以体制机制创新引领国企数字化转型的探索

文 | 广州汽车集团股份有限公司 刘倩

当前，全球正处于第四次工业革命，由此引发的数字化浪潮正在驱使着各行业变革，如何组织体制及运作机制去完成企业的转型发展，是维持竞争力和市场地位，甚至面临生存发展的严峻课题。

一、背景：当前国企数字化转型的思考

在当前的数字化浪潮中，传统制造业首当其冲，大数据、云计算、物联网、5G通信等数字技术使工作流程和模式发生巨变，“业务数字化”和“数字化业务”不断融合和反应，在价值链上催生各种新的业态。

另一方面，“十四五”时期开启了我国向第二个百年奋斗目标进军的新征程，国有企业要强化全面建设社会主义现代化国家的核心使命。党的二十大报告提出：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，构建大国基石。”

因此，随着数字经济与实体经济的深度融合，数字技术逐渐成为主要生产力，重构数字化的生产关系是适应生产力发展的迫切需要。以数字化转型驱动质量、效率、动力全方位变革，推动高质量发展成为国企改革的必修课。同时面对国民经济运行效率较低、中国企业盈利能力落后的困境，数字化转型也是促进中国企业迈向世界一流的必由之路。

二、困境：集团的现状与难点

广州是国内最大的汽车产业集群之一，总部位于广州的广汽集团是国有控股的汽车制造集团，2023年上半年工业总产量超2000亿，世界500强中排名165位，市场份额国内第四。广汽集团目前有7大业务板块，目前以战略管控的模式，通过集团总部的职能部门对各业务板块的投资企业进行战略及投资的管控。

在战略管控的模式下，集团总部的核心价值是整合各板块资源发挥合力，通过精益管理提质增效，并提高组织效率提升韧性。但是，随着业务多元化、地域广泛化、科技日渐革新等客观环境的进化，不得不面临着只有三百多人的小总部难以精准统筹超12万人集团各业务，因多重组织壁垒无法对数据及流程高效流通等课题。因此，如何通过横向一体化实现价值最大化、通过纵向透明化实现精益化管理成为集团转型的关键课题所在。

2018年广汽集团开始谋划数字化转型之初，特聘请了某国际咨询公司进行了一次数字化成熟度（DAI）的评估，得分仅处于“数字化起步”阶段。其中，“新型数字化业务”、“数字科技与基础设施”、“文化/组织/工作方式”这几分项的得分最为落后，成为后续补齐短板的重点领域。

三、谋划：数字化转型探索概况

广汽集团数字化转型以“以体制机制为牵引，规划先行、业务引领”为核心方针推进。经过行业对标分析后我们认为，数字化转型由战略、业务、驱动力三层架构组成，因此，必须坚持战略引领，积极谋划研产供销全价值链数字化赋能，同时打造适应数字化发展的文化组织软实力和数字基础设施硬实力。

在规划方面，结合广汽集团的历史现状与课题，参照先进案例经验，编制了三年为一周期的数字化蓝图为作战地图，又以每年为一周期制定重点行动计划及落地项目群。具体而言，广汽集团于2020年初开启数字化转型之路，历经开局、深化和破局三个阶段，围绕九大重点方向推进转型落地：2020年为转型元年，重点方向为调姿势、绘蓝图、推项目；2021年为深化之年，重点方向为勇创新、强自主、重保障；2022年为破局之年，重点方向为练内功、强管理、再加速。通过三年的规划及分解，按步骤推进全集团各业务的数字化转型布局与落地。

四、实践：转型的具体措施

广汽集团的数字化转型以体制机制创新为牵引，通过贯彻一把手工程、落实五统一原则（即统一团队、统一投入、统一规划、统一建设、统一标准），推动集团整体转型。

（一）以“一把手工程”驱动转型。数字化转型不仅是集团层面一把手工程，更是各投资企业、各领域的一把手工程。对于集团高管，结合国企“三项制度改革”将数字化转型指标纳入高管考核中；对于企业经营班子，结合企业经营业绩考核将数字化转型指标纳入经营班子考核；对于企业干部团队，数字化结果与干部履职评价、绩效、晋升、荣誉等挂钩。各层级的一把手工程发挥着重要的数字化领导力价值，通过决策层的支持和重视，起到明确战略目标、提高执行效率的关键作用，同时为组织内部的文化变革及创新提供环境和资源，为打破组织屏障、信息壁垒创造了主动先发的优势条件。

（二）“统一团队”建立组织体制。以“统一组织，两级架构”为方针，集中全集团的数字化人才力量推动转型：在集团总部层面设立数据信息本部，以制定规划、统筹预算、推动机制为职能定位；在集团下的大圣科技股份有限公司进行战略转型升级，引进数字化人才团队、打造学习型组织，并推动投资企业的IT团队整合进入大圣科技，同时大圣科技以“inhouse”（驻场外包）的形式现地服务投资企业。这种创新的组织体制实现了管办分离，通过市场化招聘专业人才，灵活调配资源，沉淀数字化专业能力。

建立该组织体制明确了以大圣科技作为广汽集团数字化转型的主体，因此着力打造其成为有专业有活力的团队是一项重要任务。在团队架构上，一方面通过市场机制盘活，引入行业高端数字化人才，完善传统领域人才配置；另一方面鼓励内部创业增强企业活力和发展动力，并探索内外合资合作、孵化创业公司。在人才运营上，一方面逐步尝试创新工作室模式，加速业务与技术深度融合，培养数字化先锋团队；另一方面成立数字化能力研修中心，打造广汽数字化赋能体系，逐步建设统一能力定义、整合学习资源、全面知识共享、客观人才认定四大数字化能力提升体系。通过一系列的措施，夯实统一的数字化团队基础，为集团转型提供稳定的人才支撑。

（三）“统一投入”统筹预算归口管理。集团统筹管理数字化预算，一方面是明确预算分摊规则，按照规划蓝图把项目群分成三类：集团战略类项目由集团出资，拉通协同、场景复用类项目由集团和下属企业联合出资，企业个性与运营类项目由企业自行出资，通过预算的统筹归口管理倒逼集团各下属企业的参与积极性，压实各企业的转型责任；另一方面是制定集团预算支持政策，转型初期由集团支持，对于集团统筹的项目投入由集团根据转型战略给予比例支持（该比例随着数字化转型深入而逐年递减），并对下属企业数字化项目投入给予视同利润的考核政策支持。通过持续提供数字化资源和政策保障，牵引数字化战略整体落地及数字化转型方向，并提升转型效率，解决共性项目投入不足课题。

此外，在投入的运用模式上，探索建立业界先行的“统谈统签”机制，强化数字化统筹建设。即以大圣科技为统一承建商，统一商务谈判统一签订合同，统一数字化架构，产生集约化效应，实现对标融合复用。该机制在集团总部及自主品牌投资企业的战略统筹类项目上运用取得了良好效果，并将逐步扩大范围到其它板块和下属企业。

（四）“统一规划”上下衔接创新迭代。首先，向上承接集团战略，编制了数字化转型三年行动计划的“五化两平台×三生态”蓝图，五化即营销个性化、大供应链智能化、产品研发协同化、管控智能化及智能网联服务化，两平台即整合的数字技术平台与敏捷的运营平台，三生态即智能网联生态、用户运营生态与网络安全生态。从业务战略解码，制定全集团统一的数字整体规划，实现对全链条业务的全覆盖。

其次，向下分解数字化规划，补齐拉通。建立对全体业务板块及投资企业实施分类编制数字化规划的考核机制：自主品牌企业的规划聚焦研产销一体化、集团管控、数据横向拉通和共享，由集团统一审批；合资品牌企业的规划聚焦集团管控、战略项目衔接及对自主品牌数字化的能力复用，并在集团完成备案；同时开展金融、国际化等业务板块的数字化规划，主要聚焦板块内部及板块间的数据及技术风险控制等。通过统一规划，使全集团各企业明确目标方向、优化资源调配，并促进各企业、部门间的统筹协作。

（五）“统一建设”稳步推进整体转型。广汽集团建立了统一建设项目的机制，自主品牌的数字化统筹项目均通过大圣科技统一实施推进落地，以“敏态+稳态”的双模驱动全集团转型，即“信息化”稳态补强、“数字化”敏态推进。统一建设的好处有：广覆盖，全价值链拉动实现价值体；强聚焦，核心业务凸显转型效果；速补短，敏捷地提升短板加强补漏；快推广，优秀案例高效地融合、对标、复用。通过建立PMO项目群管理机制，实现在统一建设过程中把控项目的方向、成本、质量，有效控制各项风险。

此外，通过统一建设，打造集团统一的数据基础设施有非常重要的意义。目前广汽集团已经构建了集团级数据中心和大数据平台：数据中心实现了集团基础资源的统一纳管、统一监控、统一视图、统一运营，大数据平台则对经营大数据、用户大数据及智能网联大数据等业务提供基础支撑，这两个定位为集团共性平台及数据基础底座，实现数据集中存储和管理，是数字化转型中的重要基石和支柱。

（六）“统一标准”完善集团体系建设。通过统一数据技术标准的建立和运用，促进数据融合拉通，推动集团间各企业、各业务的数据共享。具体措施包括：以数据中心为数字底座，实现架构统一接入和纳管；建立大数据平台，实现数据统一采集和管理；建立数据标准体系，实现数据统一治理和监控；设定网络安全体系标准基线，建立网络与数据安全管控标准。通过各个领域的标准编制，分步实施，归纳迭代，建立业务主导的体制机制保障，并完成各项制度流程的制订及发布。

五、回顾：转型的成效与总结

经过2020～2022年三年的数字化转型实践，在集团层面建立了数字化顶层规划和蓝图设计，并落地了一批转型项目，集团关键业务的数字化能力得到极大提升，数据拉通也明显改善，基本达成了预期效果，实现了初步战略目标。在这过程中，其中不乏亮点成果及优秀案例受到业界认可：在内部对标，经对标BCG的DAI数据库，广汽集团2022年数字化成熟度得分41分，自主品牌在数字营销等领域达到行业领先水平，并成为国内汽车行业首家通过“数据管理能力成熟度等级证书”DCMM（3级）的国标认证；在外部行业，取得了诸如传祺影豹数字化营销获得了2021年鼎革奖的营销转型示范奖、埃安的智能制造工厂获得工信部的试点示范工厂、集团内审及风控管理平台获得中国信通院的数字审计领域卓越创新案例等优秀的成绩。这一切的成果，离不开体制机制的创新，为整体转型创造良好环境，尤其在流程效率优化、促进部门协同、风险控制管理等方面发挥了很大的价值。

六、结语：心得及展望

今年初，广东省提出了“以实体经济为本、坚持制造业当家”、“建设制造强省，立起现代化产业体系支柱”的发展战略。广汽集团作为传统制造为主营业务的国有企业，经历了数字化转型的初步实践，在赋能业务等各方面有了长足的进步，作为“链长企业”为产业提供了有力支持，也助力实体经济的转型和创新。

总结过去三年的探索，企业数字化转型的核心关键，便是体制机制的创新先行，这是高效快速推动数字化转型的第一步，也是关键一步。其次须坚持五个关键点：即坚持“一把手”工程，坚持业务与技术“双轮驱动”，坚持三分建设、七分运营的“三七原则”，坚持“试点先行”、以点带面、小步快跑的推进策略，坚持战略、组织、流程、数据、系统等“五个要点”综合考量的推进模式。

展望未来，广汽集团将坚持贯彻新发展理念，着力实现技术自立自强，做强做大民族品牌，全面发力“1578”行动战略，到2030年实现“万亿广汽”目标。在数字化的步伐上，将继续坚定转型，以“双螺旋”路径，纵横发力：纵向深化数字化赋能，包括深挖集团和自主品牌、强化数字化赋能基石、并向价值链其它产业能力输出；横向内外新业务，包括横向拓展合资品牌企业、突破国际化、新能源等新领域、并有序拓展数字化生态体系。通过数字化夯实“万亿广汽”的发展根基，为国有企业高质量发展贡献力量。