行，不得随意调整、更改预算支出。另外，企业要将预算作为成本控制的标准，监控作业环节资源消耗的情况，并建立配套的异常情况预警机制，一旦发现成本支出接近预算限额，就要发出异常警告，提醒管理人员采取成本控制措施，把可能发生的浪费控制在萌芽状态，避免成本失控的发生。

5.5 做好预算绩效考核评价工作

首先，企业要结合自身所处行业的特点和成本变动的规律，明确成本预算考核的对象，并将成本控制与员工绩效挂钩，把岗位责任转变为个人责任，以此来避免因权、责、利不清，造成相关责任人推卸责任。其次，企业要优化考核评价指标，设计可控费用预算执行偏差率、年度预算编报准确率、业务预算执行偏差率、月度现金流量预算编制准确率等相关指标，以此评价成本预算编制的准确性和执行的偏差率。最后，企业要结合绩效评价的结果，按照优秀、良好、一般、较差，对成本項目控制情况作出评级，表现一般、较差的成本项目要提出整改意见，对相关责任人作出适当的处罚，表现优秀的成本项目则要进行公开表彰，将直接责任人作为榜样进行内部宣传，从而引导相关责任主体约束自己的行为，形成成本节约意识。

5.6 建设信息管理系统

现代企业经济业务量庞大，传统管理方式方法已无法满足企业需要，推行信息化管理势在必行，企业应树立信息意识，建设信息管理系统。具体来讲，其一，企业领导要正确理解信息化建设的现实意义，对信息化建设给予足够支持，设置一笔专项资金，专门用于推动信息化建设，为企业预算管理转型升级奠定物质基础。其二，应建设财务共享中心，实时收集成本数据、财务数据和业务数据，从而消除各部门之间的信息差，为成本的动态控制提供数据支持。但在建设财务共享中心时，必须要注意信息安全管理问题，海量数据汇集共享中心，其中不乏机密数据，这些数据一旦外泄，将会给企业造成经济损失。财务共享中心的操作要设置身份认证机制，限制系统操作权限，杜绝非授权人员接触企业关键数据。其三，为保障管理系统的稳定性，降低软硬件设施故障率，企业可成立专门的信息技术部门，负责对软硬件设施的定期维护，以便及时排除故障。若企业技术、资金实力不足以建设信息部门，可与第三方专业机构建立合作关系，签订运维合作协议，利用第三方专业技术人员对企业软硬件设施进行必要的运维。

6 结语

企业制订成本预算计划，对成本进行事前预测、事中控制、事后整改，便可从源头上控制成本，有效压缩非刚性支出。但一些企业预算目标制定不合理、预算编制过程不严谨、预算执行控制不到位、预算绩效评价不及时，成本预算管理效果并不乐观。因此，为提高成本预算管理的实效性，企业应优化组织机构，进一步提高预算编制质量，强化预算执行控制力度，做好预算绩效考核评价工作。

参考文献：

[1]郑健.基于财务一体化下企业预算管理的探索与实践[J].中国产经，2023（2）：121-123.

[2]蔡美香.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].质量与市场，2023（2）：58-60.

[3]何清泓.油气田企业成本管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2023（2）：82-84.

[4]黄俊怡.基于目标成本法企业生产制造费用的预算管理研究[J].现代商业，2023（1）：68-71.

[5]陈赟竹.基于全流程预算管控的制造企业成本控制研究[J].财会学习，2022（34）：94-96.

[6]张博文.论成本预算管理在生产型企业的实施路径[J].中国管理信息化，2022，25（19）：48-51.