石油企业成本控制与财务管理融合模式的构建策略探讨

乔阳 褚奕杭 赵阳

摘 要：石油企业近年来伴随着国家经济的不断发展也呈现出快速发展态势，深受国家及有关部门重视。而在石油企业经营管理中，财务以及成本管控属于关键要点和主要方向，所以企业要积极推进成本控制以及财务管理双向融合，系统化的构建融合管理新模式。文章首先分析了石油企业促进成本控制以及财务管理两者融合的意义，其次讨论了成本控制以及财务管理当中所面临的风险与问题，最后提出石油企业构建成本控制与财务管理融合模式的具体策略，促使相关企业不断提升经济效益，实现稳步发展。

关键词：石油企业；成本控制；财务管理；融合模式；构建策略

中图分类号：F426.22文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）02-0123-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.031

1 引言

在我国国民经济中，石油产业属于支柱型产业，具有高风险、高消耗、高投入、高成本等特征，所以石油企业要走可持续发展之路，实现高质量目标，成本控制就极为关键。在石油企业管理和控制当中，无论成本控制还是财务管理都是一种非常重要的手段，为切实提升管理效率，要积极构建成本控制与财务管理相融合模式，着力提升油气资产质量创效能力。推进低效无效资产处置，深化提质增效措施，稳步推进新能源产业发展。聚焦管理提升，着力提升现代化国际化管理能力，同时要持续提升专业化管理水平，优化制度流程体系，只有这样，才能助力企业价值增长，提升资本效率。

2 石油企业成本控制与财务管理相融合的意义

石油企业的生产活动及经济效益会明显受到成本的影响，尤其近年来原油价格波动幅度较大，为扩大利润空间，石油企业需高度重视成本管理。而石油企业在经营管理中有较多因素会影响成本管控，从而造成经济效益下降或者不稳定，阻碍企业可持续发展。所以，石油企业要在动态把握市场经营环境和国际国内经济形势变化的基础上，将成本控制以及财务管理有机融合在一起，促进企业不断提升经营管理水平及效能。在石油企业经营管理中，要针对各个业务环节，如生产、基建、销售、采办等，立足整体角度加强成本控制，最大程度规避成本浪费，在能源使用中也尽量缩减消耗，以达到降本增效、提质增效的目标。石油企业集成本控制与财务管理于一体，构建双向融合模式，可从根源上管控生产经营成本，减少企业所消耗的资源和资金，支持多项工作顺利、稳定的进行，并在科学配置企业资源的基础上，最大程度提升资源价值，发挥成本控制作用[1]。另外，石油企业将成本控制以及财务管理两者结合在一起，还可促使生产经营活动的開展更加高效、高质，推进企业整体经济效益提升，并有助于建立现代化的财务管理模式，提高财务管理水平，并从目标、过程、方法等视角强化质量控制，助力企业高质量可持续发展。

3 石油企业成本控制与财务管理面临的风险和问题

3.1 项目管理风险

石油企业涉及较多项目，如果在项目管理中存在问题与缺陷，会使企业面临多种风险，从而降低企业经济效益，甚至导致亏损经营。企业管理工作具有较高复杂性和系统性，所涉及的内容比较多，需要在生产经营过程中加强人员、设备、流程等管理，构建完善的财务和内控管理体系，并明确各环节所需承担的责任及义务。而一些石油企业在部分项目开展中，忽视对成本的控制，没有积极构建全面成本控制体系，从而影响成本控制实际效用。还有一些石油企业在项目成本管理过程中，未及时建立并渗透全生命周期管理理念，在未充分考虑多项因素基础上，盲目压减项目成本，忽视项目质量管理，最终影响后续项目顺利运行。石油企业往往具有复杂的生产经营流程，若财务管理以及成本管理当中存在缺陷与漏洞，很容易引发生产质量问题，或者所支出的成本费用远超预期，使企业效益受到影响。

3.2 税务风险

石油企业在经营管理过程中会面临多种财务风险，其中一个关键组成部分是税务风险，这里的税务风险主要指的是企业在经营管理期间所涉及的企业所得税、附加税、增值税、转移定价等。如果石油企业不能及时地取得跨时间、跨地区的企业所得税发票，同样会影响整体税务风险管理工作。为有效控制税务风险，需要石油企业因势利导，深入研究国家财税政策及相关制度，做好税务筹划工作，积极应用国家有关税收优惠政策以及支持性文件，帮助企业降低税负，创造更大的利润空间。

3.3 会计信息化建设进度缓慢

在信息化时代背景下，很多石油企业都加快了会计信息化建设进程，与此同时，依旧有一些石油企业管理者对会计信息化建设缺乏正确认识和足够重视度，忽视信息化技术应用，使得财务管理效率及质量偏低，容易引发财务风险管理问题。另外，石油企业有多种信息化管理系统，会计信息系统作为其中的重要分支，和其他管理系统往往缺乏有效衔接，影响数据共享与整合，导致会计信息统筹利用率偏低，在会计信息录入、使用以及维护过程中涉及很多重复性工作，容易增加会计人员工作量及压力。石油企业在会计信息化建设期间还面临着数据口径缺乏统一标准等问题，导致相关信息化数据不能高效、便捷的利用。

3.4 内控制度不够完善

建立和完善石油企业的内控制度，有利于保障企业财务信息真实、准确，促进资产管理水平提升，并有助于优化企业管理及工作流程，全面落实各项管理工作。石油企业在构建内控体系过程中，要在内控流程与制度内全面纳入企业生产经营行为和活动，重点控制经营关键节点，有效防范企业经营管理风险。但实际上，依旧有很多企业所构建的内控制度缺乏完善性，难以充分发挥内部控制的自我调节功能，容易引发财务信息失准问题，并可能面临信息披露风险。一些石油企业在内部管理过程中，由于企业发展规模受限以及相关人员专业素养不高，使得企业管理者对内控缺乏正确认识，不能清晰掌握内控制度对确保会计工作有序、高质量开展的意义，所以忽视完善的构建内控制度，影响财务工作顺利、高效地进行。

4 石油企业成本控制与财务管理融合模式的构建策略

4.1 加强逆向成本分析分解

在成本控制中，逆向成本分析分解属于一种常用的计算方法，可在管理者制定成本战略决策中发挥重要作用，其本质是同步控制财务管理活动和资金预算，侧重于在资金使用中按照一定标准或限额控制成本，同时在资金压力下，石油企业销售以及现场开采和项目施工等环节均会更加重视成本控制[2]。石油企业在成本控制中虽然大多以资金或实物为目标，但是在成本控制效果量化中，主要将货币计价当作标准。石油企业生产过程也是团队协作的生产过程，有多种因素可影响成本控制效果。而逆向成本分解主要是在制定总成本目标之后，将相关目标进行细化分解，随后将分解后的小目标归到不同成员头上，促使各个成员持续提升其成本管控意识及主观能动性。同时，石油企业要在相关工作开展中落实绩效管理措施，运用这项措施的激励还有约束功能，强化内部人员工作动力。

4.2 强化层级化监管

石油企业在推进成本控制以及财务管理相互融合过程中，要注意强化层级化监管。企业要充分了解各部门成员实际工作情况，要求其在做好本职工作基础上，自觉配合并支持成本控制，对企业均要做好全面动态监督，配合制定长期跟踪管理机制，建立授权管理模式，全面发挥监督管理作用[3]。对于成本控制和财务管理来说，这两项工作虽然有所不同，但促进双方协同作用将获得“1+1>2”的效果，尤其可促进财务管理效能及水平提升。在强化层级化监管期间，可通过创新管理模式引入先进的技术手段，切实提升成本控制效果。如石油企业可基于现代信息技术进行信息化财务管理系统的构建，结合大数据技术，将财务管理资金监督作用发挥得淋漓尽致，并在相关工作基础上有力支持成本管控。

4.3 系統化梳理财务管理、成本控制双方关系

在石油企业运营中，财务管理目标主要涉及把控资金流向、成本会计控制以及质量监督等。在企业生产期间，要做好成本定位，根据企业所选择并应用的生产模式，合理选定成本控制方案。石油企业在经营管理实践中，需要系统化地梳理财务管理和成本控制双方所保持的关系，并做好定位工作。

一方面，石油企业在落实财务管理工作时，成本控制是重要的目的之一，而企业的财务管理制度建设以及组织机构设置情况会直接影响成本控制效果。

另一方面，石油企业财务管理信息化体系建设及相关管理平台搭建情况，也影响着成本控制目标是否能够顺利实现，并决定着企业资金能否有效提升服务效益。所以，要促进成本控制以及财务管理双向融合，就要准确把握两者关系。

4.4 制定成本控制制度

在石油企业经营管理中，通常要根据石油行业实际发展趋势以及市场发展动态，科学评估经营活动，并根据企业实际经营情况及市场环境的变化，不断完善及调整成本控制机制，管理内容需要详细地体现出来，基于此使管理效能更高。石油企业还需要在成本控制和财务管理两者融合模式构建期间转变传统的管理理念，树立现代化管理思维，在深化认识财务成本控制基础上，对此工作更为关注，完善控制措施，提升控制强度，促使财务管理工作更深入地和成本控制相融合。与此同时，企业要积极宣传成本控制以及财务管理双向融合模式，促使企业内部人员更加重视成本控制，深入了解成本控制对企业经营发展以及个人职业发展的重要意义，基于此关注在个人工作开展期间穿插成本控制工作，给予这项工作更高重视度和支持度，促进控制效能提升。另外，石油企业在加强成本控制工作期间，要制定清晰、详细的成本控制内容，深入分析各岗位，基于不同岗位的工作性质和具体职能，优化制定财务管理以及成本控制双向融合模式协同路径，促进企业各部门加强协同沟通以及配合，还要明确各个部门和各岗位工作人员的具体管理职能和相关工作任务，使企业在内部管理期间有更高效能，避免个别员工出现懈怠心理等[4]。石油企业在不断完善与优化成本控制制度过程中，还要加强财务人员培训，在人员有更高专业素养的基础上，提升工作质量，在各员工能够顺利完成工作任务的前提下，全力支持成本控制以及财务信息化建设，助力企业可持续发展。

4.5 加强资金使用管理力度

为对资金使用加大管理力度，需要石油企业构建健全的内部管理机制，并在资金使用期间做好全程管控工作，促使资本结构持续优化，以充分发挥资金使用管理作用及优势，切实提升管理效果，加大监督力度，促进企业有更大的综合收益。

石油企业管理者要明确财务管理的功能作用以及做好这项工作的意义，使财务管理全面体现其监督职能，做好资金分配及监督管理工作，不断改进资本以及产品结构，使企业资金管理体现出集中化以及统筹化特点。

另外，石油企业要高度重视集中控制、集中管理、集中核算，将其视作融合模式构建的重要路径。如中石油所构建的资金使用管理模式主要就运用了收支两条线，即集团总部统一化、集中化的调控全面资金，所制定的审批流程非常完善和合理，相关工作开展中必须走审批程序，针对资金支出落实责任制度，结合项目情况和实际项目进度控制资金使用情况，以防资金发生沉淀或浪费等问题，促进整体项目投资回报率提升。石油企业必须加强资金管理，优化资金使用，才能使资金有更高的利用率以及产出效益，促进企业整体经济效益提升。

4.6 引进先进的设备和技术

石油企业要实现可持续发展，需要不断创新，以激发企业发展活力，使企业有更好的发展前景与机会。石油企业要聚焦创新驱动，着力提升技术商务支持服务保障能力，不断提升生产力，加强知识创新，并要转被动为主动，关注生产技术及设备的创新升级。石油企业在生产工艺优化过程中，要积极引入先进设备，从根源上减少设备运行中的成本消耗，促进劳动生产效率提升，并使生产过程更加安全、高效，最大化地提升经济效益。

在信息化时代背景下，各行各业都不断加快着信息化建设，而且近年来衍生出很多新的科学技术，信息技术也日渐成熟，所以石油企业在将成本控制工作和财务管理工作结合起来并构建两者相融合模式期间，需关注将现代化信息技术引入到经营管理环节，在技术赋能下更高效的控制成本，促进企业不断提升综合竞争力。企业管理者要对信息技术的应用价值与意义有正确认识，积极引入合适的、先进的信息技术，并搭建所需平台与管理系统，通过其对生产和管理中出现的信息和数据实现及时化、全面化、真实化的记录，并利用大数据技术加强数据分析，为生产策略的制定提供参考，促进生产能力提升。

同时，企业要灵活、合理地应用信息设备，基于企业生产经营产出成本，优化选择相关设备。企业在加强内部财务管理过程中，要高度重视推进财务管理及成本控制两者之间的深度融合，并将信息技术视作双方融合的黏合剂。如石油企业可通过引入大数据分析技术，全面、实时的收集及共享各生产环节涉及的信息，深入挖掘有价值信息，从而为企业财务管理以及成本控制工作提供参考，促进两者深度融合，不断提升整体管理效率[5]。

4.7 推进业财融合

石油企业各项业务具体的开展形态和所构建的财务管理模式密切相关，但不同企业有着不一样的经营规模，内容与性质等也有所差异，由此使得财务管理也会有一定区别。但是石油企业的核心之一依旧是财务管理，各项经济活动的开展都需要围绕财务管理，所以企业推进业财融合，打造业财一体化的管理模式，促进业务与财务融合、联动，可在财务管理期间进一步强化业务成本管控强度。

除此以外，要围绕资金管理制定健全的监管机制，通过强化监管促进业财双向联动，不同部门在深入融合以及协同作业基础上严控资金风险。

4.8 促进责任会计和预算的双向融合

责任会计体现出业绩量化与权责清晰等特征，为使成本控制与财务管理这两项工作能够深入结合，并打造融合模式，需要合理引入责任会计，以期获得更好的融合效果。企业可将责任中心视作责任会计中心目标，并通过核算形式科学评估由不同部门所负责的各项经济业务。与此同时，财务预算当中有部分项目可向内控责任预算方面转化，此时依旧围绕责任中心，系统化、多层级地分解项目，由此获得更高的预算效率，也减轻会计工作者的工作压力，同时合理减少人力资源。

4.9 打造完善的周期性管理体系

石油企业在加强成本控制过程中，要面向各生产流程加强成本管控，并要体现全过程性、全员性、全周期性、全面性等。对于石油企业来说，其在推进成本控制以及财务管理双向融合期间，要求各部门以及各岗位员工协同共进，不能只将这项工作视为财务部门的责任，各部门都要强化合作意识，自觉参与并支持这项工作，全面提升融合效果。对此，石油企业所有员工均需建立正确的成本控制思维和理念，强化控制意识，并自上而下系统化、完整化地构建成本控制组织体系。

同时，石油企业的成本控制要渗透到各项经济活动内部，由于所有经济活动均需要一定成本支持，所以所有生产经营阶段和环节均应体现成本控制，在资金管理中渗透统筹思想，并根据生产资金使用现状，强化全过程及周期性管理，使所构建的成本管控模式体现出集成化特征。

4.10 制定内部绩效考核机制

为进一步提升石油企业的经济效益，需要其创新内部管理模式，以企业发展需求为出发点，构建新型内部管理模式，并结合企业各项工作实际开展情况探索新的财务管理及成本控制双向融合模式构建路径。

在相关模式建立过程中，石油企业可在构建完善的内部绩效考核机制基础上，促进融合进程加快，并深入考核与分析岗位性质和强度，并考虑危险性等因素，差异化的构建考核指标体系，在绩效考核机制激励作用发挥下，促使工作人员行为更加规范、高效，工作态度也更加积极向上。

企业在绩效考核机制制定期间，需考虑各岗位成本控制的特点与要求，促使绩效考核更加公正、公平，并充分发挥此机制在融合模式构建中的作用。

4.11  加强财务监督及控制

为促进成本控制以及财务管理两者深层次、全方位的融合，还需要加强财务监督和控制。

第一，石油企業需以国家法律法规为基础，建立健全的内部财务机制，关注机制更新和优化，保证各部门能够高度重视并积极配合财务管理工作，使部门之间加强相互监督，并达到相互促进效果。为使财务监督更具公正性以及公平性，要在财务管理中落实不相容职务分离制度。

第二，要制定完善的会计核算程序。因为石油企业要科学、高效地进行成本管控以及成本核算，要求财务人员具有较高专业素养，并要求其管理以及监督职责落实到位。石油企业要基于成本管控，坚决实施权责发生制，并要对生产实际情况及预算做出对比，明确两者差异，在探寻原因基础上做出相应调整，强化成本管控和生产效能。对于企业生产过程，所构建的现场管理制度必须是科学的、可行的，若有成本超标情况，需落实相应的惩处及解决措施，确保各部门、各环节以及各项目均能落实成本控制工作。

5 结语

随着全球经济一体化发展，石油企业在近年来也面临着越来越大的运营压力，所以建立成本控制及财务管理相融合的模式对企业良性发展至关重要。

在实际构建中，石油企业要做好目标定位、把握模式构建重点、不断完善成本控制制度、加强财务监督、关注成本周期管理、建立融合联动机制等，促进企业降本增效，开创高质量发展新局面。

参考文献：

[1]倪建军.渤海油田材料设备成本及价格管理问题初探[J].中国石油和化工标准与质量，2021，41（12）：55-56.

[2]周林.石油企业物资采购成本控制研究[J].石油化工建设，2021，43（6）：60-62.

[3]杨颖颖.财务管理与会计成本控制创新融合机制研究[J].营销界，2021（29）：144-145.

[4]刘志莲.论工业企业如何融合财务管理和成本控制[J].财会学习，2019（28）：39-40.

[5]李洁.工业企业财务管理与成本控制融合策略[J].营销界，2021（合刊7）：120-122.