医院全成本核算在科室经营管理中的应用

衡琳 徐州矿务集团总医院

引言

随着社会经济的快速发展，人们对医院医疗效率和服务质量的要求越来越高，推动着医药卫生体制改革不断进入深水区。在当下社会处于重要的转型时期，医院作为独立的经营单位，面临着市场环境、运营环境等诸多机遇和挑战。医院的经营理念、管理方式都在不断发生变化。因此，及时研究和探索医院全成本核算在科室经营管理中的应用，对于推进医院高质量发展具有重要的意义。

一、推进全成本核算在医院科室经营管理中应用的必要性

（一）推进科室全成本核算是医院适应经济新常态的必然要求

全成本核算是企业运用成本管理的基本原理和方法，组织实施全员、全面、全过程成本控制的综合管理活动，旨在通过优化成本投入、改善成本结构、实现企业效益最大化。医院科室全成本核算是以医院为基础、运用现代管理理论和手段、实现有效控制成本、以保证医院高效运营和科学发展的管理方法。随着医疗改革的逐步深入，全力推进医院管理制度建设，鼓励社会资本办医，对医院进行绩效考核评价等政策导向，都在引导医院要适应新形势、抢抓新机遇，加快变革管理理念，探索新的发展模式、管理模式，注重从关注数量到关注质量，从关注速度到关注内涵，从关注效率到关注效益。特别是供给方的快速发展壮大，医疗产业买方市场悄悄到来，市场竞争越来越激烈。从医院持续发展角度看，开拓新市场、增加市场份额、需要的投入大、成效也较缓慢，而向内挖潜、管好成本、节支降耗，创造成本竞争优势，则相对容易一点，也更容易见效快、见成效。

（二）推进科室全成本核算是医院可持续发展的时代要求

我国实行改革开放以来，逐步探索医疗保障制度改革，取得了一系列积极进展。2009 年3 月，中共中央国务院发布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》，强调加快建立和完善多层次医疗保障体系，我国大范围的医疗改革步伐进一步加快。在推进医改进程中，基础医疗服务收费和药品加成收入逐步转移到医疗服务收费中，且药品加成收入在整个医院收入中的占比逐步取消，直接影响到医院收入下降。由此可见，医改政策的导向越来越清晰，成本控制已成为医院综合管理水平的重要标尺之一。在医疗体制改革不断深化的背景下，医院能够调整医疗服务价格的空间是极其有限的。相对而言，医院对医疗服务成本的管操空间则要大很多。因而，医院必须眼睛向内，依靠自己，采用新理念、新技术、新方法，来挖掘内部潜能、节支降耗、增收提效，通过强化全成本管理，最大限度地提升资源利用效率。

（三）推进科室全成本核算是医院实现高质量发展目标的内在要求

2020 年6 月，国务院办公厅发布了《关于推进医疗保障基金监管制度体系改革的指导意见》。2020 年12 月，国务院第117次常务会议通过了《医疗保障基金使用监督管理条例》。这些意见条例的相继出台，明确了医疗保障基金使用监督管理的规定，建立了医疗保障待遇清单制度，确定了基本医疗保障的内涵，厘清了待遇支付的边界，深化支付方式改革，全面推进以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式，推动完善“互联网+”医疗服务的医保支付政策。从现阶段医院的价格形成模式和支付制度的特殊性来看，医院的医疗服务价格是由发改委部门确定的，支付价格和支付方式是由医保基金管理部门确定的。这对医院而言，运营管理的压力和挑战不言而喻。药品零加成、分级诊疗等多项医改政策的实施，意味着医院多年来以提高收入为代表的管理时代即将过去，基于全成本核算为导向的管理时代正在到来。因而，深入推进全成本核算在科室经营管理中的应用，成为医院提高效益的必选项。

二、推进医院科室全成本核算管理面临的难点

（一）全员参与科室全成本核算管理的意识相对淡薄

从总体来看，受传统成本管理模式影响，医院员工不同程度地存在着“重业务轻管理、重投入轻成本”等现象。一些管理人员的成本管理理念和方法相对滞后，创新管理意识不足。有的员工对医院推行科室全成本核算管理的目的意义理解得较片面，未能完整理解医院推行全成本核算管理的目的，旨在避免医疗服务中不必要的浪费，实现效益最大化。一些职能部门成本管理重点不突出，没有真正认识到每个科室部门、每个管理层级都是成本管理者，都应该对特定的成本负责。有的科室之间以及部门内部各个环节还缺乏成本管理的有效配合，直接影响到医院推行全成本核算管理的效率和水平。

（二）现行科室成本管理模式与医疗体制改革的步伐不相适应

当前，一些医院科室仍然把成本管理的重点放在事后发现问题再采取措施上，与医疗改革政策引导的关注医疗质量、转变医疗行为、强化内部管理、控制医疗服务成本、偏重事前事中控制的改革趋势相悖。综合分析可见，不少科室存在着资源配置不匹配、控制流程不科学、执行环节低效率现象。日常医疗服务中还时有出现大处方和大检查等不合理现象，这些缺憾都造成了医院成本管理的总体结果不先进、不理想。

（三）医院成本管理系统与现代数字技术的衔接相对滞后

现代医院的运营管理越来越注重精细化、系统化。但是，从目前看，医院成本管理系统仍有许多环节尚未达到精细化管理要求。有的科室精细化管理程度较低，在临床成本和门诊成本处理中，难以将科室和病种的成本有效归集，科室成本核算难以将不同的成本精准地体现出来，使医院全成本管理工作进展缓慢。一些科室的信息资源存在二次手工处理，数据处理效率较低，成本信息与其他信息系统之间衔接度不高，成本数据不能实时共享，这些现象都制约着医院运营管理水平的提升。

（四）科室成本数据的归集核算与结果运用落实不到位

成本是衡量医院管理水平的一个重要指标。由于目前医院的药品耗材种类、价格和数量较复杂，一些医院缺乏科学、准确的成本管理制度，对人力、药品、耗材、设备、水电等费用缺乏精准的划分，成本数据不能真实地反映各个科室的实际成本。有的科室仍存在不同程度的资源浪费，造成成本和收益无法保持正比状态。现阶段，医院成本管理出现的核算单元细化程度不足、数据信息衔接不畅、核算结果使用不充分、与科室和员工绩效考核脱节等问题，造成医院各个部门之间的利益难以实现最佳平衡，不利于调动广大医务人员的工作积极性，阻碍了医院全成本核算管理成效的正常发挥。

三、深入推进医院科室全成本核算管理的突破点

（一）大力营造全员参与全成本核算管理的氛围

医疗改革的持续深化，倒逼着医院的运营管理必须及时更新理念，更精准、更经济地响应各类患者的需求，把管理的着力点放在打造自己的成本优势上，不断提升市场竞争力。当前应在以下三个方面下功夫：（1）加大推行科室全成本核算管理的宣传力度。医院各级领导必须高度重视，统一步调。各科室部门充分利用各种宣传媒体、各类员工学习交流互动平台，全方位、多角度宣传实施全成本核算管理的重要性，讲清实施全成本核算管理的目的意义，使之逐步深入到每个员工心中，并转化为员工参与成本管理的自觉行动。（2）注重营造全成本核算管理的文化氛围。结合实际，将医院的管理文化与全成本核算管理内容有机结合，利用各种培训和教育，引导员工转变思想观念，完整地理解医院推行科室全成本核算管理重在依靠自己，提高资源投入的“性价比”，向成本管理要效益。（3）广泛组织全员开展“对标找差”活动。全院上下要以“争创一流”为目标，以创新管理为主线，主动对照同行业成本管理先进标杆，全面梳理查找自身运营管理中的不足。通过实施管理评价，深入分析各项成本数据背后的管理原因和差距，及时改进各个环节的管理短板，不断提升成本管理水平。

（二）全面优化科室全成本核算的管控体系

所谓运营体系，是指基于特定目标、建立合理组织、采取科学分工、实施有效措施、实现持续改进，最终实现组织目标的流程、机制、制度的总和。医院全成本核算管理应当贯穿于医疗服务的事前计划、事中控制、事后核算、反馈、改进、绩效考评等各个环节，涉及运行管理的全过程，需要医院各个科室部门的密切配合、相互支持，需要各级管理人员和全体员工的积极参与、全力投入。从现代医院面临的运营压力来看，建设一套科学的全成本核算管控体系已势在必行。许多医院的实践表明，成本分解细化的单元越小，激励和约束的效用越明显，医院的整体执行力则越强。因此，现代医院要积极借鉴先进管理理念，制定成本管控目标、确定成本对象、明确成本标准、划清部门责任、细化成本核算、定期分析反馈、实施持续改进、完善科室部门和人员挂钩考核奖惩等一系列管理制度，通过不断优化全成本核算管理体系，使医院科室全成本核算管理的效益更好地体现出来。

（三）科学构建科室全成本核算的智慧管控平台

构建医院科室全成本核算管控平台，是一项复杂的系统工程。全成本核算的数据应该是覆盖医院全部核算单元，分散在不同的信息模块中的所有信息。如果科室人员依靠手工录入和传递，实现数据的上传、复核、核算、分析、上报、反馈等诸多环节，不仅工作效率低、容易出差错，而且时效性差、工作量大、精细程度低。现代数字信息技术能够提供较多数据的接口，有效打通信息孤岛，实现信息共享，既可以提高数据的及时性和准确性，又可以节省各层级管理人员的时间和精力，有利于实现全成本管理一体化。因而，医院要充分利用HRP 系统建设，进一步完善科室全成本管控平台，实现成本核算系统与相关信息系统的无缝衔接、智慧融合、精准呈现。其重点是：（1）加快以成本核算为中心的业务一体化整合，将成本管理与固定资产、人力资源以及医院内、外部 HIS 系统等信息渠道有机地衔接起来，保证成本信息与业务信息同步，实现信息互联与数据共享。（2）统一规范物资管理。针对医院物资管理中存在的分散、低效的弊端，利用好HRP 的物流模块，将物资的“需、购、耗、存”四维度的信息有机地联系起来，逐步规范从需求、采购、入库、申领、出库到消耗的一体化流程，实现流程全过程可视化。（3）细化库存物资分类管理。利用全面准确、合理规范的物资编码体系，物资入库时由系统赋予每种物资统一的编码和名称，按物资用途划分为医疗耗材、办公耗材、维修耗材；按管理属性划分为收费物资、不收费物资、自用物资；按物资价值划分为低值耗材、高值耗材等，对物资的不同类别实施侧重不同的差异化管理。应用HRP 系统，可以提高业务部门和管理部门之间数据传输的准确度，合理控制物资的采购量、库存量、使用量，减少资金占用、过期、跑冒滴漏等现象的发生，大大提高管理效率和效益。

（四）切实完善科室全成本核算与绩效考核挂钩机制

现代医院主要的生产要素是人和资产，因而管理的重点也是人和资产。任何管理都是基于事来管人，成本管理也是如此。从会计角度讲，成本是对象化的费用。成本核算的第一要务就是要弄清核算哪个部门的成本，以便把这个成本的管理责任落实给谁。它是用成本核算这个工具和标尺，核准某“事”的成本，找准某“事”的成本动因，把成本管理责任落实到具体“人”头上。实践表明，成本管理的优劣取决于流程的科学性、环节的效率以及各个环节之间的同频共振。因而应注意三点：（1）成本核算数据要尽量细化到最小的管理要素，具体责任真正落实到各科室、病区、医师组和个人。材料成本要以最明细的规格型号来标示，为全成本分层级管理提供准确的依据。成本核算越细致，管理责任越明确，效果就会越好。（2）成本核算管理与医疗服务业务保持同步。要根据具体业务的性质和特点，选择与其相适应的管理方式。成本管理岗位人员要深入到一线、深入到具体业务中去，切实了解和掌握医疗服务业务的实际，针对医院科室部门的功能、特点、管理要点，可以将成本对象确定为临床类、医技类、行管类和后勤类等，不同的成本中心采取不同的成本管理方式，但必须全面、细致，不要有遗漏项目。这样核算出来的成本数据，才能符合客观实际，具有较高的使用价值，成为领导决策的重要参考和成本控制的科学依据。（3）健全成本核算结果与员工绩效考核挂钩机制。成本费用控制的最有效管理手段，是成本核算结果与资源配置、部门薪酬考核、员工奖惩任用挂钩。人力资源是医院的核心财富，也是科室全成本核算管理的主体。员工薪酬考核是全成本核算的重要内容，薪酬的科学性合理性也会影响相关人员的工作情绪，进而影响到医院的整体工作。推进科室全成本核算与员工绩效考核、薪酬兑现挂钩，与全体员工的利益息息相关，是现代医院绩效薪酬改革的重点和难点，是具有导向性的先进管理制度，也是医院实现战略目标、推进高质量发展的重要手段。医院科室全成本核算结果与全员绩效考核的挂钩力度越大，全成本核算管理的效能就越能够激发出来。

结语

医院全成本核算在科室管理中的应用，是一项不断探索实践的新课题，只有更好地适应医改要求，符合医院、患者、员工等多方利益，才能推动全成本核算管理工作落到实处，发挥良好的效益。