企业全面预算管理的应用探究

姜桂君

（光大文化投资有限公司，北京 100010）

一、预算管理的起源和发展

目前企业使用的预算管理制度，最早开始于英国，在美国得到广泛应用。预算管理制度最早应用于政府机构，英国议会为了管理政府经费，限制国王的权限，规定所有的会议开支必须按照计划执行，每年需要向议会提出下一年的计划，批准后按照计划实施，这种方式类似于现在的预算管理制度。美国的预算管理最早应用在广告费的分配上。第一次世界大战以后，美国的企业规模逐步增大，使得企业管理面对较大挑战，为了协调产能和销售，一些企业管理者将预算管理引入到企业管理中，以此来规划和管理企业的各个环节。

到20世纪30年代，随着预算管理被越来越多的企业运用，一些经济和管理学者开始对预算管理深入研究。到20世纪70年代，西方国家开始兴起零基预算，很快就得到了广泛应用，此阶段预算管理得到迅速发展。

20世纪80年代以后，预算管理已经被很多西方企业广泛运用，成为企业管理的一种重要管理方法，预算管理也逐渐趋于成熟。此时企业预算管理的理论体系也不断完善，并不断发展。

二、全面预算管理的概念和特点

（一）全面预算管理的概念

对于预算管理的概念有很多不同见解，会计词典中对于预算的解释为：一是将来经营的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划。二是任何未来成本费用的估计。三是任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。对于现代企业运用的全面预算管理，是对企业将来一段时间的经营成果和将来一定时点的财务状况进行的规划及预测，以财务数字或非财务数字列示预测结果，预算管理包括预算编制、预算控制、预算调整和预算考核等一系列环节，以指导企业改善和调整经营活动。全面预算包括经营预算、专门预算和财务预算。

（二）全面预算管理的特点

1.全面性：全面预算管理涉及企业所有部门和岗位，涉及生产经营全过程，进行全方位的预算。

2.机制性：全面预算管理将企业的管理变成一种可实施且能长远发展使用的机制，来加强企业内部各项管理。

3.战略性：全面预算管理是以企业发展为主导的符合企业发展目标要求的指导方针，推动企业战略高效健康发展。

4.系统性：全面预算管理通过横向预算和纵向预算两个系统，对企业的各个环节进行科学且合理的预算。

5.科学性：全面预算管理融合了现代管理理念与科学管理理念，在遵循企业发展现状的基础上，进行全面、科学的预算管理。

6.整合性：全面预算管理能通过对权责利的整合来建立或完善企业各部门、各岗位的权利与义务，使之成为一个相互制约的机制。

此外，全面预算管理还有利于企业各项制度的建设，有利于企业战略管理的实施，推动现代财务管理方式的实现，提高企业内部控制的效率，以及有利于企业资源的优化配置等。

综上所述，全面预算管理是一种全面、系统的企业管理工具，可以帮助企业更好地实现战略目标，提高内部管理效率。

三、全面预算管理在企业管理中的作用

（一）全面预算管理可以为企业制定科学合理的战略规划提供有力支持

企业战略是企业发展的方向，全面预算管理是实现企业战略的有效措施之一。企业战略实施过程中，通过不停地细化，分步实现阶段目标，全面预算管理作为阶段目标的特定的、可测量和可执行的计划，为企业战略目标实现提供了强有力的保障。

（二）全面预算管理可以优化企业资源配置，提高资金使用效率

对于企业来说，应综合市场情况和自身需求，结合现有资源，实现资源流入大于资源流出。在生产经营过程中，资源配置体现在对资源在时间、空间、数量上的要求，全面预算管理通过选择预算主体、确定预算目标、编制预算、预算执行、预算分析与改进整个实施过程，优化企业的资源配置。

（三）全面预算管理可以协调企业内部部门间的沟通，增强企业整体竞争力

预算管理工作涉及企业的各个部门，需要将预算指标细化到每个部门，甚至需要全员参与。有了预算指引，企业各部门、各员工可以各司其职，同时也方便企业内部各个部门间协调沟通，通过预算考核等激励机制，还可以充分调动员工的工作积极性，提高企业运行效率。

（四）全面预算管理可以降低企业经营风险，保证企业稳健发展

预算管理是一项对企业进行综合、全面的管理工作，实施全面预算管理，除了需要对外部市场的发展趋势和现状进行分析，还要结合企业自身情况随时对预算管理模式进行调整，尽量减少风险的发生。

四、全面预算管理体系

企业要增强竞争力，长远发展，必须制定可行的战略，找准企业发展方向。全面预算管理作为执行企业战略的有效手段之一，需要与公司战略目标紧密结合。为了更好地进行全面预算管理，企业需加强全面预算管理体系建设。全面预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系等多个因素。

（一）预算组织

预算管理组织是负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其主要包括董事会及预算委员会、预算工作组、预算执行机构、预算考核机构。董事会是公司的最高决策机构，也是预算管理的最高权力机构，负责制定和审议公司整体的预算方案。预算委员会则是在董事会领导下负责具体执行预算管理工作的机构，负责组织、指导、监督和考核预算的编制、执行和调整。预算工作组是由公司各部门的专业人员组成的临时性机构，负责具体执行预算管理流程中的各项任务，如编制预算草案、组织预算讨论、审查预算方案、处理预算调整等。

预算执行机构是指公司各部门和所属单位，负责执行和监督本单位的预算执行情况，并及时向预算管理组织反馈相关问题。预算考核机构负责对各预算执行机构的预算执行情况进行考核，包括对预算完成情况、成本控制情况、绩效表现等方面进行评估和监督，以促进公司整体经营目标的实现。通过以上组织机构的协作和配合，企业可以实现全面预算管理的有效实施，提高企业的管理水平和经营效率。

（二）预算制度

在企业预算执行过程中，加大预算管控力度，是保证企业预算管理的有效实施的关键，而企业基本管理制度的完善和优化，是加大预算管控力度的重要途径。企业的基础管理制度通常包括生产管理制度、质量管理制度和激励制度，生产管理制度对生产的全过程进行管理，严格进行生产过程控制，优化和规范生产过程，有利于保证预算目标的实现。

质量管理制度与产品质量和成本紧密相关，一是对产品质量、生产工序严格控制，避免各项额外费用的发生，二是避免交付不符合标准的产品造成各项损失。制定激励制度，对预算结果进行考评，可以在很大程度上增强员工的工作热情和积极性，是企业实现总体预算目标的有效手段。

除此之外，制定全面的财务管理制度，是预算管理的核心。预算管理机制的运行，需要企业具有良好的会计基础和健全的财务会计制度。预算管理的基础是根据业务实际形成业务数据，最终由财务形成财务数据。预算执行过程中，也需要财务进行准确的记录及核算，形成与预算数据的对比，分析实际与预算的差异，形成预算执行报告。

（三）预算方法

预算编制方法主要分为六种，按照编制基础划分，分为零基预算和增量预算。按照预算的状态进行划分，分为固定预算和弹性预算。根据预算的时间属性划分，分为定期预算和滚动预算。各种预算方法适用于不同的使用场景和预算管理目标，例如使用增量预算需要以企业现有实际发生的业务，前期已经实际发生的各项成本费用为基础，根据预算期内业务及实际需求增加而编制相关收入和支出数据，而零基预算方法是从预算期开始，以零为基础，一切从实际需求出发，编制各项支出项目和金额。

由于预算编制方法不同，且各自优缺点不同，企业应根据自身规模和发展阶段合理选择预算编制方法。例如，对于规模较大的企业，预算管理的全局性和准确性要求较高，企业可以在弹性预算法、增量预算法等中做选择，对于中小企业而言，企业初期可以先对重点事项进行局部预算，例如利润预算、现金预算等，或者进一步选择操作较为简单的固定预算法、增量预算法等。

（四）预算程序

企业预算程序主要分为确定预算目标、编制、审核和审批、执行、监控和反馈、评估和调整预算、考核和激励几个方面。

企业根据战略目标，确定年度经营目标，进而设定整体的全面预算目标，并分解至各级部门。根据确定的预算目标，各责任中心编制预算，包括业务经营预算、财务预算和资本支出预算。责任中心的预算草案需经过审批，以确保预算符合整体战略和财务目标，同时要考虑到内外部环境的变化。各责任中心按照审批通过的预算执行，包括预算的分解、执行、分析、控制、调整和考核等。企业需对预算执行情况进行监控，及时反馈预算执行情况，并对偏离预算的情况进行预警和纠正。企业还需定期对预算执行情况进行评估，如发现存在的问题和风险，及时采取措施纠正，必要时对预算进行调整。企业通过定期或动态的预算考核，评价各责任中心的业绩，并采取激励措施，以促进全面预算管理目标的实现。这些环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。

（五）预算报表体系

财务预算报表一般包括资产负债表、利润表、现金流量表。资产负债表以当期实际资产负债状况为基础，结合预算年度业务情况、资金需求等编制。利润表根据各部门报送的各项费用需求、业务销售情况等编制，反映预算期内公司的盈利情况。现金流量表从现金流入和现金流出两个方面反映企业的经营活动、投资活动和筹资活动等。

（六）预算考核体系

全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，是企业稳健经营、不断发展的重要工具。绩效考核是企业管理系统的核心，范围为企业全部人员。企业绩效考核体系主要包括考核目标、内容及考核指标等。考核目标制定需以企业战略目标为基础，是考核的主旨，必须从企业总体战略出发，分解为各个阶段性目标，以此作为各阶段的考核目标。考核内容包含企业经营活动的各个方面，比如业务布局、客户满意度、社会责任等。考核指标是指企业用来考核员工绩效的具体内容，例如员工的品德、业绩绩效、能力和态度等。绩效考核指标的选择，是绩效考核的核心，在制定考核指标时，需要综合考虑考核目的、各项指标权重等。企业将全面预算管理与绩效考核体系结合，对于发挥全面预算管理起到有力的促进作用，企业要加强管理，完善内部控制，对实现企业价值最大化目标贡献力量。

五、全面预算管理存在的问题和不足

尽管企业实施全面预算管理具有很多优点也非常必要，但在实际应用过程中也存在诸多问题。

（一）业务部门不够重视，未能做到全员参与

全面预算管理是集中化程度非常高、编制过程又十分复杂的一项系统化管理方法。一般企业预算编制指定财务部为牵头部门，组织各部门编制销售、采购、人工成本、期间费用等运营预算和投融资预算，编制完成后由财务部门汇总，形成预计资产负债表和利润表，最终形成预算报告。

但是在开展预算工作时，业务部门往往重视程度不够，认为预算管理是财务部门的事，参与度不高，不能做到人人参与。在编制预算时，不能对业务情况进行认真分析，有时直接引用往年数据。有的部门在提交预算时不够积极，重视程度不够，不能按照时间要求提交。预算编制还是需要多部门参与合作，共同制定，如果数据均有财务部门“拍脑门”决定的话，全面预算的准确性将得不到保障，将影响经营目标的实现，也不利于企业资源的合理配置。

（二）预算执行不到位，导致预算计划无法有效落实

部分企业预算编制停留在公司层面，编制完成后，未能对预算指标进行更细致的分解，这样导致各部门不能根据总体预算认领指标，预算管理流于形式化，不具备可执行性。最终导致预算执行过程中，无法有效识别预算的完成进度，缺乏有效的预算执行情况监督，年底预算完成情况可能与年初制定的预算目标差异较大。同时，如果年中公司内外部情况发生变化，遇到特殊情况例如疫情等，无法预估对预算的影响，不能及时对预算做出调整，导致预算管理对企业生产经营的指导意义不大。

（三）预算管理信息化不足

预算管理贯穿于企业经营活动的各个环节，全面预算管理是企业组织经营管理的重要手段，目前大部分企业在生产、销售、财务等各环节已经实现信息化管理。预算管理信息化，不仅体现在预算编制的信息化，还包括在预算执行、预算分析、预算调整、预算考核等各个方面。

目前，部分企业存在预算管理信息化不足的情况。例如，有些企业在费用管理方面实现信息化，但是费用预算需要手工将预算信息维护到费用报销软件中，如果遇到预算调整等情况，可能会存在信息维护不及时的问题。另外，在预算编制环节，部分企业需要手工或借助办公软件汇总预算数据，缺乏信息系统的支撑，可能存在数据汇总错误或更新不及时的问题。

六、企业预算管理建议

（一）强化预算管理意识

针对当前预算管理中存在的问题，企业管理层应加强对预算管理的认识，树立现代化管理理念，在日常管理中，运用预算管理的方式，带动全体员工践行预算管理方法，管理层起到模范带头作用。公司员工也要加强预算管理理念的培养，通过日常培训、自我提升等各方面，加强自身对预算管理方法的认识，了解预算管理对于企业发展的意义，从自身岗位职责出发，明确自身利益与企业发展的关系。通过以上途径，企业逐步形成从上至下的预算管理氛围，增强团队的预算管理意识。

（二）加强预算执行监督

全面预算管理发挥最佳作用，要保证预算执行到位，要加强对预算执行的监督，可以参考以下几个方面措施。

一是强化预算执行监管。加强预算编制管理，从源头抓起，在每年编制预算时，要求各部门从需求出发，结合各部门业务实际，分项目、分明细报送预算数据。预算执行过程中，严格按照报送预算数据情况支出，如需要追究预算或有超预算事项，应严格履行相关程序。

二是加强预算制度管理。企业应制定符合自身需求的预算制度，确保预算下达后能够及时分解执行，增强各部门的管理意识。

三是加强预算执行分析和绩效管理。预算编制是否合理，以及是否得到有效执行，离不开日常的预算执行分析。公司应规定定期进行预算执行分析，形成分析报告，对于未按照预算执行或者超预算较多的情况，进行原因剖析，形成分析报告，并按照程序进行预算调整等。预算分析也应作为预算绩效管理的依据，在此基础上，对各部门进行绩效管理，督促各部门增强预算管理意识。

（三）加大预算信息化管理力度

当前正处于信息化高速发展时代，要做好全面预算管理离不开信息化水平的提升，企业应加强预算管理信息化建设，结合现代化的信息软件和工具，开展预算管理工作。通过信息化手段，将预算编制、预算执行、预算分析、绩效考核等各个方面有效互通，便于各部门数据共享，对预算数据进行不断优化和完善。同时，可以实时看到预算数据的完成情况，帮助管理者了解各部门工作进度，进行有效监督管理。

七、结束语

全面预算管理历经多年各国无数企业的实践，已经发展成为目前企业管理的有效手段之一。各企业应结合自身实际情况，从总体战略出发，建立完善的全面预算管理体系，选择合适的预算编制方法，进行有效预算管理。企业应将全面预算管理和绩效考核相结合，运用信息化手段，提升企业整体的工作效率，加强内部管控，促进企业长远稳定发展。