组织如何更有效地激发员工积极主动行为

随着现代经济全球化的加剧和信息技术的迅速发展，组织形态发生了显著变化，从传统的科层制逐步向更加扁平化、无边界的自组织形式转变。这意味着员工不再局限于按部就班地完成规定任务，而是需要具备前瞻性，主动识别和解决潜在问题。华为公司在人才招聘中重点评估的五项核心素质中，首要的就是积极主动。这一素质在华为的非洲微波业务发展中得到了充分体现，尤其是微波产品线总裁彭智平展现出的未雨绸缪、主动作为，对业务成功起到了关键作用。美国著名管理学大师史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）在其经典著作《高效能人士的七个习惯》中，也将积极主动作为第一项重要习惯。他指出：“积极主动，就是从‘环境决定论’手中一把夺回选择权，就算看上去再不可能，也相信自己可以做出积极的改变，哪怕是改变一点点，都是在浮出水面，游向岸边。”

然而，尽管组织迫切地需要员工积极主动，但员工的积极主动并不总是有效。美国西点军校（U.S. Military Academy）行为科学与领导力系的名誉教授唐纳德·J·坎贝尔（Donald J. Campbell）早在2000年就提出了“积极主动悖论” （Initiative Paradox），认为尽管组织期望员工积极主动，但当员工的积极主动和组织预期不一致的时候，并不会取得好的效果。沃顿商学院历史上最年轻的终身教授之一，亚当·M·格兰特（Adam M. Grant）教授进一步通过对103名管理人员及其直接主管，以及55名消防员及其主管进行问卷调研，发现当员工缺乏亲社会价值观（Prosocial Value）时，主管并不会对这些积极主动的员工的工作表现给予积极评价。

科廷大学（Curtin University）的管理学教授莎伦·K·帕克（Sharon K. Parker）提出了“智慧积极主动”（Wise Proactivity）的概念。她强调，真正有效的积极主动行为并不仅仅在于员工是否采取行动，而在于这些行为是否能够体现智慧，并为组织和个人带来长远的、积极的影响。那么，什么样的积极主动才是智慧的呢？理解积极主动作为一个过程的复杂性，并深入拆解和理解其内涵及组成部分，是实现“智慧积极主动”的关键。

作为过程的积极主动：并非一蹴而就！

积极主动并不是一个一次性的动作，而是一个同时包含了行动元素和思维元素的行动过程。伦敦国王学院的乌塔·K·宾德尔（Uta K. Bindl）教授基于自我调节观点（Self-regulation Perspective）提出积极主动过程包含预想（Envisioning）、计划（Planning）、实施（Enacting）以及反思（Reflecting）四种元素（见图1）。

预想（Envisioning）是指员工想象一个不同的未来，并致力于实现它。例如，一位员工发现现有的工作流程存在浪费的问题，于是设想可以制定绿色办公政策以减少浪费。

计划（Planning）是在设想的未来和实际行动之间搭建的一座桥梁。它帮助员工通过心理演练，提前模拟可能的行动步骤，进而选择合适的策略，以实现目标并避免不利的后果。例如，员工为实现环保目标，制定逐步减少纸张使用的行动计划，包括使用电子签名、鼓励双面打印和推行数字化文件管理。

实施（Enacting）是指员工带来改变的外显的行为。例如，员工开始推动环保计划的执行，比如亲自组织团队培训，提高同事的环保意识，并监控日常办公过程中的纸张使用情况。

反思（Reflecting）是指员工努力了解其积极主动行为的成功、失败或其他影响，从而获取足够的信息来引导个人维持或修正后续的思维或行动。例如，员工定期回顾绿色办公政策的实施效果，发现减少了纸张使用，但仍需加强电子文档管理的培训，因此提出改进建议。

这四种元素协同作用、密不可分，每一环都会影响行动的效果。员工在行动的过程中可能会忽视某些元素，这些元素也并不按固定的顺序发生。例如，一位员工在推行环保政策时，可能会在实施之前花费大量时间和精力制定详细的计划，包括减少纸张使用的具体步骤和实施方案，但在行动完成后却很少进行反思和总结。另一位员工恰恰相反，虽然他没有制定细致的计划，而是根据情况随机应变，但在行动结束后，他会花费大量时间进行复盘，深入分析实施效果。这两位员工虽然都展现了主动性，但由于他们在计划和反思上的行为模式不同，最终可能会产生截然不同的结果。

总而言之，积极主动行为并非单一维度的表现，而是由多个元素共同构成的动态过程。根据员工在不同元素上的侧重与表现，积极主动行为可以被进一步划分为不同的类型，且每种类型都可能对组织和个人产生不同的影响。那么，员工会展现出哪些不同类型的积极主动行为，其特征、优劣势分别是什么呢？

主动还是盲动？区分不同类型的积极主动

深思型积极主动

深思型积极主动是指员工在预想、计划、实施和反思各个环节上都高度投入的一种积极主动行为。具体而言，员工在整个行动过程中都保持远见，预想希望达到的状态；通过周密的计划确定实施步骤；做出切实的改变；随时监控自己预想的目标、计划、行动的效果以及时做出调整。这种高水平的投入能够确保每个环节的有效性，使得员工的积极主动行为更加系统化和成功率更高。

一个现实中的例子是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在推出iPhone的过程中所表现出的深思型积极主动。他从一开始就设想了一个不同的未来——一个没有实体键盘、以触屏为主的智能手机世界。他不仅设定了这个远大的目标，还亲自监督每一个细节，确保产品的每一个元素都符合他对用户体验的高标准。在计划阶段，乔布斯投入大量时间与团队一同构思如何将触屏技术、简单直观的用户界面和流畅的设计融为一体。他不断进行心理模拟，反复推敲每个功能的细节，甚至要求开发团队重新设计玻璃屏幕的耐用性和美观性。在实施过程中，乔布斯不仅是战略家的角色，还参与到具体的执行中。他亲自审核设计原型，要求团队不断打磨和迭代。他不仅推动团队去实现目标，还关注每一步的执行效果，亲自参与每个决策的讨论。最后，乔布斯在每个产品发布后都会总结经验教训，不断优化未来的产品。例如，第一代iPhone发布后，他针对市场和用户反馈迅速进行了积极的反思，积极推动后续iPhone的创新，使得iPhone成为现代智能手机的标志性产品。乔布斯的这种深思型积极主动行为，结合了远见、周密的计划、有效的执行以及持续的反思，正是促使苹果取得卓越成功的关键因素。这也表明，深思型积极主动不仅能帮助个体实现预期目标，还能为组织带来持续的创新和竞争优势。

总的来讲，深思型积极主动是一种全面而细致的行为方式，其优势在于系统性、成功率高和持续改进的能力，适合那些需要长期规划和深入思考的复杂项目。与此同时，深思型积极主动也存在潜在的缺点。一是行动相对迟缓。由于深思型积极主动需要在每个环节都投入大量精力，特别是在计划和反思阶段，这可能导致行动速度较慢。当一个项目需要迅速推进时，深思型员工可能因过于注重细节和风险评估而陷入“行动拖延症”，错失市场机会或应对危机的时机。二是高成本和资源投入。这对于高效执行任务的组织而言，可能意味着更高的运营成本。而在某些情况下，这种高度投入可能并不总能带来与之匹配的成果。对于企业和员工而言，理解并平衡这种行为的优缺点，有助于更有效地应用深思型积极主动来达成目标。

盲目型积极主动

盲目型积极主动是指员工仅在行动实施过程上投入很多，却在预想、计划、反思上投入不足。一些员工看似表现出积极主动的行为，但由于过于莽撞，往往无法取得良好的效果。这类员工虽然表面上主动采取行动，但他们的行为缺乏深思熟虑，往往缺乏长远的目标和远见，也不会考虑需要改进的方面。他们很少投入时间制定周密的计划，仅凭直觉行事，缺乏对行动步骤的审慎思考。此外，这类员工在行动完成后也不进行反思，不会回顾自己的行为效果或总结经验教训，从而难以在未来行动中做出有效调整。这种欠缺全面思考和计划的积极主动行为，往往无法带来理想的结果。

一个现实中反映盲目型积极主动的案例是2000年代初百视达（Blockbuster）在和奈飞（Netflix）竞争期间的应对策略。当时，百视达试图应对奈飞带来的冲击，表现出积极主动的行动，例如推出自己的在线租赁业务，并采取一些行动来转变业务模式。然而，百视达的行动缺乏深思熟虑，属于典型的盲目型积极主动。公司高层过于专注于追赶奈飞，迅速采取行动但没有制定清晰的长期战略，忽视了数字化转型所需的周密计划和必要的市场分析。最重要的是，他们没有真正反思用户的需求变化，依然将主要精力放在实体租赁业务上，错过了流媒体崛起的机会。此外，百视达不断在价格和产品策略上做出频繁调整，试图通过短期举措来扭转颓势，但这些行动缺乏长远目标，最终导致公司不仅没有成功转型，还失去原有的市场优势，最终于2010年申请破产。这个案例反映了盲目型积极主动的典型特征：百视达虽然采取了很多行动，但因为缺乏远见、没有周密的计划，也没有对自身失败进行有效反思，导致其积极主动的举措无法取得成功。

总体而言，盲目型积极主动是一种糟糕的积极主动。这类员工的行为虽然看似积极，但往往会给团队和上级带来困扰。例如，他们可能频繁提出新想法或建议，但这些建议缺乏清晰的可行性分析，最终给组织带来更多工作负担，甚至阻碍其他更为有效的策略落实。因此，培养更加全面、深思熟虑的积极主动行为对组织的长期成功至关重要。

空想型积极主动

空想型积极主动是指员工在预想、计划和反思三种元素上投入大量注意力和精力，却在实施元素上投入不足。一些员工虽然投入大量的思考和反思，却缺乏具体的行动。具体来说，这些员工往往会畅想工作中的改进空间，也会尝试制定计划，并且通过观察和反思不断调整自己的目标和方案。然而，他们在行动上却迟迟没有进展，可能因为缺乏勇气或能力而无法将这些想法付诸实践，最终导致在实际行动上无所作为，无法实现预想的改进。

一个典型的反映空想型积极主动的现实案例是曾经的搜索引擎公司雅虎（Yahoo）在2000年代的多次战略尝试。《纽约时报》曾对雅虎的业务表现做出评价：“万事皆通，却又一无所长。” 雅虎在互联网早期拥有巨大优势，但在应对谷歌等新兴竞争对手时，尽管表现出一定的积极主动性，却惨遭败北。具体而言，雅虎曾经构想过许多宏大的目标和愿景，包括成为全球领先的媒体和科技公司、拓展自己的搜索引擎和广告业务，甚至还考虑收购谷歌和脸书（Facebook）这样的公司。然而，尽管雅虎在预想和计划阶段投入了大量思考，并调整了多次战略，却一直未能有效执行计划。例如，雅虎曾尝试推出自己的原创内容平台，甚至在视频内容领域展开竞争，但缺乏对市场环境和用户需求的深刻理解，导致这些项目停留在概念上，没有实质性推进。在行动层面，雅虎的管理层犹豫不决、执行力低下，错失了许多关键的市场机会。同时，他们虽然意识到自己战略上的不足，但反思和调整不够及时和有效，导致这些愿景最终都未能落地。这正是典型的空想型积极主动的表现：雅虎虽然有着宏大的愿景和周密的构思，但缺乏有效的行动落实和长期的战略执行，导致其多次尝试都未能达成预期目标。

空想型积极主动的优点，一是它富有创新潜力，能够为组织带来新颖的想法，推动潜在的技术变革、产品创新或业务模式的转型。二是它能够启发和激励他人。空想型积极主动者的想法虽然未必能立即付诸实践，但常常具有启发性。他们的远见和设想可能会激发团队或组织内的其他成员，引发更多的创新讨论和行动。这些创新构思可以成为未来发展策略的起点，为团队提供新的方向或思路。然而，空想型积极主动的缺点也很明显，主要是它缺乏可操作性，忽视现实问题。这使得许多有价值的构想难以真正实现。要发挥空想型积极主动的优势，组织应帮助这类员工加强执行能力，同时通过团队协作和反馈机制，将他们的远见转化为实际成果。

顺应型积极主动

顺应型积极主动是指员工在计划、实施和反思三个环节上投入大量精力，但在预想环节上的投入相对不足。这类员工通常倾向于在现有的工作框架和规则内寻求改进，他们会制定周密的计划，并有效执行这些计划，随后也会积极反思行动的效果以求改善。然而，他们较少花时间去设想长远的未来或创新性的突破，而是更多关注在当前环境中如何优化工作。这种行为更多展现的是顺应型的主动性，即基于现有条件做出改进，而不是颠覆或重塑现有的系统。

这种顺应型积极主动在很多情况下是有效的。例如微软（Microsoft） 在云计算领域的发展，特别是在萨提亚 纳德拉（Satya Nadella）担任CEO初期的表现。在纳德拉上任之前，微软是一个日渐没落的帝国，虽然拥有强大的Windows和Office产品线，然而，面对云计算的兴起，尤其是亚马逊云服务的迅速发展，微软内部意识到必须对现有业务进行优化。纳德拉并没有完全颠覆公司的战略方向，而是在现有的技术和产品基础上做出了重要的改进。他将精力集中在推动微软Azure云服务的发展，充分利用微软现有的技术优势和企业客户群。纳德拉采取顺应型积极主动的策略：他对现有的业务模式进行深思熟虑的规划，制定详细的转型计划，推动微软在云计算领域的崛起。在实施方面，微软通过整合其产品（如Office 365与Azure的结合）来提升市场竞争力，并通过频繁反思和调整策略来优化服务。这种主动行为并没有彻底重塑微软的商业模式，而是基于公司现有资源和能力，在已有的框架内进行改进和提升，从而推动微软在云计算市场中的成功转型。这也反映出顺应型积极主动的特点。

顺应型积极主动的优势在于其执行力强、风险低、注重细节和持续改进，适合在组织中进行流程优化和推动小规模变革。然而，缺点在于缺乏创新和远见，容易陷入路径依赖，难以应对快速变化的环境或识别长期的战略机会。因此，在组织发展过程中，虽然顺应型积极主动可以帮助提升运营效率，但组织也需要培养更多具有创新思维和前瞻性的员工，以推动更大的变革和长期的竞争优势。

探索型积极主动

探索型主动是指员工在预想元素上投入很多，但在计划、实施和反思元素上的投入不足。这类员工通常富有远见，能够设想出未来的创新性目标或工作改进的方向，并充满创意地提出各种新想法。然而，他们在具体行动中往往缺乏详细的计划和实施能力，无法将这些想法切实付诸实践。此外，由于反思上的投入较少，他们很难根据行动的反馈进行有效的调整和改进。因此，探索型主动的行为通常以创造性的构思为主，但较少产生实际的、持续的效果。

一个反映探索型积极主动的现实案例是埃隆·马斯克（Elon Musk）在早期推动超级高铁（Hyperloop）项目时的表现。马斯克以富有远见和创新精神闻名，他设想了一个高速、环保的交通系统——超级高铁，在他的设想中，人们可以通过真空管道中的胶囊列车实现超高速出行。这一构想体现了典型的探索型积极主动特征，因为马斯克在预想阶段投入了大量精力和创新思维。他通过详细的白皮书，描绘了超级高铁未来可能带来的改变，以及如何利用这一技术革新全球交通运输方式。然而，尽管预想非常宏大，超级高铁项目在计划、实施和反思环节上的投入相对不足。虽然马斯克提出了初步设计和想法，但由于缺乏详细的执行计划和商业化方案，超级高铁项目并没有由他本人付诸实践。相反，项目更多地依赖于其他公司和团队来尝试实现这个构想，但进展相对缓慢。马斯克本人也没有将大量精力投入到项目的后续反思和调整上，而是转向其他创新领域，如特斯拉和SpaceX。这个案例反映了探索型积极主动的典型特征：马斯克对未来充满远见，提出了具有突破性的构想，但在计划、实施和反思这些关键环节上投入不足，最终超级高铁的进展缓慢且尚未真正实现其宏大愿景。

探索型积极主动的优势在于其富有前瞻性，能够为组织带来潜在的变革机会和战略发展方向。然而，缺点在于缺乏实际可操作性和计划执行的投入，容易陷入理想化的思维，忽视当前的需求和现实中的限制。要充分发挥探索型积极主动的价值，组织需要通过团队协作和计划执行机制，将创新构思转化为具体的行动，同时加强反馈和反思，以优化未来的执行和决策。

怠惰型行为

怠惰型行为是指员工在预想、计划、实施和反思四种元素上的投入都不足。一些员工既不思考哪些地方值得改进，也不进行计划，不采取具体的实施行动，更不反思自己的想法和行为。我们通过问卷调研在数据中发现了这一类人，且占比近30%。他们在日常工作中可能表现得较为被动，按照固定的流程行事，缺乏主动性与创新性。

一个反映怠惰型行为的现实案例是日本电子巨头索尼（Sony）在错失数字音乐市场机会时的表现。在1990年代，索尼凭借其Walkman随身听占据了全球便携音乐市场的主导地位。然而，随着数字音乐和MP3技术的迅速发展，特别是苹果推出iPod及iTunes生态系统，索尼虽然意识到市场的变化，但其应对措施显得迟缓无力。索尼并未对自身传统业务进行深入反思，也没有制定有效的数字音乐战略。他们在计划和实施上表现犹豫，推出一些相对零散的产品，比如NetMD随身听，但这些产品既没有迎合消费者需求，也缺乏与苹果iPod竞争的实力。最终，索尼虽然意识到市场变化，却没有真正采取切实有效的行动，错失占领数字音乐市场的机会。索尼的案例反映了怠惰型行为的典型特征：索尼意识到了行业趋势的变化，但缺乏有效的计划和执行力，最终没有在行动上做出足够的努力，导致在数字音乐时代被竞争对手甩在了后面。

需要注意的是，怠惰型行为过程本质上并不真正属于积极主动的行为或行动，因为这些员工在积极主动过程中的预想、计划、实施和反思这四个关键元素上均未表现出任何积极性。怠惰型员工不仅浪费潜在的机会，还可能对组织的长期发展产生负面影响。在当今竞争激烈、变化迅速的环境中，怠惰型行为难以适应，组织应通过激励和支持机制，帮助这类员工培养更高的主动性和责任感，以应对未来的挑战。

综上，存在六种主要的积极主动类型：深思型积极主动、盲目型积极主动、空想型积极主动、顺应型积极主动、探索型积极主动、怠惰型行为（见图2）。

组织如何帮助员工有效地积极主动

知明而行无过：评估员工在积极主动过程中各元素上的具体表现

要帮助员工提升积极主动性，首先需要了解他们在预想、计划、实施和反思这四个关键元素上的具体表现。例如，某些员工可能在“预想”环节表现突出，但在“计划”和“反思”上投入不足；另一些员工可能擅长“实施”，但缺乏长远的“预想”或深刻的“反思”。通过评估员工在不同元素上的表现，组织可以有针对性地识别问题，了解员工在积极主动性方面的优势与不足。

如何测量员工的积极主动类型？伦敦国王学院的乌塔·K·宾德尔（Uta K. Bindl）教授总结了预想、计划、实施和反思的具体表现，并发展了相应的测量工具。管理者可以使用这一工具，了解员工在积极主动过程中各元素上表现的高低水平，从而判断员工所属的积极主动类型。

必做于细：设计方案以提升员工在各项元素上的表现

（1）提升员工的预想能力

一是提供创新思维和战略思考的培训，帮助员工掌握如何识别未来的机会和潜在的问题。通过课程、工作坊和专业导师指导，员工可以学习如何从不同的角度看待问题，从而发现问题与机会。

二是鼓励设想与头脑风暴。领导可以定期组织头脑风暴会议或创新讨论会，鼓励员工大胆设想不同的改进方案。通过这些活动，员工可以培养长远思考的习惯，进而提出更多预见性的想法。

三是利用数据和市场洞察进行预测。组织应为员工提供数据支持和市场洞察工具，帮助他们基于数据预测问题和机会。通过行业报告、客户数据分析和趋势预测，员工可以更好地识别工作中需要改进的领域，并提出有实际依据的改进方案。

（2）提升员工的计划能力

一是提供项目管理培训。组织可以为员工提供项目管理工具和技术培训，例如时间管理、任务分配、资源协调等课程。通过掌握这些技能，员工能够更系统地制定行动步骤，确保计划的可操作性和可控性。

二是鼓励情境模拟与场景规划。组织和领导可以帮助员工在计划阶段构想不同的场景和情境模拟，让他们可以评估各个情境下可能发生的结果。这可以通过工作坊或小组讨论来实现，鼓励员工提出各种可能的情境，并探讨每种方案的优缺点，从而增强他们的计划能力。

三是推动多角度思考和反思。组织可以提供多维度思考工具或引入“六顶思考帽”等策略性思维模型，帮助员工全面分析问题。通过多角度思考，员工能够更好地发现潜在的风险和机会，并制定更完善的计划。

（3）提升员工的实施能力

一是提供必要的工具和资源。组织应确保员工在执行任务时，拥有必要的工具和资源支持。例如，引入自动化工具、协作平台、技术设备等，帮助员工提升实施的可行性。

二是鼓励容错文化。组织应鼓励员工在实施过程中敢于尝试。通过培育容错文化，员工在面对复杂的实施任务时会更有信心采取行动，并从失败中学习，从而在未来任务中提升执行水平。

三是提供认可和奖励。为那些有效主动实施的员工提供适当的奖励和表彰能够增强员工的行动动力。组织可以通过设立“最佳行动者”奖项或奖金，认可他们的实施成果。

（4）提升员工的反思能力

一是建立定期反馈和回顾机制。组织应为员工设立定期地反思和回顾会议（例如，每月或每季度），帮助他们审视自己在变革中的行为效果。定期的反思不仅有助于积累经验，还能通过集体讨论获得更多视角和意见。

二是提供反思工具与框架。可以通过提供结构化的反思工具和框架来提升员工反思的能力。比如，可以引入“事后分析”（After Action Review， AAR）等方法，帮助员工系统性地分析行动的成功与失败。常用的反思问题包括：“哪些做得好？”“哪些需要改进？”以及“下次如何做得更好？”以此帮助员工更加清晰、有效地进行反思。

三是设立导师制度。导师制度能够为员工提供一个长期指导，有助于其及时反思。通过与经验丰富的导师定期交流，员工可以更好地分析自身行为，并在导师的帮助下汲取经验教训。这不仅能够提升员工的反思能力，还能推动其职业发展。

有的放矢：根据员工现有的积极主动类型，设计针对性的提升方案

对于那些表现不佳的员工，有必要在了解其在各元素上的表现后，总结这些员工所属的积极主动类型，有针对性地设计提升方案。

例如，对于那些空想型积极主动的员工，提升方案应专注于增强其执行力。对于盲目型积极主动的员工，提升方案应着重于帮助员工提高系统性思维和前期规划能力。对于顺应型积极主动的员工，首先要判断这种行为模式是否适合当前的组织需求。例如，如果组织当前处于稳定阶段，需要持续优化现有流程，顺应型积极主动可能非常合适。然而，如果组织需要更多创新和变革，这种顺应型行为可能会限制组织的长远发展。在这种情况下，提升方案应侧重于激发他们的创新意识和长远思考能力。对于探索型积极主动的员工，首先要评估他们的创新行为是否与组织的实际需求相符。例如，如果组织处于创新驱动阶段，探索型积极主动可能非常有利。然而，如果组织更需要稳健的执行和短期成果，这种行为可能不合适。在这种情况下，提升方案应侧重于加强他们的计划和执行能力。

需要注意的是，没有必要对每位员工的每项元素上的表现都投入大量人力、物力，以避免资源浪费。我们发现，当环境不确定性很高时，空想型积极主动和深思型积极主动都能达到高水平的绩效。那么，当环境不确定性很高时，管理者就没有必要对这些空想型积极主动的员工进行实施方面的培训。有的放矢，才能用最少的组织资源达到最佳的行动效果。

众行致远：考虑员工不同类型的积极主动，形成更加有效的团队配置

组织在形成团队时，应考虑员工的不同积极主动类型，以优化团队整体效率。例如，深思型积极主动的员工擅长系统化的规划和执行，适合领导长期复杂项目；探索型积极主动员工富有创新精神，适合在创新驱动的项目中发挥创意。顺应型积极主动员工更适合在稳定环境中优化现有流程。通过将这些不同类型的员工合理组合，团队能够既有创新性，又具备稳健的执行能力，实现更高效的协作与成果。例如，在一个需要开发新产品的团队中，探索型员工可以负责提出产品创意和新功能，深思型员工则负责项目的整体规划和执行路径。顺应型员工可以在产品开发的后期进行流程优化，确保产品质量控制和最终成果符合预期。

组织的团队构建不仅需要考虑到每个员工的能力与个性，还应根据项目需求选择最合适的积极主动类型。对于创新驱动的项目，可以考虑以探索型员工为主，并配以深思型和顺应型员工确保项目推进顺畅。对于稳步发展的项目或流程改进，则可以以顺应型员工为核心，深思型员工进行总体把控，探索型员工作为创造性问题的解决者。通过这种平衡配置，团队不仅能够在复杂环境中保持足够的灵活性和创新力，还能确保每个环节有序推进，最终实现长期的可持续发展和成功。

结语

在现代复杂的组织环境中，积极主动已不仅仅是一种行为或态度，更是一种智慧的展现。正如莎伦·K·帕克教授所强调的“智慧积极主动”，真正的主动行为不止于快速行动，而在于行动背后的深思熟虑。当员工能够将远见、计划、执行力与反思融为一体，他们的每一次主动行动将不再是短暂的行为，而是推动未来的力量。让我们怀抱智慧，主动前行，共同开创更加美好的未来。

本文受首都经济贸易大学新入职青年教师科研启动基金（XRZ2024013）资助。