首发何以优势：数智时代的企业竞争新法则

数智时代，传统的企业竞争法则逐渐被重塑，在位与非在位企业这一战略管理经典关系的竞争态势也受到了新的冲击。在位者更容易通过丰富的渠道与手段将资源和声望转化为竞争优势，却也更有可能在陷入“创新者的窘境”后面临更极端的后果。非在位企业面临的信息不对称与机会壁垒更少，但经常受制于更加普遍存在的“隐性壁垒”和“能力陷阱”。同时，数智时代战略决策的后续影响，往往有更快的传播速度与溢出宽度。因此，对于在位企业与非在位企业而言，在数智时代下好战略的先手棋，避免陷入对方设置的竞争态势，显得尤为重要。

首发经济的概念源于首店经济，是企业发布新产品，推出新业态、新模式、新服务、新技术，开设首店等经济活动的总称，涵盖了企业从产品或服务首次发布、首次展出到首次落地开设门店、首次设立研发中心，再到设立企业总部的链式发展全过程。首发经济的发展进程之于企业而言，就是获取首发优势以创造有利竞争态势的战略制订与实施过程。

本文分析了数智时代的竞争变化及企业追求首发优势的重要性和必要性；剖析了首发策略实施所需的企业能力；明确了首发策略的类型、相互关系及对企业发展的作用；提出首发策略的决策模型与实践要点。

追求首发优势的核心逻辑

数智时代的竞争形势：马太效应与长尾效应

数智化使得企业竞争的基本态势和底层法则发生了不可逆的趋势转变，由此引发的马太效应和长尾效应进一步凸显了在位企业和非在位企业追求首发优势的必要性。

数智时代企业竞争的马太效应指的是，由于企业层面数字鸿沟的普遍存在，具有更强数字能力和更丰富产业资源的在位大企业往往能够利用数智技术的网络效应更快地形成技术与资源上的“护城河”，并且能迅速依托数字平台和生态形成“飞轮效应”，主动将自身版图快速拓展至多个领域，进一步激发能力和绩效的正反馈，最终叠加规模效应和品牌效应建立坚固的隐形壁垒。对数智时代的在位大企业（具有技术领先优势或市场领先优势，或两者皆具备）而言，主动实施首发策略有望解锁马太效应的“起爆点”。数智技术领先企业的技术市场版图不断扩大，不断发布新品均为马太效应的表现。这是数智时代“赢家通吃”说法的原因之一。

数智时代的在位大企业受益于马太效应，但同时也时刻面临着来自中小企业和新进入者的威胁。这是数智时代长尾效应带给非在位企业和在位中小企业的颠覆机会，也意味着获取首发优势的机会窗口更加普遍和公平。

在数智经济时代，万物皆可链和万物皆可数据使得传统意义上被忽视的数目较大的不断细分的利基市场可及化、显性化和聚合化，非在位企业和在位中小企业可以通过服务于单个或者多个细分利基市场形成与在位大企业的差异化比较优势。消费社交化的时代，消费者往往并不满足于主流产品和服务所提供的价值，他们会主动扎根于各个利基市场以实现自身爱好和个性的表达。因此，多个利基市场聚合形成的长尾市场在总的体量上往往能够超过主流市场。用户层面的数字鸿沟进一步强化了长尾效应，使非在位企业和在位中小企业获取首发优势的可能性进一步提升。换言之，获取利基市场与长尾市场内的首发优势，已经成为数智时代非在位企业和在位中小企业确保产业竞争地位并寻求颠覆的必要基础。例如，游戏科学公司没有在手机游戏领域与众多游戏厂家竞争，而是推出了单机版本的动作角色扮演游戏《黑神话：悟空》，展现了在单机黑魂系列动作角色扮演游戏领域的首发优势。

不确定时代的企业战略行动目标：从被动适应到主动塑造

数智时代，在位企业和非在位企业共同面临的一个新情境是产业边界与供需关系的变化。传统战略管理理论蕴含的基本原则是多数企业在开展竞争时只能改变自身来适应环境。然而，在企业与环境互动频率增高、范围拓宽、程度加深的数智时代，这一基本原则受到了挑战。

越来越多的产业实践案例表明，数智时代的企业可以通过多种渠道直接对竞争环境施加定向影响，制订和实施塑造型战略而不是适应型战略来创造有利于发挥自身竞争优势的局部条件；可以通过战略行动上的“首发”，抢在竞争对手之前引导细分产业领域向有利于自身的方向发展，确保在一段时间内无论发生何种“变数”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。例如，万事利集团首先开发了丝织的数字印刷，从而开拓了新的织染印刷模式，为其成为丝织领域领先者奠定了基础。

塑造型战略之所以在数智时代变得更加普遍，是因为企业感知并改变周边竞争环境的能力极大地受益于数智技术的整合应用和数据要素的价值开发，企业能够以更频繁、更多维和更精准的方式影响利益相关者群体。通过多种塑造型战略的组合来形成有利的社会舆论条件与认知基础，企业不仅可以在短期内引导市场偏好，促进新品类和新业态的涌现，还能够加速新技术的应用与扩散进程。

塑造型战略的成功取决于“首发”，即战略行动的主动性、突然性和灵活性。在位企业和非在位企业采用塑造型战略获取先发优势的目的都是尽可能使所处产业细分领域的发展进程符合自身期待，不同点在于在位企业需要摆脱延续已久的产业焦点和议程的战略定式的束缚，非在位企业则需要创造推动用户偏好范式转移的新路径。例如，西子集团为了创造新赛道，利用其制造能力进军航空产业，成立西子航空，经过十年精耕，终于实现盈利，并成为航空领域重要的民营企业代表。

对“持续竞争优势”假说的挑战：从先发到首发

随着科技革命和产业变革速度的持续加快，企业的竞争环境也进入“加速时代”，形成“超竞争”或“动态竞争”格局。这使得传统意义上被认为是战略管理核心目标的持续竞争优势成为事实上的“伪命题”，企业只能通过寻求一系列的暂时竞争优势来保持或提升自身的竞争地位。

暂时竞争优势时代，战略行动的识别、决策与执行速度成为关键。程序正确但耗时繁琐的战略决策带来的收益往往远不如方向大致正确的快速决策。这使得首发以外的先发丧失了在特定细分市场中的战略主动权，传统意义上的“先发优势”实际上已经演化为“首发优势”。为了有效竞争，企业不可避免地要增加其战略行动的数量和速度。随着时间的推移，所有企业都需要尽可能快速提升战略行动的首发性，避免自身陷入“失速” 的被动局面。

暂时竞争优势时代，技术不连续性与互补资产不连续性发生的可能性极大地提升了。想要从创新活动中获取首发优势，无论是在位企业还是非在位企业，都需要同时把握技术不连续性与互补资产不连续性所带来的机遇，推进创新成果产出到商业化的全链条进程。因此，获取首发优势的本质，是在位企业和非在位企业通过首发的战略行动，利用技术不连续性与互补资产不连续性扩大自身或破坏对方已有技术或互补资产的价值，进而获取暂时竞争优势的过程。

获取首发优势的能力基础

首发策略将让企业形成一段时间内的新竞争优势。持续实施首发策略有助于企业形成新的、相对持续的、可转化的独特竞争优势，形成一定时期内较为稳固的竞争壁垒。持续首发策略的实施能力将成为数智时代企业首发创新能力的表现。该能力将影响企业首发决策的过程，是先导能力、动态能力和核心能力的综合表现。

先导能力：为何首发

获取首发优势的先决条件是“首发”的主动性。这需要企业先明确“我能在何处实现首发”，即“为何首发”这一基本问题，也就是需要先一步“预演”通过何种方式“首发”最有可能将其转化为暂时竞争优势。因此，企业决策者要先明确首发的机会在哪里，首发如何能够对已有的竞争格局产生影响。而这需要决策者对产业细分领域发展底层逻辑和周期规律有深刻的洞察，要能够将包含“近期未来”的愿景转换为基于现实基础的目标，从而指出一条实现首发战略目标的可行路径，即找到正确的路。

能够深刻洞察产业细分领域意味着企业具备前瞻视野和未来导向的先导能力，能通过主动的环境预见、敏捷的组织推演和事前的战略储备，超前开展支撑首发活动的战略创新以引领企业后续的战略行动布局。先导能力的运行要求企业超越个体视角，基于所在产业细分领域进行战略规划，这是一种预测和预见能力。对于在位企业而言，先导能力需要围绕“如何基于自身所在产业细分领域衍生更多产业赛道”这一核心着力点进行战略预见。对于非在位企业而言，先导能力需要围绕“如何扩大所在利基市场和产业赛道之于整个细分领域的影响力”来进行运转。

动态能力：何为首发

在战略预见之后，首发的路径已经基本明确，企业后续需要进行的便是逐步将未来导向的前瞻规划转化为现实导向的战略部署，进一步缩小基于未来情境的规划和基于现实情境的策略之间的差距。这一环节的核心目的是明确“什么才是当前情境下的首发”。考虑到战略环境的动态性和不可预测性，事前企业认为的“首发”在进入到战略部署与执行阶段时可能已经发生内涵上的演化，因此需要进一步强化企业超前的战略预见与当前竞争环境的适配性，避免陷入“曲高和寡”的战略困境。

动态能力确保企业能够实时更新所在产业细分领域内用户对“首发”的认知，通过“感知—捕获—重组”开展管理创新与组织创新，变革企业部署能力和配置资源的模式以匹配获取首发优势的需要，达到“做正确的事”的目标。对于在位企业而言，为了获取首发优势，动态能力的核心着力点在于打破企业已有的路径依赖、能力刚性和组织惯性，通过自上而下的整合型领导推动组织的转型变革，将已有的资源与能力冗余转化为适配首发战略目标的新型能力。对于非在位企业而言，动态能力的核心目的是强化企业对环境的感知能力，使其能察觉并识别跨界或者跨境的首发机会，充分利用自身组织的敏捷性与灵活性，快速实现对已有能力的部署调整与内涵更新。

核心能力：何以首发

在动态性与不确定性持续提升的竞争环境中，企业要摆脱一个常见的认知误区，即先导能力和动态能力能够替代核心能力，后者可以不再是战略所关注的目标。事实上，对于实现获取首发优势这一战略目标，建设并强化核心能力的重要性非但没有减弱反而进一步提升了。核心能力的根本价值在于通过高质量和高效率的战略执行，将已有的战略规划与战略部署转化为战略实践。企业的产品或服务能否达到首发所要求的突然性和新鲜感，取决于企业能否在既定的首发路线下，以更快的速度、更高的性价比提供更贴合用户心理期待和性能需求的产品或服务。换句话说，如果企业没有多种高效的核心能力作为战略支撑，战略上的先发将无法转化为实践上的先发，企业很容易陷入“起大早赶晚集”的窘境，可能在无法获取首发优势的同时丧失已有的竞争优势。蔚来汽车和乐视汽车都在2014年进入电动汽车产业，用互联网思维造车，但是两家公司的发展却大相径庭。没有产品和产品量产为支撑的法拉第未来已经没有任何新能源汽车公司或互联网公司的优势了。

因此，为了获取首发优势，企业依然要强化对技术能力、市场能力、营销能力、供应链整合能力等多重核心能力的建设与迭代，从而支撑企业开展满足首发战略目标所需要的技术创新与市场创新。多重核心能力共同作用，才能支撑首发优势的链式效应发挥。对于在位企业而言，核心能力建设与运行的核心着力点是充分发挥生态效应以进一步强化已有的能力优势。对于非在位企业而言，核心能力建设的主要方向是强调集约化和专业化，通过追求性价比的极致化以强化自身在特定赛道内的比较优势。

数智时代企业的首发策略

根据首发策略的焦点目的及驱动来源的不同，数智时代企业的首发策略可划分为三种：技术首发、市场首发和社会首发。

技术首发

技术首发是以技术创新为核心驱动来源，基于原创性、颠覆性、突破性的技术开发与产业化形成技术不连续性，进而推动新产业或产业细分赛道内核心技术主导设计的范式变革，以获取首发优势。突破性创新的技术开发带来的技术首发通常表现为全新的技术带来技术变革，从而促进全新产业形成。在知识密集型产业或高技术产业中，技术首发的路径往往能够带来最为明显的暂时竞争优势和超额利润，如OpenAI和微软在生成式人工智能技术领域的首发。

技术不连续性意为创造技术的代际差异或者全新的比较维度，满足用户之前从未被满足过的痛点需求，从而使现有技术的价值失去大部分用户的青睐和认可。基于对企业影响的差异，技术不连续性可以进一步划分为能力增强型技术不连续性和能力破坏型技术不连续性。能力增强型技术不连续性指技术创新所创造的技术不连续性使在位企业所拥有的核心知识以及核心能力更加具有价值，进一步巩固基于知识的竞争壁垒。能力增强型技术不连续性往往来自于对已有产品、工艺或者服务的跨越式迭代，或者推出与已有产品序列、工艺制程或服务功能互补的新产品、新工艺或者新服务。与能力增强型技术不连续性相反，能力破坏型技术不连续性会使在位企业的核心知识与核心能力在新的技术范式中大幅度贬值，使在位企业丧失规模效应和成本优势，甚至陷入到能力的核心刚性与路径依赖中，进而使得非在位企业获得创造主导技术范式的领导机会。能力破坏型技术不连续性往往来自于对已有产品、工艺与服务品类产生替代效应或者整合效应的技术创新，通过对技术底层平台、底层设计或者核心组件的“换道”，使新的技术轨道取代已有的技术轨道。

对于在位企业而言，技术首发的核心目的是尽可能地推动能力增强型技术不连续性的形成，要点是尽可能多地使企业的核心能力在数量和质量上都受益于技术不连续性，如华为公司是全球首家发布三折叠手机的公司。对于非在位企业而言，推动能力破坏性技术不连续性的涌现是技术首发的主要目的，要点是识别并把握在位企业已有技术“性能超调”导致的较具规模的被忽视的用户需求。例如，韶音科技致力于骨传导耳机开发，满足人们特别是运动员在剧烈和长时间运动过程中使用耳机的需求，从而成为全球领先的骨传导耳机企业。

市场首发

市场首发指通过首创的商业模式创新、营销创新与市场创新，改变已有产业赛道内价值创造、价值传递与价值获取的模式，同时推动新需求市场、新的利基市场与产业赛道涌现。成功实现市场首发，企业便成为新兴利基市场最初进入者和初始内涵定义者，能够更加充分地通过塑造型战略构建有利于自身的竞争环境。

市场首发的内核是创造互补资产的不连续性，即支持企业完成制造、分销、营销与售后服务的战略资产的不连续性。互补资产价值大小取决于其是否具有专有性。通用性的互补资产往往具有较低的稀缺性和适配性，企业很难依靠其完成对核心知识的价值释放。相反，专有性互补资产大多需要企业进行主动建构和持续经营，与企业已有的核心知识具有较高的整合性。

对于在位企业而言，市场首发的核心目标是通过创造新品类与新赛道中的互补资产不连续性，保持或进一步提升已有互补资产的整体专有性。一方面，在位企业可以利用已有的资源优势面向处于价值链上游的新品类和新赛道率先构建新型的专有互补资产，从而完成对已有竞争壁垒的迁移。另一方面，在位企业可以通过开辟新品类或者新赛道使自己占有的专有性较弱的互补资产具有更强的专有性。

对于非在位企业而言，市场首发的首要目的是快速推动新品类与新赛道的涌现和影响力提升，使在位企业在已有产业细分领域内的互补资产的专有性遭受不可修复的破坏。互补资产失去专有性后，即使在位企业依然拥有保持技术领先的核心知识，也难以将其转化为实际的创新收益。而非在位企业在占据新的专有互补资产后，更容易提升已有核心知识的稀缺性和新颖性。为了实现这一目标，非在位企业可以链接足够多的通用互补资产形成网络外部性，进而将其转化为在新赛道或新品类中的专有互补资产，并进一步扩大其影响从而逐渐实现对主流市场专有互补资产的替代。同时，非在位企业也可以瞄准处于价值链下游的新赛道与新品类，将自身的互补资产转化为专有性互补资产，通过价值释放以提升新赛道和新品类在价值链上的生态位，进而完成对已有主流市场的颠覆。来电科技等公司开辟共享充电宝市场即是此类探索。

社会首发

除了传统意义上的技术首发与市场首发，近年来，通过以社会价值为核心目的的社会创新创业战略行动获得独特竞争优势的实践层出不穷。社会首发战略指企业通过以促进社会经济可持续发展，解决社会问题和环境问题等社会价值为目标的各类活动，影响竞争的制度或社会环境，进而提高企业合法性和绩效。在竞争底层制度处于高度变化的情境下，社会战略因其排他性和独特性，能够更好地服务于暂时竞争优势的获取。社会首发使企业能够抢先建立与多个社会群体的紧密情感连接与身份认同，形成独特的竞争生态位和在特定制度背景下的实质合法性，从而能够致力于构建新的社会规范或行业社会规范。典型的社会首发包括在企业社会责任、可持续发展以及服务国家产业发展需要等议题上的突出表现和表率作用，能够产生较为广泛的品牌效应和声誉“光环”。社会首发可以配合市场首发和技术首发使用。例如，贵州省台盘村“和美乡村篮球大赛”（村BA）推动了当地的乡村旅游和乡村发展，形成此类活动的首发效应。

首发策略决策模型

企业该如何制定自己的首发策略？从前文提到的首发策略所需能力出发，本文提出首发策略的决策过程模型（见图1），即在技术/市场分析基础上进行首发策略分析，形成首发策略，实施首发策略，并对首发策略进行评价的PDCA（Plan、Do、Check、Act，计划、执行、检查、处理）循环。

在进行具体的首发策略决策分析时，企业可以兼顾企业市场位置（在位还是非在位）和创新能力，也可以从企业竞争市场情况（是否为已知市场）及创新新颖性两方面进行分析。我们建议企业综合考虑两类分析的结果。

基于创新能力的首发策略决策模型

根据企业是否为在位企业和企业创新能力强弱，本文提出基于创新能力的首发策略分析四象限框架（见图2），其中，创新能力强弱以行业平均水平为中间值进行划分。

如果企业创新能力很强且为在位企业，也就是在位创新领先企业，可以在现有技术创新能力基础上开拓新市场，实现市场首发；为了更好服务市场，企业会不断推出新技术，也就实现了技术首发。当然，由于创新能力强，企业也可以先技术首发，然后基于技术实现市场首发。大疆无人机从个人用户市场向行业应用市场开拓即是例子。为了更好地满足行业应用，大疆不断创新，改进无人机技术和无人机功能，在此基础上，拓展了更多的行业应用。

根据路径依赖理论，已有技术和产品的束缚会影响在位企业会开拓新市场和新技术。因此，创新能力较弱的在位企业更适合寻找新的社会价值，通过社会价值的实现（社会首发）发挥企业的独特性和竞争优势，然后再实施市场首发等策略。例如，运动品牌巴塔哥尼亚以环保著称，1986年就开始推行的“1%地球税”计划等公益项目，助力该公司保持市场竞争力和市场口碑。践行环保理念，该公司针对具有较高环保意识的个人和机构推出使用可回收材料的运动服饰，并推出牛仔裤修补等服务，也就是针对新利基市场的市场首发。

对于非在位企业而言，由于市场首发容易被模仿，因此，创新能力强的非在位企业首先需要通过技术首发（如新技术，新产品）奠定市场地位，如高新技术初创企业蓝箭航天以其液氧甲烷发动机的首发奠定其在我国民营商业航天的市场地位。有了新技术之后，企业需要不断推出新商业模式、新市场应用，也就是市场首发，来扩大其生产规模，降低成本。

非在位企业不容易受到公司自身的技术和产品路径的影响，但是会受到产业主导技术和主导设计的影响。因此，创新能力较弱的非在位企业仍会在已有的市场进行竞争。因此，寻求新的利基市场，实现新利基市场的市场首发，将是其最优的首发策略选择，此外，技术首发基础上的市场首发能让非在位企业较快形成竞争优势。

基于市场情境的首发策略决策模型

企业在进行首发策略决策的时候，也可以从是否针对已知市场和是否为突破性创新这两个维度去考虑（见图3）。

开展突破性创新的企业创新能力强。因此，不论面对已知市场还是未知市场，实施突破性创新的在位企业或非在位企业都可以发挥创新能力的优势，实施技术首发策略。由于未知市场存在市场培育或创建的需求，企业可以同时进行市场首发。

而大部分企业开展渐进性创新，进行持续的技术改进，但与已有技术差异不大，不形成突破性的技术。对于开展渐进性创新的企业而言，面对已知市场时，社会首发适用于在位企业中的后发追随者，市场首发适用于新进入者，也就是非在位企业。

实施首发策略的要点

企业应根据自身创新能力和在位情况，针对不同的市场选择不同的首发策略。不论选择何种首发策略，在首发策略决策和实施中，企业都需要找准场景需求、把握战略节奏、注重因地制宜、提升设计思维。

找准场景需求

首发优势与其他类型暂时竞争优势的本质区别之一，在于其内在鲜明的用户需求导向。企业管理者需要清晰地认识到，只有用户认可的“首发”才是真正能转化为暂时竞争优势的首发。用户为首发赋予的价值决定了企业首发战略所能达到的价值上限。换句话说，企业在战略行动上的首发能否取得预期的效果，根本上取决于能否识别并捕获用户对于首发的认知和需要，并设计对应的战略计划。数智时代，场景化思维是企业精准识别用户需求的必要前提，进而也成为决定企业能否获取首发优势的关键因素。

场景需求的概念强调将场景化因素作为定义用户需求的必要元素。运用数智技术和数据要素刻画用户在真实消费与生活场景中的行为模式和决策逻辑，企业能够精准识别用户在特定场景中的真实需求，更全面了解用户产生需求的前因后果和触发情境，从而为后续的战略设计提供更加具象化的方向指引。企业在确定目标场景时，也需要关注场景间的价值关联性和层级嵌套性，这样能够增强对首发战略行动预期效果预见的准确性。

把握战略节奏

在“超竞争”和“动态竞争”的时代，企业战略决策与执行的速度被认为是获取暂时竞争优势和保持竞争地位的关键。然而，这并不表示企业的战略行动永远都遵从“越快越好”的原则，而是指企业战略行动在从规划到执行的同一个周期内需要尽可能保持连贯性和紧凑性。企业需要根据所处产业细分领域的竞争环境特征与竞争对手的战略行动，弹性化调整自身的战略节奏，以确保首发战略的有效性和适配性。

战略节奏刻画了企业战略行动的一系列时间动态特征，包括顺序、频率、节律性、范围和循环性等。企业需要考虑什么才是将首发战略付诸实践的最佳时机，如何防止首发战略滥用从而保证其新鲜感并降低潜在的冲突性，怎样才能使某一方向的首发战略与企业的其他战略行动形成有效的配合。为此，企业的管理层一方面要增强对企业所处竞争环境态势变化的实时感知，另一方面要强化企业内部的组织行动力和整体性，以便灵活开展首发战略的“变奏”与“协奏”。

注重因地制宜

无论是在位企业还是非在位企业，想要切实通过首发战略创造技术或者互补资产的不连续性进而获取暂时竞争优势，首先必须考虑一个基本前提，就是所在产业细分领域的基础体制，包括技术体制、市场体制和制度体制。这些体制共同决定了产生技术不连续性和互补资产不连续性的难度和收益，因而理应成为企业制订与实施首发战略时最先考虑的权变因素。

尽管企业在数智时代塑造竞争环境的能力极大强化了，但大部分企业仍然不具备“以我为主”的生态优势和市场地位，尤其是在开展具有相对较高关注度、较低可逆性、较广涟漪效应的首发战略时，更需要先将这些影响战略执行成效的基本因素考虑清楚。除产业细分领域的整体特征以外，企业在计划并执行首发战略时还需要对自身所处的微观竞争环境以及产业链、创新链、供应链上下游位置有相对清晰的觉知。更进一步，考虑到首发战略的独特性和激进性，企业有必要进一步考虑首发战略目标用户群体的年龄特征、地理分布和文化观念等特质。

提升设计思维

首发战略之所以被认为有比其他战略行动更高的上限，就在于其不仅能够满足用户的使用价值，也能够满足用户的情绪价值。然而，这也对首发战略的设计提出了更高的要求。不管是技术首发、市场首发还是社会首发，所牵涉的战略行动本质上都不是单维度或者单方面的，都需要考虑多重元素的组合与适配，以确保在首发目标方向总框架下的整体性和兼容性。如果首发战略制定与实施的过程缺少设计思维的指导，忽略用户需求，首发优势就很可能转化为“首发争议”甚至“首发灾难”。

因此，围绕首发战略开展的创新需要更多地运用设计思维，开展设计驱动的创新，通过赋予首发战略以独特性且有价值感的意义，确保围绕首发战略开展的多种创新活动均是“以人为中心”的。这种理念强调把握现有用户群体的需求，更强调把握人最底层的需求，即洞察个人或群体的价值判断所遵循的“第一性原理”。同时，设计思维也强调跳出常规化的思维路径，寻找“意料之外、情理之中”的解决方案，从而满足“首发”的根本要求。