建筑工程项目中管理模式探讨

邢颖光

漯河市自然资源和规划局召陵分局 河南 漯河 462300

引言

经济社会的稳步发展为建筑行业带来了新的可能，市场上陆续出现了越来越多的建筑项目，在这些建筑工程中为实现质量、安全、成本管理，工程企业必须注重管理模式的优化。建筑行业历经多年的发展，其项目管理模式也经历了多次调整，一些新模式对提高管理效率与效能有着关键作用。但因为每个建筑工程都有其特殊性，工程企业在项目管理时应立足实际情况，合理选择管理模式，并优化管理路径与方法。

1 建筑工程项目管理模式的相关概念和模式

1.1 概念

建筑工程中的项目管理指的是项目企业接受业主方委托，遵循双方所签订的合同，代表业主履行项目全过程中的管理和监督职责的过程，以促进项目的高质量、高效率实施。当前建筑工程内的项目管理，就是要在工程建设全过程中履行以下管理职责：工程项目的实施操作、决策、分析、工期控制、进度管理、工程验收、质量检查、安全监管等[1]。项目管理单位在项目管理中的对象为建筑工程，对项目的质量、安全、成本、进度负责。

1.2 模式

1.2.1 传统项目管理模式（DBB）。DBB模式下，业主方邀请专业工程人员、咨询人员负责项目的前期调研，应从项目可行性、经济效益等角度展开全面分析。建筑项目在立项审批通过后即进入设计阶段，而施工招标工作准备与设计阶段的工作具有高度同步性，最后依据招标程序来选定项目的承包商。业主方与承包商按照合同规定完成施工作业、设备供应等合同签订工作，再由承包商统一确定分包商任务，与之签订材料供应等合同[2]。业主方需选派业主代表在项目实施中与咨询方、承包商等沟通，及时了解项目进度以及实施中的问题。

1.2.2 建筑工程管理模式（CM）。建筑工程项目中如采用CM模式，业主方邀请CM单位充当承包商的角色，研究、分析、对比项目的可行性，并做好设计、施工、竣工等环节的各项工作，在此期间，CM单位需从综合性角度对设计工作提出合理化意见，并参与到施工建设的全过程中，调整施工流程，并合理调配工程资源，协调设计、施工与监理方的关系，保障不同主体能在项目中切实履行好自身的工作，与其他参与方配合完成项目任务[3]。总之，CM模式下的控制重点为项目设计、建设周期，一般需将项目划分为多个阶段，形成多环节同步实施的建设体系，增强不同环节之间的紧密衔接，以提高项目实施效率，并实现项目的经济效益。

1.2.3 设计-建造模式（DB）。DB模式下业主方需提出项目的建设目标、确定项目建设总体思路，并同步研究投标人所提交的项目设计方案，再严格执行招标程序，选择DB承包商，由其来负责工程设计、施工任务。针对此模式下的职责划分，从项目的设计到竣工的全部责任都交由承包商来负责，业主方只需负责协调和监管，并依据其与承包方所签订的合同条款，检查承包商相关任务的完成情况。DB模式下有助于项目的高效、高质量实施，对项目设计、施工、竣工验收等负责的承包商有较强的专业素质与能力，且有丰富的项目经验，可在项目中遇到问题时从专业性角度制定解决措施，以实现工程的质量、安全、成本目标。

1.2.4 项目管理承包商模式（PMC）。PMC模式下由业主方将项目以合同方式委托出去，由一个PMC指定项目经理来作为业主方代理人，其在项目中负有监督职责。如在项目中采用此模式，业主方仅需负责宏观性工作，无须参与项目的各项管理任务。

2 工程概况

以召陵区2018年第九批补充耕地储备项目为例，该项目总规模为27.25公顷，项目性质为土地复垦。结合本项目所在地的具体情况，整个项目处于平原地区，地势平坦，项目区地类以村庄闲散地和废弃工矿地、特殊用地为主，区内地势起伏较大，地形十分复杂，地上附属物及土坑较多。

3 建筑工程项目管理的优化措施

3.1 优化施工资源配置

针对建筑工程项目管理，为提高管理水平，有关人员在整个项目实施期间需注重资源的合理配置，强化细节管控。任何建筑项目的实施中，项目管理都涉及了方方面面，资源配置仅仅为其中的一个方面，为达到最佳的管理目标，主要需做好以下工作：①结合项目需求调配人力资源。建筑项目中各部分工作都与项目管理息息相关，实际的管理工作中许多因素影响管理效率、效益，如未及时发现和处理细节问题，将导致管理效率偏低，难以凸显管理效能。为此，建筑项目中管理人员需从人员优化配置的角度，坚持人、证、岗三位一体，必须保障参与到项目管理中的人员都为专业化管理人才[4]。另外，同样需优化施工人员，着力提高施工人员的专业素质与能力，使施工人员能妥善处理施工中的各类问题。②优化材料配置，因为项目实施中的材料需求量庞大，如材料配置不合理，可能诱发工程质量和安全问题。在材料优化方面，有关管理人员必须清晰掌握工程项目中的材料使用需求，进入现场展开一系列调研，对比分析不同厂家的材料，与合适的厂家建立合作关系，从源头上保障材料质量。在材料进场后，施工人员和管理人员应根据每一环节的材料用量需求，加强材料领用管理，做好领用过程中的用途、用量等记录，避免材料的浪费。

3.2 做好管理内容的创新

建筑工程项目管理涉及了方方面面，任何环节存在管理问题都会打乱施工进度，影响项目的顺利实施，不利于提高管理效果，影响了企业的市场形象。因此，建筑工程项目管理中管理人员必须持续创新管理内容，具体的创新过程中需着力关注以下方面：①形成完善的监督结构体系，创新、优化管理工作具体内容，有关管理人员需进入工程现场展开一系列实地调研，以项目管理为目标，在企业内组建专门的项目部、管理部门，从宏观上统筹项目管理任务，使项目的一切实施过程均处于系统化监督下。②完善内部组织架构，工程项目建设中包含了人员、信息、资金等要素，在项目管理中必须开展全过程、全要素管理，为达到这些管理目标，在企业内部需调整组织架构，合理分配不同环节的管理人才。

3.3 引进和应用先进技术

建筑工程项目管理中，管理效果也取决于管理技术。当前我国迈入了信息时代，信息技术稳步发展，且被应用到了各个领域，工程项目中应用信息技术，可打破原有的管理模式限制，积极构建信息化管理新模式。原先的项目管理中，受限于技术发展，大部分管理任务都由人工来实现，人员需协调的要素多，还需整合各种与项目有关的信息，管理效率低且效果不佳。针对当下的行业发展，再加上信息技术的进步，建筑工程项目管理中可尝试推行智能化管理新模式，为达到这一管理目标，工程单位需密切关注市场上的技术发展情况，合理引进新技术，用新技术取代旧技术，完成项目的管理目标。在采用了信息技术、人工智能等新技术以后，管理人员可建立信息化管理系统，该系统内集成了项目中的各类数据，通过系统自动分析这些数据，能帮助有关管理人员发现项目中的问题，并与其他管理人员协商，从综合性角度制定最佳的管理措施。鉴于此，为实现信息化、智能化管理，企业需引进先进技术、管理方式，如现阶段在工程市场上广受关注的BIM技术、移动智能终端、云计算、大数据技术等，通过综合利用多种信息技术，能提升项目管理整体效率。在应用移动智能终端时，主要体现在施工管理环节，终端可自动整合信息构建项目三维模型，使工程现场的结构等能以立体化的方式呈现。设计人员利用移动智能终端能辅助设计，在短时间内完成设计任务，不再需要人工计算，由终端自动计算和分析，得到高质量的设计方案，后续执行此方案时能快速发现问题并处理。

3.4 协调好各个单位的权责

建筑工程往往涉及了多个参与主体，在项目管理中需协调不同主体之间的关系，使每个主体都能在项目中切实履行各自的职责，共同解决项目中的问题。面对行业内对项目管理提出的新要求，管理人员需意识到这些要求并非针对某一特定主体，而是要求多主体之间应通力合作，相互之间沟通、交流来解决实际问题。为此，在项目施工前期，管理人员必须立足项目规模与特点，清晰规定各主体在项目中的职责，与其他参与方之间的关系，以责任制度的形式约束各方，发挥制度体系的指导与约束作用。如在项目中因某一主体未切实履行其职责而出现了工程质量、安全方面的问题，管理人员需立即根据责任制度要求，追究相关部门和主体的责任，通过责任制度的形成与执行，使各个参与方都能从实际情况出发，切实履行其职责。

3.5 强化工程监理、增加设计部门的介入程度

当前建筑行业发展的过程中，人们越来越强调工程监理的作用，在各种类型及规模的工程项目中，加强工程监理工作，并鼓励监理介入设计阶段的方式有助于从根本上解决在项目中的质量、安全问题。传统的工程项目中，监理一般在施工阶段起作用，但因为设计与施工阶段的前后衔接关系，如设计阶段的设计质量不达标，将直接诱发施工环节的问题。为此，在当前的项目管理中，管理人员必须重视工程监理，并在设计中介入监理工作，确保监理人员能及时发现设计问题。如在确定设计方案之前，设计与监理人员需共同进入工程现场展开一系列调查，了解项目现场的水文、地质等基本情况，在此前提下确定设计方案，保障该方案中的各方面内容完全符合现场情况。其次，细化设计方案的内容，不仅需保障方案内容的完整性，也需遵循准确性要求，对项目方案实施经济性、技术性、安全性等评估，保障此方案具有现实的可行性。最后，组织多部门审核设计方案，此图纸会审环节需要有设计、施工、监理方的参与，各方都需从自身专业来考虑问题，以得到相对可靠的结论，不断优化图纸，减少后续的设计变更现象。

3.6 强化制度的完善性，以实践为根本，创新管理模式

任何类型及规模的建筑工程中，项目管理都需要有完善的管理制度保障，只有在制度条件下，各部门、岗位人员才能接受制度约束、指导，不断强化责任意识，以共同的项目目标为指导完成各自的工作。企业在制定管理制度时必须立足项目的实际情况，不仅需保障制度内容的完整性，还需保障制度体系的可行性，使后续严格执行制度后能促进项目的规范、高效实施。很多大型企业都建立了相对完善的项目管理制度，其制度对工程建设的意义重大，有助于合理协调管理任务。企业在参与建筑项目时需总结行业内的制度经验，建立规范且有效的制度体系，促进管理模式的创新。

3.7 强化工作人员培训工作，强化管理人员的专业素养

人员素质与能力也是影响项目管理水平的重点因素，在当下为提高项目管理水平，企业需将人才培训作为重点性工作。如在培训过程中，应向专业管理人员传授项目管理理念、方法、流程等专业知识，并同步开展岗位道德教育，使每个人员都能有强烈的岗位责任意识。为保障培训工作的有效性，企业内需构建科学的培训体系，在其中明确规定培训时间、方法、内容、形式等，以切实保障培训的有效性，通过培训来提高管理人员的专业能力。

4 结束语

建筑工程中的项目管理是重点，当前大部分企业都在项目管理中开展了一系列尝试，但因为每个项目的特殊性，部分工程的项目管理效果不佳。在行业稳步发展的今天，有关管理人员需持续创新项目管理理念、方法与模式，构建科学且有效的项目管理体系。