现代企业财务管理转型面临的难点与解决策略

李 丽

（广州纺织工贸企业集团有限公司，广州 510030）

引 言

为了更好地适应新时期背景下的改革要求，现代企业的财务管理转型工作势在必行。但在管理实践中，大部分企业的财务管理模式比较落后，难以匹配现阶段的发展标准。财务事项的处理过度依赖人工，无论是数据的收集整理还是分析汇报，对财务信息化的开发程度较浅，难以体现现代化管理的特征；传统会计的应用占比很高，但对于管理会计型人才的应用却明显不足，以数据分析为核心的现代化财务管理严重缺乏人才支撑；沿袭过往的财务管理制度，没有充分与实际需求结合，财务管理模式转型过程缺乏科学的制度体系作为引导。诸如此类的问题都制约着现代企业的财务管理转型，因此文章对相关内容进行探讨，具有重要的现实意义。

一、相关含义简述

现代企业财务管理转型的包含以下三个方面。

第一，人才转型，传统财务会计向管理会计的转型。现代企业需建立新的财务管理会计体系，有条件的可能会匹配财务共享中心，以此来达成业务数据和财务数据的联通共享，在“业财融合”思路下，借助管理会计型人才为企业战略决策服务，从人力资源的角度拔高财务管理的价值。

第二，职能转型，财务管理责任由事后核算向事前预测、事中监督转型。财务管理不再是对数据的简单规整和核算，从描述性工作转变为分析性工作。在激烈的市场竞争中，财务分析报告将围绕企业的业务活动、投融资事项、风险规避、管理层决策等问题展开研究，判断企业所有生产经营流程的合理性，并采取必要的手段进行干预，保障企业的健康运营[1]。

第三，模式转型，财务管理由会计电算化向财务信息化、智能化转型。现代企业的财务管理转型的最终目标是建立“智慧财务”体系，信息化系统可以对数据进行自动化收集和智能化分析，大大缩减人工作业的时间成本和沟通成本，提高量化标准的使用频率，在企业经营活动中，尽可能规避主观因素偏差，形成以财务管理为核心的闭环现代化管理模式。

二、现代企业财务管理转型的意义

（一）有利于风险防控

企业经营管理中必然面临各种类型的财务风险，由投资活动引发的投资风险、筹融资决策引发的筹资风险等，财务管理转型的目的之一就是增强企业对财务风险的抵御能力。现代企业在财务管理转型背景下，企业对会计信息的处理更加谨慎，对会计信息的标准有所提高，财务报告流程等得到简化和优化，能够持续为管理层决策提供可靠的财务数据。基于此，企业管理决策的科学性大大提升，进一步优化资金的分配和资源配置，使不同类别的资源均能发挥出应有的管理价值，将节约的资金和各类资源用于风险防控方面[2]。

（二）有利于降本增效

企业的利润收益很大程度上来源于产品生产与营销，这些经营环节背后都是巨大的成本开支。因此，在财务管理转型升级背景下，企业必须对生产模式和营销策略进行优化，包括原材料的采购、生产产量的制定、营销渠道的选择和售价制定等。只有允许财务管理真正渗透进企业管理的所有环节，才能实现降本增效的核心目标。由此可见，财务管理转型升级能够从各个方面有效的节约成本，在确保产品产量和质量的前提下，更快速地拓宽市场，从而增强企业的竞争优势。

（三）有利于塑造品牌信誉

财务报告能够反映出企业在特定运营周期内的财务状况，通过对资产、负债、收支及成本费用等经济指标的分析与统计，提供专业性的财务数据结果供信息需求者参考，管理层可对未来的管理决策进行进一步的优化，制订出符合自身实际的管理目标和控制计划。通过高质量的经营管理决策，为市场营销和规模扩展奠定坚实基础，持续提高消费者满意度、客户服务能力、同行差异化竞争力等，从多个维度塑造品牌信誉。

三、现代企业财务管理转型存在的问题

（一）财务人员转型问题

现代企业的业务模式正逐渐细化，在多元化的发展战略下，业务量较大且业务类型丰富。需要内部各部门紧密衔接，特别是财务部门对销售部门的审核将更加细致，这就对财务人员的工作能力提出了更为严苛的标准。但对于部分企业而言，财务部门岗位经常是“一个萝卜一个坑”，财务人员需要对财务流水的全过程负责，较大的工作量和繁杂的细节使得财务人员无法顾及管理决策方面，且各业务部门也没有主动与财务部门进行良好沟通，不能支撑财务人员的财务分析工作，实际的财务分析与市场营销、产品生产等相脱节。另外，传统财务会计习惯于事后核算模式，缺乏风险管控意识、经济分析和资金筹划能力弱，在开展财务管理工作时，没有将自身职能前置于业务前端，往往不够全面和及时[3]。

（二）财务信息化转型问题

现代企业的财务信息化建设水平在很大程度上影响着财务管理转型进度，主要体现在以下两点。

第一，缺乏有力的数据支撑。面对数据更替率的不断攀升，企业应该收集大量的市场数据，并整合内部数据。但实际情况并非如此，大多数财务管理依旧非常依赖历史数据。比如，企业在预算编制环节大多采用增量预算法，基于历史数据做简单的增减，并未充分考虑外部市场变化给预算编制造成的影响。除了在数据收集方面有所不足，企业的数据分析能力也无法辅助管理决策，对新型管理系统（AO 系统、ERP、财务共享中心等）的应用深度不足，人工数据分析的错漏较大。

第二，缺乏科学的财务信息化建设规划。部分企业尚未将财务信息化纳入年度战略规划中，财务管理转型口号化现象普遍。有些企业片面地认为，购买和使用新管理系统就是完成了信息化转型。市场上提供的管理系统非常丰富，但大多为固定模板，未必适应企业自身需要。因此，企业盲目购置或开发的财务系统难以形成有效助力，与企业战略规划不契合，反倒因试错而拖慢了财务管理转型进度[4]。

（三）财务管理模式转型问题

一方面，部分现代企业财务管理改革过于追求速度，一味追求理想中的财务管理状态，导致实际的改革思路脱离企业管理实际，制定的财务转型策略严重缺乏实践性。比如，有的企业没有充分考量自身行业的发展水平、企业的经营规模和目前真实的管理水平，对优质企业的财务管理模式生搬硬套，造成企业自身的管理问题。另一方面，在传统的财务管理框架下，财务部门的岗位任务集中于事后会计核算，没有为管理决策提供事前预测和分析的习惯，不符合现阶段的财务管理标准。

（四）财务管理制度优化问题

制度体系的优化是保障执行力的必要手段，但大多数企业目前落实的财务管理制度缺乏先进性，制度设计在结构方面和内容方面均有不足。其中，最为典型的就是没有与现代化的财务管理标准相联系。比如，财务管理制度中重点强调了会计核算的工作内容，但缺少对财务风险管理、财务信息化管理、管理会计体系等内容，整体的财务管理制度体现出滞后性与局限性，人员在履行过去的制度时，难以快速转变工作模式和工作习惯。一方面，财务管理成效和财务管理目标存在较大偏差，还容易形成各类财务风险；另一方面，企业财务部门岗位责任制度不健全，除了财务人员熟悉自身管理责任外，其他部门人员认为自身并不需要参与财务管理过程，很可能出现协作性差和配合度低的情况，企业对频发的管理问题难以有效追责定责，不利于财务管理顺利转型。

四、现代企业财务管理转型的策略

（一）促进传统财务会计向管理会计转型

现代企业在促进财务会计转型过程中可由以下三点入手。第一，转变理念。企业应提高财务管理地位，在企业内树立全员性的财务管理意识，通过专门的宣贯教育手段，传播财务管理转型后新的工作标准和工作流程，引导企业员工认可财务管理在效益增长中的价值。企业可采取线下主题会议、宣传栏海报和手册等方式传播财务管理转型内容，也可通过线上自媒体平台科普财务管理知识，引导企业各部门树立正确的财务管理理念，培养责任意识。

第二，重视招聘。企业应梳理并简化财务工作流程，将更具专业性和战略性的工作交由管理会计负责，在明确好工作内容的分工后，有目的地更改招聘计划，有针对性地面向市场招聘管理会计型人才，以业务融合能力、信息化能力、财会专业技能这三个方面为筛选条件，为企业引进优质财务人员。

第三，加强培训。当市场上人才短缺时，企业需加强内部培训，促进内部人员的过渡和转型。可与外部企业管理咨询机构达成合作，聘请讲师为财务人员提供专业培训课程，通过系统化的培训扩充财务人员的知识面；可与同行企业展开合作交流，邀请其管理人员就财务管理转型的相关经验进行分享，取其精华，查漏补缺；在条件允许时，还可与高校达成合作，聘请高校管理学讲师为企业财务人员培训。总之，现代企业应开展必要的培训活动，促进内部人员能力素养的提升[5]。

（二）促进会计电算化向财务信息化转型

第一，提高数据质量。一方面，现代企业应做好数据收集工作，从数据来源区分，分别建立外部市场数据收集渠道和内部数据调取渠道，在制订业务计划、项目投资决策或其他经营管理决策时，参考财务分析报告，基于扎实的数据基础判断业务项目的可行性，避免盲目决策而造成的经营风险；另一方面，企业应深入应用管理系统的大数据分析、智能化分析功能，利用系统内嵌运算模型提高数据处理效率，财务人员基于此类数据再进行人工分析，综合主、客观因素，体现财务信息化价值。

第二，加强技术投资。现代企业需精准判别适合企业自身运作特性的管理系统。一方面，优化财务系统时，需同步考虑不同部门的内部管理系统，优先考虑共享性更强的业财一体化系统，确保部门间的数据信息能够及时流转。对于集团型企业，要特别注意总部和各分支机构间财务系统的一致性，确保数据在同一规范下实现动态传输；另一方面，企业可直接聘请软件设计公司技术人员对现有系统进行再设计，保留部分原来的工作习惯，查漏补缺，避免新旧系统衔接不畅而导致的管理混乱。

（三）促进传统财务模式向现代化模式转型

第一，以“业财共享”为宗旨，将企业经营管理过程中涉及的财务数据和非财务数据有条件地进行公开，不同部门的信息需求者可自行检索，将企业内全部的资源信息进行有效整合，提升资金和资源调配的及时性与科学性。应加强对资金的集中管理，企业总部可参考财务共享中心服务模式，对各分子公司的资金需求与资金使用过程进行预测和监督，深入调查业务项目的详细情况，根据真实的资金需求统一划拨资金，既能保证资金库的安全性，也能强化资金使用效率。

第二，基于价值创造，改善财务管理人员的工作内容。简单的财会工作由信息系统代替，高层级的数据分析由财务人员负责，节省数据信息的收集与基础处理时间，将财务分析作为未来财务管理部门的主要工作内容，赋予财务管理战略意义[6]。

（四）促进财务管理转型期的配套制度建设

在新时期背景下，现代企业要想落实各项财务管理举措，必须加强制度建设。

第一，对责任人及追责机制的优化。企业人力资源部门要依据岗位类型和财务管理标准，将财务管理目标划分至不同部门，每个部门都要承担一定的财务管理责任，明确财务管理责任和执行责任的区别。企业应完善责任机制下的奖惩激励政策，对各部门人员形成正向鼓励。以财务管理中的预算控制为例，以采购部门为责任主体，采购部门的财务执行责任是采购预算控制，当采购人员为企业节约了采购成本时，企业就应根据相应的财务绩效考核规则评价其工作贡献，并以此给予必要的奖励。

第二，对内审监督机制的优化。一方面，在审计工作开展过程中，不仅要对各项经济活动进行真实性审查，还要加强合法性、账目规范性、财务指标风险性审查，在审计过程中尽量提早发现问题，在最短时间内提出问题解决办法，以此助力财务管理转型。另一方面，改善企业的内审方式，将固定周期的内审优化为固定审查和抽查相结合的方式，还要加大对重点项目的审查，创新内审管理理念，以财务风险控制为原则，除了通过内部审计预防资产流失，还要实现财务风险的有效控制和应急处理。

结 语

综上所述，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐成熟，现代企业促进财务管理转型升级迎来了最好的改革机遇，企业要想在稳中求进中实现高质量发展，就要充分发掘内部管理潜力，提高财务管理地位，以此助推企业内部综合治理水平的提升。在未来的发展中，现代企业应高度重视财务管理模式衔接过程中出现的短板，对薄弱之处及时采取有效措施，使财务目标贴合战略目标，不断改进财务管理方法和流程，促进企业全部管理环节之间的信息交互，不断优化财务管理绩效评价体系和奖惩机制，让财务管理真正服务于现代企业的战略发展规划。