EPC工程总承包模式下项目管理标准化的探讨

摘 要：为适应新发展、新形势下工程建设管理的要求和趋势，EPC工程总承包模式已被广泛应用于市政基础设施项目、城市综合体开发等各工程建设领域，实现对设计、采购、施工的一体化管理，从而提高项目管理综合绩效。根据当前EPC工程项目设计、采购、施工、成本、质量、安全等管理方面存在的问题和挑战，结合社会、经济环境和行业发展趋势，面对风险和机遇，探索EPC工程总承包模式下项目管理的新路径，通过管理流程的科学化、标准化、规范化，拓宽管理方式方法，提高信息化、数字化、智能化应用水平，打造具有核心竞争力、扁平化、高效化的组织管理体系。

关键词：EPC工程总承包；项目管理；标准化

中图分类号：F285    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）04-0104-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.027

1 引言

在我国，现阶段EPC工程总承包模式的应用仍不成熟，还处在积极发展、全面推进阶段。近年来，国家已陆续印发、发布一系列的法律法规、规范和政策文件鼓励和大力推行工程总承包，但在工程总承包保险、担保、信用等方面的机制建立和规范仍缺乏法律法规强有力的支撑，也为工程总承包企业带来了一定的管理风险。与传统模式相比，EPC模式有利于项目整体统筹规划、资源调配、工期优化等，但在加速推进、不断深化的进程中，也暴露出专业型及复合型人才不足、企业资质单一、建设单位对EPC模式认识不足、合同风险较大等问题。因此，如何程序化、规范化、标准化项目管理，促进EPC工程总承包模式健康、可持续发展尤为重要。

2 EPC工程总承包模式项目标准化设计

2.1 組织体系设计

EPC工程总承包模式，项目业主方只与一个中标单位签约，即总承包方，总承包方按照合同约定和有关规定要求，全面负责项目设计、采购、施工等相关工作。EPC项目强调设计、采购、施工等的充分协同和合理衔接，进而实现项目进度、成本、质量、安全、环保、风险等的有效管控，从而获取最大的经济效益和管理效益。

组织体系，科学规划，合理设计。组建项目经理部，承接企业经营发展战略，以项目目标为导向，根据业务流程、工作分工，确定组织管理层级和管理幅度，科学合理分配组织管理职责、部门职能、岗位职责，适用时参考借鉴类似项目组织架构设计的经验和教训。EPC项目组织架构的搭建应充分体现并发挥项目设计、采购、施工一体化的协同优势，从而提高资源的有效利用和现场响应速度。

“十四五”规划明确提出“加快数字化发展，建设数字中国”，数字经济、工业互联发展的新时代，推动组织由纵向金字塔结构逐步瓦解，向扁平式矩阵结构转变。传统建筑行业属劳动密集型行业，大多数建筑企业在面对数字化、数据化浪潮冲击时，改变是被动、迎合似的，甚至是后知后觉的，整体缺乏数字化转型的战略设计，缺乏适应数字化生存的组织模式及管理职能再设计。在转型的过程中，除坚持降本增效这一目标导向，还应克制做大的欲望，转而聚焦做优做强，积极探索，勇于改进、创新，打造适合数字化转型的组织体系，如搭建“小中台、强中台”的组织模式。

2.2 流程、制度设计

EPC项目现多为联合体中标，联合体内各成员各自主导自己主营业务，更像是合作关系，无论哪方主导，都存在管理理念、制度的差异，以及资源协同、业务不熟、专业不精等管理问题。此情况下，联合体牵头方应统一管理，取长补短，资源互补，通过规范管理流程、完善管理制度，不断增强项目内控能力，从而规避或减轻风险。

流程方面，梳理细化，文件明确。结合项目建设目标和项目特点，全面了解、掌握国家、行业及地方（项目所在省、市）的相关强制性或推荐性标准，以及有关政策、法律法规要求。在企业管理制度、体系文件的框架和指导下，全面梳理EPC项目实施的全过程管理，以项目进度管理为主线，质量、职业健康安全、环境、成本、风险、合规、文明施工等管理为辅线，遵循标准化原则，科学设定、合理优化各业务管理流程，确定每个流程的关键控制点，并在相关程序文件中加以明确。

制度建设，量体裁衣、立规明矩。项目组建初期重视并强调项目制度标准化建设，制定并下发总承包方统一编制格式、编码规则的管理制度，涵盖设计、采购、施工、安全、质量、成本等各业务板块，结合上位制度、政策、文件和业主等相关方要求，统一谋划，做好项目制度的顶层设计，确保制度建设的符合性、适宜性和充分性。建立健全各项管理制度，营造制度执行的良好氛围，强调制度刚性执行，重视实施过程中的意见收集和反馈，适时调整、修订，不断提高制度的有效性和可执行性。同时，应积极借助信息化管理平台或企业管理信息系统，不断提高制度管理、动态更新、实时查找的信息化应用水平。

2.3 人员管理设计

现代企业管理的核心和实质，归根结底是人的管理，随着建筑企业向管理密集、技术密集型企业转型和发展，人员素质决定了企业管理能力和效率水平。项目人员配备应与岗位要求相匹配，涉及人员资证、技能、知识、沟通和协调能力，岗位设置则应与管理目标和管理要求相符。建筑企业应强化EPC项目人力资源管理，一方面，根据不同项目类型、施工特点和合同要求，组建项目经理部，按标准配齐具有相应业务领域知识和建设经验，懂业务、会管理的人员；另一方面，重视项目人员的知识结构优化、专业技能提升，加快项目管理综合型、复合型人才的选用和培养，加强项目人才梯队建设和团队打造。

项目实施前，联合体各成员间、项目各部门间，以及总包、分部和分包间的管理人员应充分沟通，达成共识，对项目实施各阶段流程和各自管理权责有充分认知，强化人员责任意识，确保各项工作的稳步运行。实施过程中，鉴于施工企业人员流动性较大等特点，可借助信息化等技术手段，加强人员管理，建立人员管理信息系统，实现模块化、动态化、平台化的统一管理。

2.4 资源配置设计

管理的根本是实现目标，而本质是协调资源。企业资源是指企业拥有的各种有形、无形的资源，包括人力资源、管理资源、物资资源、财务资源、技术资源、品牌资源、渠道资源、关系资源等，是企业发展的基础和核心竞争力来源。资源配置效率决定了企业的竞争优势和发展速度。建筑业作为资源密集型行业，资源配置是重要的管理活动，关系到企业的生存和发展。因此，建筑企业应规范各类资源投入和使用流程，确保资源的高效利用和合理配置。在项目层面，应进行全面、科学、合理的分析，优化资源配置，避免出现部门资源短缺或岗位人员空缺且得不到及时有效解决的情况，从而影响管理效能。同时，应强化系统思维和技能提升，不断提升业务素养和能力水平。此外，还应重视引进先进的信息技术和管理工具，提高资源配置效率和精准度。通过组织保障、制度建设和管理技术水平等方面的全面提升，更好地协调和充分利用各类资源，实现资源配置优化、项目高效运作和经营绩效提升。

3 EPC工程总承包模式项目造价管理

3.1 造价管理标准化问题

EPC模式一般采用固定总价合同，总承包方的核心竞争力在于低成本运作。为实现项目利益最大化，通常采取二次经营、成本控制等一系列开源和节流的举措。EPC项目实施，除需要整合上至公司、下至项目的各种内部资源，还需要整合总包、分包、供应商等各相关方的外部资源，但各单位都是独立核算的主体，有各自利益，易引发经济纠纷和法律风险。

当前，EPC项目造价管理标准化过程遇到不少问题和困难。一方面，传统模式下应由业主承担的风险转嫁给了总承包方，包括设计、图纸变更、材料价格波动、工期和合同等风险。EPC项目合同往往都是在初步设计不完善的情况下签订的固定总价合同，这对总承包商的抗风险、風险应对和治理能力提出了更严峻的考验，也为造价管理标准化各业务流程、工作环节的梳理带来了不确定性。另一方面，工程造价管理涉及面广，招投标、设计、合同、质量、安全、进度、财务、审计、信息资料管理都与造价管理密切相关，相辅相成，但受限于过往传统项目的组织结构、管理意识和经验，该优势未得到充分有效发挥。

3.2 造价管理标准化策略

EPC项目造价管理覆盖建设项目管理的全过程，为实现管理的标准化，必然要求总承包方在设计、采购、施工、合同、成本、商务、法务、财务、税务管理等多领域、多专业具备较强的技术能力和管理水平，并借助信息化、数据化等手段进行管理的优化和改进，才能在项目实施过程中，不断完善造价管理体系，识别、细化关键控制点，加强成本、合规、风险意识，充分发挥总承包的资源整合和管理优势，不断提高成本管控水平，确保项目顺利履约，获得预期或超额收益。首先，应加强与业主的充分沟通和协调，确保双方对项目目标、工期、质量、安全、环保、费用、风险等方面的理解一致；其次，要加强对项目建设预算和成本的管控，建立科学、合理、可行的成本管理体系；再次，要建立风险管理体系，加强风险识别、评估和控制，做到早期预警、及时干预、有效应对；最后，要建立信息化管理系统，通过先进的技术手段对工程质量、进度、成本、分包、物资采购、合同风险等管理进行全面、及时、准确的监控和分析，不断提高管理效率和决策水平。

4 EPC工程总承包模式项目设计管理

4.1 设计管理标准化问题

设计是EPC整个项目管理的关键，是项目造价、质量、工期、采购、验收和结算管理以及施工工艺和方案选择的前提和依据，要求总承包方具备相应的设计能力和管理水平，以减轻或规避设计风险。当前发展现状是，无论总承包方是由设计资质升级为总承包资质的设计单位，还是由施工资质升级为总承包资质的施工单位，抑或由具有相应资质的设计和施工单位组成联合体，EPC项目管理都存在固有思维模式，其设计、施工未有机融合，难以发挥模式优势，创造绩效。

EPC模式下，设计管理标准化不仅包括传统项目设计标准化管理内容，还要最大化发挥系统集成优势，强化设计主导地位，加强界面管理，增强接口沟通，进一步促进管理效益的提升。随着EPC模式的应用和发展，设计管理标准化越来越受到重视。然而，在实施过程中也存在一些问题和不足，比如设计标准体系不完善，设计流程和程序管理不规范，设计审批进度与施工进度不匹配，设计方案与工程造价评审、比选和优化不充分，方案经济性和合理性不统一、设计环节与施工现场地勘资料不符、缺项或漏项，设计人员专业和综合能力不足，对设计选用材料、设备、构配件的经济性考量不足等。因此，EPC总承包企业应在实践中不断总结管理经验，优化设计管理原则，进一步加强设计管理的幅度和深度。

4.2 设计管理标准化策略

目前，大多数EPC项目采用的是设计—施工联合的联合体模式，设计单位与施工单位法人主体不同，优势互补，各展所长的同时，也存在各管一边、互相推诿的风险。EPC总包模式下，应减少设计方案的个性化，谋求设计方案与施工、造价、招采的协同化，打破不同业务界面，加强接口沟通，善于利用先进的技术手段，做好项目信息和增值管理，建立与项目特点、合同履约和全过程设计管理要求相适应且行之有效的设计管理组织架构、运行机制、激励机制和协同模式。

EPC项目设计管理需要建立科学的管理体系，以满足总承包项目建设的根本需要。结合EPC工程项目特点，应建立设计的统筹和组织机制，并在项目开展进程中融入标准化管理方针。根据项目实施和内外部环境的变化，需围绕合同要求，不断优化和调整项目的设计流程，以确保施工、技术、质量、安全等相关人员及负责人能够快速、及时地跟进，并融入项目建设。此外，项目设计管理需要严格控制施工进度，遵照业主工期要求制定阶段性的实施目标，并合理安排和控制开工和竣工时间，在确保履约的基础上，科学、合理地缩短工期。

5 EPC工程总承包模式项目安全管理

5.1 安全管理标准化问题

EPC模式总承包安全管理涉及项目实施的各阶段，包括设计、采购、施工、试运行安全等。受国内建筑行业发展现状和企业管理模式的制约，EPC模式下安全管理标准化问题仍较为突出。总包单位无论是设计单位还是施工单位出身，都对对方业务领域的安全管理缺乏管理经验和专业团队，而无论是设计安全还是施工安全，都对项目成本、工期、履约等举足轻重。总承包方应有效整合联合体各成员，包括专业工程分包、劳务作业分包的安全管理资源和力量，建立符合项目合同要求和管理特点的职业健康安全管理体系，并重视不同单位间安全管理体系的有机融合，做到界面清晰、权责明确，不断提高安全管理资源的合理分配和利用效率。

目前，EPC模式下安全管理工作仍然着重于施工阶段，尤其是现场安全管控，而未从整个项目总承包方的角度出发，系统梳理设计、采购、施工等各阶段在安全管理价值链上的角色和定位，发挥其各自的作用。在构建EPC项目的安全管理体系时，总承包方不仅需要考虑如何结合项目特点和管理目标将企业自身的职业健康安全管理体系延展到项目上，还应该考虑并重视与联合体成员或专业分包单位等相关方管理体系的融合。只有这样，在策划阶段才能充分考虑项目各方的管理模式和习惯，找短板、查弱项，完善项目安全管理体系，提升体系运行的适宜性、充分性和有效性。同时，需要强化全员安全管控意识和能力，建立健全项目实施各阶段的本质安全建设和风险管控机制，做到事前控制，有效避免和减轻安全风险，提高安全管理效益。

5.2 安全管理标准化策略

践行安全发展理念，强化全过程安全管控，提升本质安全水平。制定并建立统一的安全管理体系，通过标准化的安全管理策划、组织、实施，明确各方安全管理的主体和领导责任，借助现代管理和信息技术手段对过程加以控制，不断增强项目风险管控能力，消除安全和事故隐患。

依法依规，建立安全管理制度保障体系。强制性规范安全管理行为，严格落实安全管理各项工作；建立施行效果的反馈机制，持续优化；建立激励和奖惩机制，激发员工积极性和创新性，强调自我约束，确保安全工作有效实施。

循章守制，建立安全管理组织保障体系。组建安全管理组织机构，明晰各方管理界限，规范安全管理程序、优化关键流程控制，确保项目安全工作的有效性和可操作性。分层级开展全员安全教育和培训，专业分包、劳务作业等相关人员都应纳入培训范围。

科学施策，建立安全风险管控机制。加强全过程风险管控，程序化风险管理流程，常态化开展危险源辨识、隐患排查治理、风险会商、风险评估、风险应对、风险监测和评审工作，记录并报告风险管理过程。

6 EPC工程总承包模式项目质量管理

6.1 质量管理标准化问题

在我国，建筑施工企业质量管理体系是按照《质量管理体系要求》（GB/T 19001）和《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430）两个标准建立的。EPC项目质量管理体系是企业质量管理体系的外延，因此项目质量管理体系的建立也必须符合上述标准要求。EPC项目质量管理的目標是按照合同要求建设具有特定使用功能或达到预期使用目的的实体工程。围绕此目标，结合企业和相关方的质量管理方针和管理目标，制定项目质量管理目标。

EPC模式下，总承包方质量管理贯穿项目建设全过程，是建设工程质量的唯一责任主体。建设工程质量取决于设计质量、施工质量、材料和构配件质量，EPC项目应积极发挥设计主导地位和优势，系统考虑采购、施工、安全、成本、进度等各环节的衔接和管理要求，不断优化设计质量，提高方案的适用性和经济性，确保项目总体质量目标的达成。

6.2 质量管理标准化策略

现阶段，全球质量管理处于全面质量管理与标准化阶段。随着ISO 9000族标准在实践领域的不断延伸，大质量观出现，而建设工程领域随着质量标准的推行，质量管理内涵也延伸至企业经营质量管理层面。项目质量管理应以质量管理七大原则为基础，通过项目管理层履职尽责，始终以客户为关注焦点，加强相关方关系管理，全员积极参与，采用过程方法，遵循循证决策，持续改进，建立健全并不断完善质量管理体系。

加强各业务流程关键控制点的质量控制。基于风险的思维，应用PDCA循环，科学选择或组合运用质量管理的各种方法和工具，不断丰富设计、采购、施工各环节的质量控制措施和管理技能，提高质量管理的有效性和效率。

顺应数字化转型趋势，弥补管理弱势。借助信息化管理手段，变革治理模式。通过智慧工地建设，将无线通信、智能传感、生物识别、虚拟现实等高科技手段运用到项目现场，实现“人、机、料、法、环、测”六要素的实时监控和动态管理，以“更智慧”的方式提高管理的跨度、精度和效率。

7 结语

EPC工程总承包模式，更注重总承包方整体策划、组织协调、商务谈判和资源整合能力，有助于企业内部管理升级转型，利于构建多方协作的综合管理平台，不断提升总承包企业的价值链，完善其供应链，打造其产业链，实现多方优势互补，合作共赢，充分发挥EPC项目管理的集成优势。在标准化建设上，随着信息化、数字化的发展，建筑企业也在不断寻求数字化赋能和数字化转型，通过现代科技和信息化技术应用，不断提高管理效能，创造经济效益，实现高质量发展。

参考文献：

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［作者简介］姜宏（1977—），女，江西南昌人，汉族，硕士研究生，经济师、工程师，研究方向：企业管理、建设工程项目管理，质量、职业健康安全、环境管理体系及标准化建设、运行管理。