什么样的企业能成功

胡赛雄

管理好比是组织的操作系统（Opera- tion System，OS），是组织的暗能力；业务活动好比是应用（App），是组织的显能力；没有OS，所有的App就会停止。据此我们不难理解，一些企业之所以业务效率低下、经营困难，是因为它们没有OS或OS碎片化，没有认识到暗能力“虚而不屈，动而愈出”的潜在作用。

那么，什么样的企业容易获得商业成功？我们根据对成功企业的调研分析，总结得出三大特征：一是拥有正确的赚钱逻辑，能够在正确的时点正确地分配资源，用资源来保证对行动的投入；二是懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济；三是能够想正确并做正确，充分发挥管理的暗能力。

某上市公司的老板在接待来访者时，总是情不自禁地向来访者介绍公司厂房规模有多大、厂区设计如何“高大上”等。实际情况呢？厂房有很多空间是出租出去的，原因是公司一直吃老本，舍不得对未来进行投入，产品竞争力不断下降，公司各项业务不同程度地陷入惨淡经营和规模缩减的局面。经营状况不好，员工待遇自然也好不到哪儿去，于是优秀员工不断流失，公司经营陷入恶性循环。

作为对比，华为创始人任正非在这方面的思维和做法却截然不同，他说：“没有技术上的世界领先，我们就只能卖低价，卖低价你们就只能低工资，低工资你们就跑了，华为就成了物业公司，靠出租房子养活。”这段大俗大雅的话，把企业赚钱的逻辑基本说清楚了。

1.华为必须成为一家有赚钱能力的公司，因为薪酬竞争力是员工走到一起的根本原因。

2.在市場经济的大前提下，要赚钱，就必须创造稀缺，大路货只能卖低价。

3.要创造稀缺，就需要适度技术领先（华为认为领先半步是先进，领先三步是“先烈”，太过超前的技术，如果没有客户需求，就只能以牺牲自己的方式来成就后来者）。

4.要适度技术领先，就必须坚持对未来的持续投入（华为坚持每年至少将营收的10%用于投资未来，并将其写入了《华为基本法》），一旦一个领域参与的人多了，企业就要从浩瀚的人类价值中去寻找和创造新的商机。

5.对未来的持续投入，关键是投资人才，因为人才是“活的资产”，一切资本只有附着在“活的资产”上，才能保值增值。

6.人才有了，事业才能长盛不衰；厂房可以购置，但只剩下厂房，人才没了，厂房也会随之贬值，最后沦为物业。足见对人的认知，才是企业管理最为核心的部分。

我们承认，不同企业家的能力是有差异的，但客观来讲，我们不能假设一些企业家成心想把企业搞砸。相信任何一位企业家的初衷都是想把企业做好，他们所做的选择都是经过深思熟虑的。他们深知任何草率的决定对企业意味着什么。至于为什么最后的结果会千差万别，这就需要我们去弄清楚了。

常规而言，无论是按照统计率还是因果律，企业之所以当下能够赚钱，是因为企业过往做对了某些事情，今天的结果缘于过往的原因。我们不妨按照这个思路，来分析上面这家上市公司为什么经营每况愈下。

这家上市公司不对未来进行投入，是关键问题之一。一说到没有投入，很多企业可能并不认同，企业每年的运营成本可不少啊，凭什么说我没有投入？它们其实混淆了两个概念：一个是运营投入，另一个是战略投入。运营投入是为了保持企业当下的能力和将其变现，而战略投入则是为了发展企业未来的能力，是对未来的投资行为。运营投入和战略投入是两个概念，我们千万不要混淆了。

只进行运营投入，结果就是企业一直固守现有业务做“延长线”，而我们知道，任何业务都是有生命周期的，企业经营不存在“一招鲜吃遍天”的情况。一旦现有业务到了生命周期后期，随着市场竞争的加剧，企业的投入产出比就会降下来，最终，产品的价格趋近成本，企业赚钱越来越困难。

因此，一般来说，企业在现有业务经营状况良好的时候，就应该未雨绸缪，像华为一样，拿出一部分钱来投资未来业务，培育企业未来的赢利能力。现有业务正是赚钱的时候，好比就是企业的“粮仓”，家有粮仓，心里不慌，拿出一部分赚来的“闲钱”，去投资未来业务，失败了也不至于对现有业务造成冲击。等到现有业务不景气了再想投资未来业务，对现有业务造成冲击是必然的，极大可能是，现有业务和未来业务可能都做不好。所以投资未来业务，重要的是选择正确的时点，要尽量选择在现有业务的快速上升期，切忌选择在现有业务的生命周期后期。用一个函数来表达赚钱的底层逻辑，就是：

赚钱 = f（在正确的时点正确地分配资源）

组织行为学里有一个双曲贴现（又叫非理性折现）理论，即人们在对未来的收益评估其价值时，倾向于对较近的时期采用更低的折现率，对较远的时期采用更高的折现率。也就是说，人们在权衡短期利益和长期利益时，天平往往向短期利益倾斜，正如很多人愿意得到今天的60元，而不是一年后的100元。

根据双曲贴现理论，任何一家企业必须就现在和未来做出“二选一”的选择时，正常都会选择现在而不是未来，因为选择现在是为了生存，选择未来是为了发展，生存都成问题，哪顾得上发展？这时候放弃对未来的投入，自然就成为这些企业不得不做出的选择。可见，所谓“躺平”，不过是一种对现实的无奈罢了。

正是因为在正确的时间做了错误的投资，以致到了后期，这家上市公司经营每况愈下，再也不敢对未来进行投入了，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。须知，敢赢的前提是敢输啊！输不起，就注定赢不了。

这家上市公司后期的决策应该说也无可厚非，毕竟没有筹码，自然不敢大胆地在商海里“押注”，保住现在，活下去更要紧。只是这时候该公司连主业的运营成本也在大幅缩减，这就不应该了。正常情况下，当一家公司单纯靠绞尽脑汁缩减运营成本来维持时，说明这家公司的衰败已然开始。如果赢利能力下降，运营成本也随之下降，就会构成负反馈回路，公司再难重现过去的辉煌。

前面提到的这家上市公司其实并不是舍不得对未来进行战略投入，恰恰相反，在现金流充裕的高光时刻，它也曾大手笔投资未来产业，但结局都不尽如人意，原因是企业没有围绕自身的核心能力，在主业相邻领域进行业务拓展和投资，即并非为了加固自己的护城河，而是另外开辟了几条赛道，且把主业的很多资源调配到了这些新赛道。结果可想而知，不仅主业受到了很大影响，停滞不前，新赛道也因试错成本太高和持续投入不足等原因，无一例外，都成了企业的负累，相当于盖了几幢烂尾楼之后，企业已是元气大伤。

这里有一个事关企业生命力和生长力的话题急需厘清：企业的核心能力是什么？对任何一家企业来说，这个话题都无比重要。但让人不可思议的是，这么重要的话题，居然少有企业认真思考过。这就相当于一个人要上场比武，却不知道自己精通什么武艺，一个人要上台表演，却不知道自己擅长什么才艺。对此我们难道不觉得很荒诞吗？每当被问及这一话题，很多企业摆出一副始料未及和一脸茫然的样子，意思是未曾想过。想都没想过，当然也就很难说企业对核心能力有什么系统构建了。没有系统构建，自然也就谈不上有什么竞争优势。

什么是企业的核心能力？

企业的核心能力是企业在长期经营过程中的知识积累、特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系，是企业独具的一种能力，是企业持续竞争的源泉和基础。这是学术上的定义，难免有些晦涩，我们还是来看具体的例子。

苹果公司的核心能力是什么？苹果公司的核心能力是发现产品而不是发明产品，即创造出客户想要但还没有想象出来的产品的能力。这也就不难解释为什么苹果公司利润如此丰厚，市值如此高企了，因为它致力于打造重构用户需求的能力，创造的是稀缺。

佳能公司的核心能力是什么？佳能公司的产品都是围绕其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术优势进行应用展开的，所以佳能公司的核心能力是其在特定领域的技术积淀。

京东的核心能力是什么？京东的核心能力绝不是大家津津乐道的正品管理，也不是京东的平台运营，这些凡是容易被别人模仿的，都不能称为核心能力。京东的核心能力是其不断生态化的供应链管理基础设施，这个核心能力需要大把“烧钱”和长期的运营积累，才能逐渐形成。京东的业务生态就是围绕其供应链管理基础设施展开的。

这里有一个认知误区，一些企业认为自己长期从事某项业务，该项业务就是它们的核心能力，这是绝对错误的。如果该项业务长期经营不善，未能成为公司的“粮仓”，我们就不能说企业具备该项业务的核心能力，只能说企业正走在积累核心能力的路上。

综上，构成企业的核心能力，至少需要满足四个要件。

1.它是成就企业商业成功的关键制胜因素。

2.能够创造稀缺，未来可进一步放大企业的成功。

3.具有唯一性，不容易被模仿。

4.具有相对稳定性和可持续发展性，能够以其为基础，不断扬弃并形成增强回路。

企业的核心能力，也可以说是企业的生命力和生长力。以华为为例，华为的宏观战略又称为同心圆发展战略，即在华为的核心能力生长点上，孵化新业务。核心能力好比树干，树干要不断变粗；新业务好比树枝，新业务要长在树干上，这就是“杂花生树”的原理。

华为用了二十多年的时间，聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，于2009年衍生出企业业务和消费者业务，华为后来又发展了车BU（Business Unit，业务单元），以及云计算、大数据等业务。华为的业务虽然在不断地多元化，但所有业务的核心能力其实是差不多的，都是通信，一个是IT（Information Technology，信息技术），一个是CT（Communication Technology，通信技术），合起来就是华为自己说的ICT（Information and Communication Technology，信息與通信技术）。

华为的核心能力通过更大规模和更大范围的复制，其产出效益远远大于一般企业，赢利能力也越来越强。围绕核心能力培育和发展新业务，可以大大缩短企业的学习周期，大幅降低企业的学习成本和试错成本。

华为的同心圆发展战略带给企业的启示如下。

1.一定要厘清企业的核心能力到底是什么。在这个话题上千万不能含糊其词，要聚焦核心能力去布局资源，无法形成力量的资源布局毫无意义。

2.只有等到核心能力基本成形之后，才可以以此为基础，渐次发展新业务，否则战线拉得太长，力量就会分散，成功的可能性就会降低。

3.最大化投资价值没有秘方，就是要围绕企业的核心能力去发展主业和新业务。主航道要清晰和做强，新业务要建立在强大的基础上，否则就是纯粹的多元化，业务和财务失控的概率大。

4.不要错误地理解补短板。补短板是为了更好地增强和服务于核心能力这一长板，而不是在一个与核心能力不相关的领域，弥补没有意义的短板。单纯用自己的短板去跟别人的长板竞争，困难和风险实在太大，结果肯定吃亏。

5.企业家的定力很重要。企业不是想干什么就可以干成什么的，不是有钱就可以任性。当年房地产火热的时候，华为就是有这样的定力，坚决不做房地产，也不做金融，就是心无旁骛，聚焦ICT。按照华为自己的话说，“快钱”如果赚多了，那谁还愿意去赚那些“慢钱”呢？大家都走的路，才是一条最艰难的路。

至此我们已然清楚，前述上市公司经营状况不好，固然有多方面的原因，但核心原因是前期犯了纯粹多元化的错误，没有围绕核心能力进行投资，以致后期在运营层面无论如何努力，都无法扭转颓势，更不用说形成规模经济和范围经济了。战术上的努力，永远难以弥补战略上的失误。

其实，这家上市公司并不是说就此没有希望了，其正确做法应该是，尽快收窄战略面，通过业务变革和重组，放弃与主业不相关的产业，把力量全部集中到主业上来。主业市场空间大，是企业的核心能力所在，只要坚持在主业上持续投入，就可以有相对好的未来。凡事要符合能量运动规律，没有足够的能量，就无法实现业绩穿透。

如果我们就此打住，认为以上就是前述上市公司的问题症结所在，那就大错特错，我们还要从更深的层次进一步挖掘。

对这家上市公司的老板而言，闪光的永远是那些看得见、摸得着的有形的东西，如赛道、资金、厂房、产品、员工、物业出租的回报等。这说明在他看来，那些肉眼可见的有形的东西才是可信的，代表着企业的力量。

赛道是什么？赛道就是市场，但与核心能力不相关的赛道，仅仅是市场，和企业没关系，只有与核心能力相关的赛道，才是机会。市场和机会是两回事，企业真正需要的是机会。此外，拥有资金、厂房、产品、员工等资源要素本身并不等于企业具有力量。没有卓有成效的管理，没有管理导向下全体员工身上所拥有的精神、方法论和创造力，这些要素仅仅就是要素，无法形成整合力和产出力。至于物业出租的回报，那就更不值一提了，它甚至抵不上资产贬值造成的损失。企业正确的思考方向应该是如何着力激活存量资产的价值。

想正确才能做正确。可见，这家上市公司需要想正确的地方实在太多了：业务发展与核心能力的关系需要想正确，市场和机会的关系需要想正确，运营成本和产业投资的关系需要想正确，管理和产出的关系需要想正确，一般意义上的员工与拥有精神、方法论和创造力的员工需要想正确，资产出租的价值和如何让资产最大程度增值需要想正确……正因为在这些方面没有想正确，这家上市公司才会陷入今天的经营困境。

因此，我们应深刻认识到，这些看似无形的东西，恰恰才是企业不可或缺的、有如空气一样珍贵的存在。正是它们，无时无刻不在发挥着作用，无时无刻不在影响着企业的进程。企业家只有闭上眼睛，用心去感知，才能捕捉得到。

至此，我们可以盖棺定论，造成这家上市公司经营困境的症结，就在于它看不到无形的价值和力量。没有想正确，自然也没有做正确。能力的最高境界是无形（想正确，即如何实践）催生有形（做正确，即具体实践），无形是有形背后的原因，只有改变原因，我们才能改变结果。

为了方便理解，我们把想正确和做正确的关系用图来表示。（参见副栏“想正确和做正确的关系”）

想正确，指导我们如何实践。想正确又可分为原理和方法：原理好比源代码，代表事情意义的组合，一般表现为事情背后的目的、价值观、假设或基本规律；方法好比指令集，代表事物内在关系的组合，一般表现为具象的方法论。源代码（原理）要通过指令集（方法），才具有可操作性。原理也好，方法也好，必须从实践中来，到实践中去，在指导具体的管理活动和业务活动中产生价值。

做正确，即我们的具体实践，可分为管理活动和业务活动。业务活动是直接创造价值的活动；管理活动是保证业务活动按要求展开所进行的活动，目的是不断改善业务活动的效率。我们也可以据此理解为，管理活动是业务活动的辅助系统。这就意味着，相对于业务活动，管理活动其实也是无形的，因为它潜藏在业务活动的背后，潜在地发挥着作用。

把“如何实践”与“管理活动”加起来，就是我们通常说的管理，它们共同构成了企业的指挥系统。这里要特别强调的是，虽然想正确才能做正确，但不管如何想正确，都要靠做正确去落地，管理不能停留在理解上，管理的落脚点是实践。

由于上面一下子引入了太多的概念，我们还是用具体的例子，来帮助理解想正确和做正确的关系，理解管理为什么是一种暗能力。

一些企业给新生代贴上了很多标签，如生活优渥、不惧权威、不喜欢被束缚、喜欢弹性工作、重视工作体验等，认为新生代独具个性，并据此制订改造新生代的方案，美其名曰“传承企业文化”。然而，迄今為止，还没有成功的先例。为什么这么做会失败？因为源代码出问题了，改造新生代背后的源代码是“新生代只有融入企业文化，才能整齐划一和有战斗力”。

新生代作为一种社会现象，是客观事实，不存在好与不好，企业既不可以改变，也没有必要改变。可以认为，新生代独具个性，本质上是新生代适应社会的一种生存策略，不好管不是新生代的错，而是企业管理者自己的认知没有升级。

华为创始人任正非有一次在听取人力资源部门工作汇报时说道：“到底是我们适应新生代，还是新生代适应我们？不管我们愿意还是不愿意，华为的接力棒今后一定是交给新生代的。”

任何一种健康的企业文化，都应该是随时空的变迁而动态丰富其内涵的、开放的、向下兼容的文化。华为提出要适应新生代，其背后的源代码是“与时俱进、动态适应的企业文化才能生生不息”。事实上华为的人力资源政策（指令集）后来面向新生代做了许多优化调整，与这次汇报不无关系，这也为华为的事业后继有人打下了良好的政策基础。

一些企业借知识传承的名义，让经验丰富的员工将工作中的技术诀窍书面整理出来，借此把员工个人的隐性知识变为企业的显性知识，若是该员工哪天离职了，也不至于影响公司业务。企业的初衷是好的，问题是谁愿意轻易把自己好不容易掌握的技术诀窍拿出来？他们会担心一旦拿出来了，自己在组织中的重要性就下降，而顾及自己的职业安全是人之常情。

“把隐性知识变为显性知识，把能力建在组织上”是企业的源代码，源代码没有错，问题出在指令集上，用“要求员工书面整理技术诀窍”的方式，最后肯定是事与愿违的。可以想见，上有政策，下有对策，员工一般都会选择应付了事，在一些关键流程节点上选择留一手，最后的结果是企业为此产生了一堆垃圾工作和垃圾文档。

正确的指令集是什么？应该是要求员工在流程中为下游环节提供完整的交付物，至少要求员工在一些关键流程节点上必须如此。只有经过下游校验的、可再现的交付物，才是真实可信的、有价值的交付物。若校验不成功，说明上游没有完整地输出，必须补充完整。这样，在业务流中员工就自动完成了从隐性知识到显性知识的产出，企业也就从机制上实现了对知识资产的沉淀和收割。

在上面的案例中，我们可以管窥管理的力量和管理的暗能力，同时也可以感受到管理的巨大作用，用“起步定输赢”来衡量管理的价值，一点都不为过。

管理看似在间接地发挥作用，其实它是不折不扣的、影响企业商业成功的直接作用力。之所以有人认为管理是在间接地发挥作用，是因为他们认为“起步定输赢”的起步是在业务现实中。殊不知，任何事情真正的起步始于我们无形的认知世界。如果我们不能正确地认识到这一点，我们就会一而再，再而三地为我们的认知买单。

话说回来，如果有更多的企业愿意为认知付费，那就更好了，说明企业发自内心地认可管理的价值，这样更有利于企业走上健康之路。

华为请IBM作顾问指导企业管理变革的时候，负责变革的分管领导觉得IBM的报价太高，想砍价，创始人任正非知道后，特别交代：第一，不要砍价，IBM报多少就是多少；第二，在IBM的报价基础上，再加20%。任正非认为，要将IBM顾问专家的价值放到一个更长的时间轴上看，他们输出的是IBM多年管理实践所沉淀下来的精要，怎么能简单地用顾问专家的工时来衡量呢？工时费只反映了顾问专家向华为输出管理精要的时间价值，并未充分反映IBM沉淀下来的管理精要的价值，以及这些管理精要为缩短华为在管理实践上的探索时间带来的价值。

华为要买的，是顾问专家脑海里IBM的管理精要，而不是顾问专家的工时，更不是形式上的流程、工具、模板。IBM的管理精要是什么？是顾问专家在IBM长期的管理实践中不断体悟形成的、最接近本质、最精准的管理智慧。有道是，“经验越多，智慧越少”，这些为数不多的大智慧是需要很长的时间来沉淀的，就像年份酒一样弥足珍贵，是企业最稀缺的成功资源。

为什么说贵的要素才是便宜的？原因即在于此，华为正是基于这样的认识，才不愿意在管理变革上省不该省的钱。华为认为，钱给到位了，顾问专家更愿意输出其精要；钱给不到位，他们公事公办，输出一堆流程、工具、模板，却缺失了精要，这是舍本逐末，看上去省了钱，实际上前面花出去的钱都白花了。什么是格局？格局是一种更高层次的利益计算，华为能做大，和它迥异于常人的算法有关。

当然，管理更大的价值，是持续为企业的时间增值。