新能源光伏发电站项目建设管理模式优化研究

摘要：本文分析了光伏发电站项目建设管理的现状，探讨了传统管理、EPC和PMC等主要管理模式的特点。研究发现，进度控制滞后、成本失控风险高、质量管理缺失是当前普遍存在的问题。针对这些问题，文章提出了构建进度管控机制、优化成本控制体系、完善质量保障措施等优化方案。

关键词：新能源；光伏发电站；项目管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243316

随着全球气候变暖、环境污染日益严重，发展清洁可再生能源已成为世界各国的共识[1]。作为新能源的重要组成部分，光伏发电凭借其清洁、安全、可再生等优势，近年来得到了快速发展。中国政府高度重视光伏产业发展，出台了一系列支持政策，光伏发电装机容量连年攀升。然而，在光伏发电站的建设过程中，项目管理仍存在诸多问题和挑战，如进度控制滞后、成本失控风险高、质量管理缺失等，严重制约了光伏发电站的建设效率和投资效益。为了促进光伏产业的健康可持续发展，亟需加强对光伏发电站项目建设管理模式的研究，优化管理流程，提高项目管理水平。

一、现行管理模式类型

光伏发电站项目建设管理模式是指在项目建设全过程中，为实现项目目标而采取的一系列管理方法和手段的总和[2]。当前，光伏发电站项目建设主要采用以下三种管理模式：传统管理模式、EPC（Engineering Procurement Construction， 工程总承包）管理模式、PMC管理模式。

传统管理模式是指业主方对项目的设计、采购、施工等环节分别进行管理，各参与方之间缺乏有效协调，容易导致项目进度延误、成本超支等问题。

EPC管理模式是指业主方将项目的设计、采购、施工等任务整体发包给总承包方，由总承包方对项目全过程负责，这种模式可以有效缩短项目周期，降低管理成本，但对总承包方的综合实力要求较高[3]。

PMC管理模式是指业主方聘请专业的项目管理公司对项目进行全过程管理。项目管理公司作为业主方的代表，协调各参与方之间的关系，控制项目进度、成本和质量[4]。表1对比了这三种管理模式的主要特点。

综上所述，光伏发电站项目建设管理模式经历了从传统的分工管理到整体化管理、专业化管理和协作化管理的演进过程。每种管理模式都有其适用条件和局限性，项目管理者需要根据项目的具体特点和要求，选择合适的管理模式，并在实践中不断优化和完善，以提高项目管理的科学性和有效性。

二、光伏发电站项目建设管理模式现状分析

（一）进度控制滞后

光伏发电站项目建设涉及勘察设计、设备采购、工程施工、并网调试等多个环节，工期长、协调难度大，无论采用何种管理模式，进度控制滞后问题都普遍存在[5]。据统计，我国光伏发电站项目平均建设周期为12～18个月，但实际工期普遍超过预期。即使在EPC等先进管理模式下，项目进度滞后的情况仍然屡见不鲜。就以我公司某小型光伏发电站EPC项目为例，合同工期为6个月，实际建设周期却达到了12个月，进度严重滞后。

造成普遍性进度控制滞后的原因主要有以下四个方面：一是光伏发电站项目技术复杂，专业协同要求高，设计、采购、施工等各环节衔接不够紧密；二是项目各参与方目标不一致，利益诉求差异导致协调和决策的延误；三是进度控制手段相对滞后，缺乏动态管理和风险预警机制，问题发现和处置不及时；四是外部环境不确定性大，如恶劣天气、设备供货延误、场地限制等，都可能对项目进度产生较大影响。

进度控制滞后问题严重制约了光伏发电站项目建设的效率和效益，不仅延长了工期，增加了成本，还可能导致电价补贴损失、合同纠纷等一系列负面后果。因此，进度控制已成为当前光伏发电站项目管理亟待突破的共性难题，需要引起业主方、承包方、监理方等各参与主体的高度重视。

（二）成本失控风险

光伏发电站项目投资规模大、建设周期长、涉及环节多，成本控制难度大，无论采用何种管理模式，成本失控风险都不容忽视。据不完全统计，我国已建成运营的光伏发电站项目中，超过50%的项目实际投资超出了预算，超支比例达15%以上。从传统模式到EPC模式，再到近年来兴起的其他集成管理模式，成本失控现象在行业内普遍存在。

导致这一共性问题的因素主要包括以下五个方面：一是项目设计深度不够，招标控制价格偏低，进而导致中标价格偏离实际；二是设备材料价格波动大，市场风险预判和应对不足；三是施工组织管理不善，人工、机械台班费用超支；四是变更索赔频繁，费用审核把控不严；五是资金筹措不力，融资成本居高不下。

成本失控不仅直接影响项目的投资回报和经济效益，还可能引发资金链断裂、合同违约等连锁反应，甚至危及项目公司的生存和发展。因此，成本控制已成为光伏发电站项目管理的重大挑战和攻坚重点，需要引起各参与方的高度重视。

（三）质量管理缺失

光伏发电站项目建设涉及设计、采购、施工、调试等多个专业领域，技术复杂，质量要求高。据行业调研数据，我国光伏发电站项目质量问题频发，超过60%的项目在竣工验收时被发现存在不同程度的工程质量缺陷，其中严重缺陷占比高达20%以上。无论是传统模式还是近几年兴起的EPC模式，质量管理薄弱已普遍成为制约项目建设的普遍性难题。

究其原因，主要包括以下四个方面：一是质量意识淡薄，各参与方对质量管理重视不足，片面追求进度和成本目标；二是质量职责不清，制度建设滞后，缺乏全过程、全方位的质量管理体系；三是质量监管不力，业主、监理等管理主体履职不到位，现场检查流于形式；四是技术把控不严，设计缺陷、设备质量、施工工艺等关键环节质量控制薄弱。

质量管理缺失不仅直接影响光伏发电站的安全稳定运行和发电效益，还可能引发各种质量事故和纠纷，造成重大经济损失和恶劣社会影响。因此，质量已成为衡量光伏发电站项目管理成败的关键因素。

三、光伏发电站项目建设管理模式优化方案

（一）构建进度管控机制

为有效解决光伏发电站项目建设中普遍存在的进度控制滞后问题，构建科学完善的进度管控机制势在必行。

首先，针对设计、采购、施工等环节衔接不紧密的问题，应采用信息化技术手段，如BIM、虚拟现实等，实现各专业间的无缝对接和实时协同，打破“信息孤岛”，提高决策效率。

其次，针对各参与方目标不一致导致决策延误的问题，需建立“共享目标、利益捆绑、风险共担”的合作机制，通过合同条款明确各方责权利，运用激励机制促进目标达成，形成利益共同体。

再次，针对进度控制手段相对滞后的问题，要加快现代项目管理方法的应用，建立完备的进度管控工具体系，采用挣值分析、关键路径等科学方法对进度实施精准管控，构建计划、执行、监督、纠偏的动态闭环。

最后，针对外部不确定因素引发的进度风险，要加强全过程风险管理，从制度、组织、技术等方面强化风险防控，提高应急处置能力。尽管不同管理模式下各参与方的权责边界存在差异，但“全员参与、主动管控、及时反馈”的理念应一以贯之。在传统管理模式下，业主方要加强统筹，形成“横向到边、纵向到底”的进度控制机制；在EPC模式下，总承包方要强化牵头作用，加快关键问题的决策响应速度。

综上所述，建立涵盖协同规划、动态监测、偏差预警、风险防控等环节的进度管控机制，并因地制宜选择适宜的管理模式予以落实，可显著提升光伏发电站项目进度管理水平，为项目按期投产创造必要条件。

（二）优化成本控制体系

为有效规避光伏发电站项目建设过程中的成本失控风险，优化成本控制体系势在必行。针对设计深度不够、招标控制价偏低导致的成本失控问题，应加强设计阶段的投资估算和限额设计管理，运用价值工程、全过程工程咨询等手段，在设计源头实现投资控制，以准确的清单计价为基础提高招标合理性。

针对设备材料价格波动引发的市场风险，要加强价格趋势研判和敏感性分析，合理选择招标采购时机，必要时可采用集中采购、战略合作等方式锁定成本。在合同中设置价格调整条款，合理分担市场风险，并利用金融工具开展套期保值，对冲价格波动风险。像一些大型光伏EPC项目便可通过实施集中采购和价格联动机制，有效地规避硅料等原料涨价风险，降低设备采购成本。

针对施工组织不善导致的成本超支问题，要强化施工计划管理，优化施工方案、机械配置和人员组织，细化成本分解，加强过程成本核算，将成本责任落实到班组和个人，将成本控制与绩效考核紧密结合。

针对变更索赔频繁、把控不严导致的成本失控，应完善变更管理流程，加强现场签证管理，运用信息化手段对变更实施全过程动态监控，严格变更审批和造价审核。同时，针对光伏项目的技术特点，合理设置变更风险预留金，避免过多变更超出成本控制目标。例如，在PMC模式下，项目管理公司作为业主方代表，需严格把关工程变更，加强变更成本控制；EPC模式下，总承包方要从设计优化、施工策划等方面控制变更，避免不必要的成本增加。

针对资金筹措困难、融资成本高企等问题，应创新融资方式，积极争取政策性优惠贷款和专项基金支持，拓展债券、信托等直接融资渠道，优化资本结构，降低综合资金成本。尽管不同管理模式下，各参与方在成本控制中的分工存在差异，但“事前估算、事中控制、事后分析”的基本思路应得以贯彻。

（三）完善质量保障措施

为切实提升光伏发电站项目建设质量，完善质量保障措施势在必行。针对普遍存在的质量意识淡薄问题，要从制度、文化等方面强化全员质量意识，将质量管理理念融入企业发展战略和项目管理全过程，通过宣贯培训、跨部门质量协调会等方式，营造“人人重质量、事事讲质量”的良好氛围。同时，要建立健全质量管理制度体系，明确各参与方、各岗位的质量职责，规范设计、采购、施工、验收等各环节的质量行为，做到质量工作有章可循、有据可依。若大型光伏EPC项目通过实施全面质量管理，制定质量责任清单，项目一次性验收合格率据不完全统计可由84%提高到96%。

针对质量监管不到位的问题，要创新监管模式，推行业主督导、政府抽查、社会监督等多元化的质量监管机制，充分发挥业主和第三方的质量监督作用。引入信用评价和质量保险制度，将质量表现与市场准入、工程担保等挂钩，倒逼各参与主体加强质量管控。

针对技术质量控制薄弱的问题，要加强光伏发电核心技术工艺攻关，建立健全技术标准规范体系，规范设计文件审查、设备检验检测、施工工艺评定等关键技术质量控制流程。大力推广应用新技术、新工艺、新材料，提高光伏组件转换效率，改善电缆敷设工艺，加强光伏支架等关键部件的质量把关，从源头上防范质量缺陷。同时，积极采用信息化管理手段，如BIM、物联网等，对设计、采购、施工、调试的质量数据实施动态监测，及时发现并消除质量隐患。

四、结语

本文系统分析了光伏发电站项目建设管理模式的现状及存在的问题，提出了进度管控、成本控制和质量保障等方面的优化方案。随着技术进步和管理创新，光伏发电站项目建设管理模式将不断完善。未来，信息化、智能化技术将在项目管理中得到更为广泛的应用，推动管理模式向更加集成化、精细化方向发展。同时，随着光伏产业链的成熟和标准化程度提高，项目管理效率有望进一步提升。管理模式的持续优化，将为我国光伏产业的健康可持续发展提供有力支撑，为实现“双碳”目标做出积极贡献。

参考文献：

[1]王绍平，丑世龙，魏钰尧.新能源光伏发电站项目建设管理[J].城市建设理论研究（电子版），2024（15）：7-9.

[2]谌航.新能源光伏发电站技术及项目建设策略分析[J].光源与照明，2023（10）：115-117.

[3]何绍礼.新能源光伏发电站项目建设管理路径探究[J].环渤海经济瞭望，2023（07）：156-158.

[4]高天宇.新能源光伏发电站项目建设管理优化策略研究[J].光源与照明，2022（11）：71-73.

[5]刘磊.新能源光伏发电站项目建设管理研究[J].企业科技与发展，2022（03）：191-193.

（作者单位：广东粤电长潭发电有限责任公司）