重大科技项目的组织实施机制与最优项目治理

邵婧婷,江 鸿

(中国社会科学院 工业经济研究所,北京 100006)

一、问题的提出

按照我国《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006—2020 年)》的界定,国家重大科技项目是指为了实现国家目标,通过核心技术突破和资源集成,在一定时限内完成的重大战略产品、关键共性技术和重大工程。重大科技项目是我国实施创新驱动战略的引领性工程,对于我国掌握自主核心技术、加速产业转型升级发挥了举足轻重的作用。在重大科技项目引领下,载人航天、5G通信、通用芯片等领域关键核心技术不断突破,量子计算、可控核聚变等科学前沿斩获重大成果,500米口径球面射电望远镜(FAST)等一批重大科技基础设施相继建成运行。在一系列亮眼成绩的背后,我国重大科技项目在组织实施效率方面仍有不小的优化空间。2019年在科技部组织的国家重点研发计划项目综合绩效评价中,项目整体的评审通过率为38.6%。2021年科技部重大专项司组织召开重大科技项目技术总师座谈会,其中,以优化重大科技项目管理机制提升重大科技项目组织实施效率便是讨论的重点议题之一。对此,本文聚焦于重大科技项目组织管理的理论机制,并在此基础上为进一步优化重大科技项目组织实施效率提供更加精准的建议。

目前,对于如何优化重大科技项目组织实施效率,学者们提出了三类解决思路:一是立足于项目管理本身,强调从过程、标准、组织、机制等不同角度对于重大科技项目的项目管理工作进行优化[1];二是从项目集管理视角出发,主张将重大科技项目视为一个多项目集合,厘清项目之间的相互依赖关系,处理好项目之间的接口关系和界面管理,实现重大科技项目的总体统筹和总体效果的最优[2];三是从体系管理视角出发,将重大科技项目的管理视为包括组织管理、项目管理、系统工程管理等多个层次的框架体系,以系统管理思想设计重大科技项目管理的运行机制[3]。这三种优化路径从范围上来说是不断拓展的,从深度上来说是层层递进的,这为重大科技项目组织实施效率优化提供了理论基础。

但是,目前对于重大科技项目管理模式的研究大多聚焦于底层的项目管理层面,还有一些着眼于顶层系统论层面,而对位于中层的沟通重大科技项目顶层管理思想与底层管理实践的项目治理关注较少,这造成了顶层管理思想与底层管理实践的割裂。少数研究即便对于中层的项目治理有所探讨,但尚未在理论层面开展分析,而中观项目治理层次的理论缺失又会带来对于实践指导的不足,影响重大科技项目整体的组织实施效率。因此,本文在提出“宏观—中观—微观”三层次重大科技项目组织管理机制分析框架基础上,重点对中观层次的项目治理进行分析,探索性地从治理原则、组织结构、运行方式等维度分析重大科技项目治理模式,为优化以重大科技项目为代表的产业政策组织实施效率展开学术研究。

二、重大科技项目组织实施的三层次机制

我国的重大科技项目经过七十余年的实践与探索,逐渐形成了一套适合自身发展的组织管理模式,主要体现为思想层面上受钱学森系统论管理思想的指导,实践层面上应用项目管理方法技术。随着重大科技项目数量的增加,所涉及领域和组织层次的增多,我国重大科技项目组织管理体系也在不断完善。对此,我们提出一个覆盖“宏观(系统论)—中观(项目治理)—微观(项目管理)”的三层次结构的分析框架,以便更加完整地理解日趋复杂的重大科技项目组织管理体系。

(一)以系统论为基础的宏观机制

系统论是我国著名科学家钱学森在领导我国“两弹一星”事业时开创、用以解决具体复杂系统管理问题的一套系统科学及系统工程方法,是我国自主构建的在哲学层面上对于复杂系统管理问题的一套完整且逻辑自洽的研究范式,对于指导我国一系列重大科技项目的组织实施产生了深远的影响。

首先,从存在论视角出发,系统论将重大科技项目视为一个由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体,即“系统”,系统的基本属性是其完整而不可分割性[4]。因此,在解决系统问题时,不可简单用还原论的方法进行处理,即将问题层层分解至不可分的最小单元,再对各个单元进行独立研究,最后再汇总叠加的方法。因为这样势必会破坏各部分之间的复杂关联,进而破坏系统的整体性机理,造成即使每个单元都研究清楚了,也解决不了整体性问题的情况[5]。反之,系统论主张用还原论与整体论相结合的方法处理复杂系统管理问题,既包括自上而下的分解,也包括自下而上的集成,在分解的时候始终考虑集成,同时在整个过程中还要关注系统与环境的互动、演化、协同与发展的一般规律,最终实现1+1>2的整体涌现。

其次,从认识论视角出发,系统论的建立是一次堪比相对论和量子力学的科学革命,即与相对论是宇观层次上的科学革命、量子力学是微观层次上的科学革命相对应,系统论是宏观层次(即地球尺度)上的科学革命。进一步地,在以宏观层次和地球尺度研究问题时,根据研究对象所属领域纵向属性的不同常将其划分到自然科学、社会科学等独立的科学门类中。然而,系统论则不论所研究具体领域和具体问题的特质性,统统将它们都当作抽象的“系统”来看待和研究,抓取系统共同的本质属性和运行规律,因此系统论具有横断科学属性,适合解决跨学科、跨领域集成的问题[4]。

最后,从方法论视角出发,系统论主张对于重大科技项目这一类复杂巨系统的管理适宜采用定性与定量方法相结合、一“硬”一“软”两线结合的综合集成方法。其中,定性方法是指社会科学研究范畴中的思辨方法和定性描述;定量方法是指自然科学研究范畴中的以数量为基础的精密科学方法。“硬”的方面主要体现为重大科技项目的技术线,包括研究、规划、设计、试制、生产和试验的一体化;“软”的方面主要体现为重大科技项目的管理线,包括决策、组织、指挥、协调、集成的一体化[5]。

在系统论范式指导下,我国重大科技项目在实践中主要采取的是通过设立总体设计部和两条指挥线的组织结构对系统工程统筹管理。其中,总体设计部是以一种组织、一个集体的形式来代替单个指挥者,是负责型号技术工作的参谋、顾问、执行和服务的抓总实体部门。总体设计部的职责要以实现整体优化为目标协调总体与分系统、分系统与分系统之间的关系,从接受客户需求到论证和确定技术指标,再到分解和落实技术指标,此外,还要负责整个研制过程中技术、进度协调,以及总装、试验和试制。两条指挥线是指行政指挥线和技术指挥线,分别从管理和技术两个方面进行抓总、协调和决策。行政总指挥是型号的第一责任人,负责管理本型号的人、财、物等,对质量、进度、成本等实行有效管控;技术总指挥是型号技术的总负责人,对行政总指挥负责[6]。

钱学森系统论思想和管理体系在“两弹一星”和后续一系列以航天工程项目为代表的重大科技项目中取得了令人瞩目的成效,并逐渐推广到其他行业的国家重大科技项目中。然而,随着重大科技项目所涉及的领域越来越多,实践中发现了如下问题:系统论思想和管理体系最初的提出是在“两弹一星”这种事关国家生死存亡的重大项目中,这种项目作为“使命驱动型”任务先天就背负着国家和政治高层的殷切期望,充分体现了“集中力量办大事”体制的深刻内涵,国家动用行政力量集中调度资源和人力,以超强力量投入进行集中持续性攻关,以期取得快速突破。对于这种项目而言,具有一个能够拍板和敢于拍板的,专门领导重大任务的特殊机构(如领导“两弹一星一艇”的中央专委),以及这一机构进行决策的科学有效性便成为任务得以顺利完成的充分条件[7]。然而现在大部分重大科技项目很难复现当年“两弹一星”项目的体制环境,大多是在政府集中统筹与市场竞争的不同耦合关系中摸索适合自身的具有制度合法性和经济合理性的组织模式,这种类型的重大科技项目被称为“市场应用型”任务,即使诸如高铁、商用大飞机等重大基础装备所面临的市场竞争主体数量相对有限,被称为“市场收敛型”的项目也很难达到可以基本忽略成本约束,得到举国关注的程度,更遑论诸如集成电路、移动通信技术等涉及大规模市场主体参与、产业链极长、政府力量也很难发挥决定性作用的“市场分散型”项目了[8]。贺俊、吕铁等研究人员在对中国高铁技术赶超过程进行了多年的持续跟踪研究后,认为中国高铁产业的技术赶超绝不是泛化的“集中力量办大事”这种具有特定边界条件的发展模式,尽管铁道部或铁总作为最终用户和系统集成者扮演了类似“行政总指挥”,铁科院事实上行使了“技术总指挥”的职责,但总体上的组织模式并没有显现出类似航天项目那种系统分级清晰、边界定义明确、职责任务具体、过程节点可见、接口界定准确的“系统”特征,更多的是依赖于政府引导产业创新发展与政府制定有效政策并高效实施的能力,以及政府作为系统参与者的一员(当然是主要参与者)引导系统各主体构建良好运行生态的努力[9]。在移动通信这种市场竞争更加充分的新兴技术领域,系统边界更加模糊,以政府为主导发挥系统集成作用的特征更加弱化,政府更多的是通过产业政策推动产业竞争战略的有效塑造和全局协调实现产业赶超[10]。因此,系统论思想指导下原来较为封闭的重大科技项目组织管理体系在当前体制环境下存在一定的应用局限性,急需一种能够上承系统论管理思想和指导原则,下启更加多元化项目情境的组织、协调、管理的体制机制和运行模式,也就是本文后面将要展开讨论的项目治理。

(二)以项目管理为基础的微观机制

与系统论从宏观层面对于重大科技项目管理提供思想依据和指导原则相对应,项目管理则是从微观层面为重大科技项目管理提供具体的方法、技术和工具。

现代项目管理的流行始于其在二战期间美国“曼哈顿计划”中应用的巨大成功,随后在“阿波罗计划”中被进一步完善,并逐渐发散至国防、航天、建筑等国家级科技领域重大项目中。项目管理的广泛应用促成了专业的行业组织的出现,如美国项目管理学会、国际项目管理协会等,并形成了一系列专门的项目管理知识体系、指南、手册、资质认证等行业标准,进而产生了若干项目管理相关的方法、技术和工具,如工作分解结构、计划评审技术、责任分配矩阵等。这些方法、技术和工具又反过来进一步强化了项目管理在重大科技项目中的应用。自20世纪50年代起,项目管理就成为美国重大科技项目的经典组织管理方法。我国也在20世纪90年代成立了项目管理专业委员会,推动项目管理的专业化发展,项目管理在我国重大科技项目中逐渐成为普遍应用的方法论体系。

然而,需要指出的是,项目管理是一个极为注重实践的管理学方法论体系,与其他管理学分支领域建立在扎实的理论基础上有所不同,项目管理从诞生之日起便有着极强的实用主义倾向,关注于解决问题的有效性,而不在意底层理论的合法性,这造成了项目管理学术研究长久以来并没有被主流管理学理论体系所接纳,体现为项目管理领域的学术成果往往只能在一般管理理论期刊的“特刊”上发表,或者除了本领域学者外,很少有一般管理理论学者对于项目管理相关问题进行研究[11]。这个问题在项目管理学术领域已经开始进行了反思,学者们尝试对项目管理进行学理化阐述和理论梳理,产生了诸如对于项目管理本质的思考,认为项目管理虽然是一种任务模式,但就其本质而言是一种为了完成某种一次性任务而构建的临时性组织,这是从组织理论的视角出发为项目管理寻找理论支点[12]。这些反思对于将项目管理与一般管理领域相联接,提升项目管理理论的相关性和适用性起到了重要的作用。

(三)以项目治理为基础的中观机制

为弥补项目管理学理性的不足,学界逐渐将研究重点从项目管理在实际操作层面的应用转移到项目管理的深层次理论基础,由此衍生出多个理论学派,其中比较成功的一个学派就是项目管理治理学派。相对于宏观层次的系统论和微观层次的项目管理,项目治理关注的是一个中观层次的管理问题。从与系统论之间的联系来看,系统论中的多层次解析法适用于项目治理的层级设置,系统工程的分解与集成过程可以借鉴到项目治理的运行机制中[13]。从与项目管理之间的联系来看,项目治理是对于项目管理的管理,为项目管理的运行提供一个涵盖理念、组织、制度、机制等维度的运行框架[14]。

Ahola等(2014)搜集了项目治理领域1501篇学术论文并对其研究所基于的理论依据进行了系统性的梳理分析,发现项目治理这一概念涉及最多的六大理论基础分别为治理精神、资源基础理论、信任理论、网络组织、利益相关者理论和代理——管家理论[15]。

治理精神反映了治理者对于治理的看法,即治理者不同的精神理性或心态。英文的治理精神(Governmentality)一词是治理(Governance)和精神(Mentality)这两个词的结合体。Dean(2010)区分了三种不同的治理精神:集中主义(Authoritarian)、自由主义(Liberal)和新自由主义(Neo-liberal)。集中主义意味着通过集中决策,为具有显著权力距离的组织提供明确的方向。集中主义的治理精神“寻求通过顺从而不是自由来运作,或者努力消除对权威的任何反对”。自由主义认可一个社会或组织中治理原则的异质性和不相容性,主张通过基于经济原则和一般市场思维的决策来解决组织运行中的问题。新自由主义主张以人们之间的集体利益和共同信条,引导人们做出自愿服从整体运行框架的决策,但并不一定具体的决定人们的每一个行为。新自由主义代表的是一种社会理性,即个人不是由其监督者(如政府)直接“命令”的,而是通过他们所生活的社会内部的微妙力量“引导”其规范自己的行为,以获得所处治理体系的利益[16]。

如果说治理精神反映的是治理内化的表征,基于代理理论和管家理论对于人性不同假设而导致的不同治理结构和治理机制则是治理外化的表现形式。代理理论植根于经济学中的功利主义,建立在“理性人”假设基础之上,揭示了组织治理中所有者和经理人之间的信息不对称,以及所有权和管理权相分离所带来的问题。管家理论则从心理学和社会学出发,建立在“社会人”假设基础之上,认为代理人并不必然地采取机会主义行为,其对自身尊严、信仰以及内在工作满足的追求会促使他们努力经营公司,成为公司资产的“管家”[17]。因此,在不同的治理精神与对人性的不同假设指导下,治理安排一定会在治理的结构维度和行为维度上有所反映。

综上,系统论解决的是宏观层面的问题,是为重大科技项目这一类复杂系统管理提供一种思想范式和指导原则,项目管理回答的是微观层面的问题,是为具体的项目提供有效的方法和工具,而与系统论和项目管理都能产生联系的则是位于中观层次的项目治理,它一方面为系统论提供可落地的运行机制,另一方面为项目管理提供理论支撑。三者共同作用构成了重大科技项目管理的三级理论体系,也是重大科技项目组织管理的理论机制,为重大科技项目组织实施效率的优化提供了抓手。

三、重大科技项目的最优项目治理模式

与系统论和项目管理在理论界已经达成广泛共识,且有丰富而成熟的实践支撑相比,项目治理的理论与实践仍相对缺乏。构建有效的项目治理模式,对于优化重大科技项目组织实施效率具有重要的作用。本文将从重大科技项目组织管理体系的中观机制出发,探讨项目治理的思想原则、组织模式和运行方式,即思想层面上适合重大科技项目的项目治理原则是什么,组织模式上如何设计重大科技项目的组织机构,以及运行方式上项目治理是如何进行运作的。通过项目治理模式的构建,为改进重大科技项目治理效果、进而提升重大科技项目组织实施的整体效率提供一条可行的路径。

(一)项目治理原则

构建国家重大科技项目治理模式的首要任务便是在思想层面上对适合本项目的项目治理精神予以明确,这构成了项目的治理原则。根据技术范式的不同重大科技项目分为基础前沿型、使命驱动型和市场应用型,其中市场应用型重大项目又根据应用场景、市场参与主体特征、政府对产业理解程度等不同进一步划分为市场收敛型和市场分散型[8]。

在这样的分类基础上,基础前沿型和使命驱动型重大科技项目因其具有公共属性,天然属于政府作用范畴,适于采取政府集中统筹的组织模式,代表性例子包括物理、化学、生物、超算等基础性共性技术,以及航空航天、深潜、探月等重大工程。这类项目适宜采用集中主义的治理原则。因为,一方面,这种治理原则有利于实施集中决策,以行政力量将优势资源快速有效地集成在一起,在预定时间内成功完成既定目标;另一方面,集中主义治理原则有助于统一的精神理念和文化认同在系统内部传播,比如自力更生、艰苦奋斗、航天精神等,这对于此类重大专项的成功同样发挥了不可磨灭的作用[6][7]。

市场应用型重大科技项目中的市场收敛型适合采用政府强力介入、主导创新体系的组织模式,代表性例子包括高铁、商用大飞机等重大基础装备。对于这一类重大科技项目适宜采用自由主义的治理原则,因为自由主义治理原则主张通过一般性市场思维和基本经济规律指导组织运行,尊重市场,政府对于重大科技项目的干预体现为提供引导产业创新发展的恰当激励和制定有效的竞争战略及政策,并高效实施这些战略和政策[9]。

市场应用型重大科技项目中的市场发散型适合采用由政府提供激励,促进生态形成,协调国际产业链,充分发挥市场主导力量的组织模式,代表性例子包括集成电路、工业机器人、基础软件、移动通信技术、核心基础材料、零部件及设备等。对于这一类重大科技项目适宜采用新自由主义的治理原则。新自由主义治理原则主张通过一种共同接受的社会理性以一种隐晦而微妙的力量“引导”组织行为的发展,如在新兴技术产业领域,政府通过非选择性产业政策(或称“竞争战略”)塑造产业竞争格局,协调市场主体行动,几乎不亲自下场干预市场主体的决策和运行[10]。

陈劲等(2021)根据新型举国体制的理论逻辑、落地模式与应用场景将重大科技项目分为面向应急攻关的举国动员模式、基于国家战略科技力量的政产学研用深度融合模式以及以央企为主导的整合式创新模式三种类型[18]。其中,面向应急攻关的举国动员模式对应于集中主义治理原则。以央企为主导的整合式创新模式对应于自由主义治理原则,因为这一模式需要以央企为主导,民营企业广泛参与,构建一个“央企+民企”的融通创新共同体,形成强协同、弱耦合的创新生态。基于国家战略科技力量的政产学研用深度融合模式对应于新自由主义治理原则,因为这一类重大科技项目聚焦于原创性、引领性、基础性、共性技术的科技攻关,需要给予科学家和科学共同体一个更为宽松的环境。

当然,需要指出的是,重大科技项目因其系统复杂性不可能仅用单一的治理原则就能够解释系统内部各层级、各主体、各专业领域的治理复杂性问题,但是这里仅就系统呈现的主要特征对其适宜采用的治理原则进行总体性分析,以便对重大科技项目的项目治理建立起哲学层面的认识。下表揭示了不同类型重大科技项目与不同治理原则之间的映射关系。

表 国家重大科技项目项目治理原则

(二)项目治理组织结构

重大科技项目中的组织机构通常包含三类,分别为决策主体、决策支持体系、决策执行体系,其中,决策主体负责最终决定干不干以及由谁来干的问题;决策支持体系负责设计如何来干,体现了系统实践的组织性;决策执行体系负责具体落实的问题,力求决策执行的高效率和低成本[4]。

在我国,重大科技项目的决策主体通常为政府部门,如科技部重大专项司,负责重大科技项目的启动、项目组织系统的顶层设计、项目抓总组织(如总体设计部)的指派等职责,并与项目抓总组织共同设计重大科技项目的交付模型、治理结构、供应商网络构建等。研究表明,一个有先验知识和卓越能力的决策主体在重大项目早期就能对最终交付成果有系统性思考,并在整体上对项目的基础设施建设进行筹划,这对于重大项目的成功具有举足轻重的作用[13]。决策执行体系位于重大科技项目治理结构的基础层级,由数量庞大的各类承包商构成,具体包括企业、科研院所等承担重大科技项目某一方面具体研究、制造任务的单位,他们负责完成重大科技项目各级分系统、子系统、任务包的预定交付成果。

决策支持体系,也即项目抓总组织,是重大科技项目治理的核心角色,位于治理结构的中间位置,肩负着项目治理的实际运行,负责协调承包商之间的接口、对承包商交付物进行系统集成、为供应链网络创建一个隔离外部环境的屏障等。从职能视角来看,项目抓总组织承担了整个重大科技项目供应链网络的协调与整合。因为通常重大科技项目的承包商只对自己的工作领域具有可见性,对其他承包商的风险和问题无法获知,而项目抓总组织则对各个承包商都具备可见性,因此能确保对整个供应链网络的协调与整合,使得承包商能够专注于各自的专业领域,保障交付成果质量。从角色视角来看,项目抓总组织承上启下的组织定位使得他们通常承担的都不是单一角色和功能,而是多重角色的混合体。比如总体设计部在重大科技项目中可能同时担纲控制、合作与服务等方面的角色功能,既可以通过正式的治理层级和治理机制提供强有力的控制;又可以通过构建局部或全局学习机制,为重大科技项目系统内知识交换、扩散和积累提供合作的渠道和平台;还可以担当服务角色功能,比如在重大科技项目系统内部提供可供选择的方法、工具、技术,为项目一线人员提供信息、技能培训、资质认证等。

(三)项目治理运行机制

上文讨论了重大科技项目组织结构的多层次性,随之而来的问题便是多层次系统的治理机制问题,即治理是如何在多层级组织系统中开展的。多层次治理理论(Multi-level governance,MLG)提供了一种理论框架,将纵向治理、横向治理和网络治理等不同治理视角整合到同一个治理体系中[19]。MLG最初是在政治学中发展起来的,用来解释欧盟(EU)复杂的治理机制,将欧盟内部国家间复杂的相互依赖关系理论化,后来逐渐应用到复杂的组织间环境的治理问题中。MLG根据治理向度将治理分为纵向治理和横向治理,纵向治理代表的是一种垂直视角,包括项目治理结构的层次部分,基于高度制度化的规则和规范;横向治理代表的是一种水平视角,包括项目治理中执行层面的任务级治理,是根据具体情况或特殊需要而特别出现的。横向治理包含在纵向治理中,纵横交错、相互交织,构成了一个多中心网络状治理体系。

重大科技项目的实践证明了纵向治理与横向治理在项目中的共存。纵向治理解决了重大科技项目中的例程性问题,如业务流程的设定、控制与反馈机制设计、人员与组织的任命、资源的分配、合同的管理、信息的上传下达等,其实施主体是治理体系中正式的永久性机构,具有清晰的层级关系和相应的法定职权,符合代理理论,以控制作为主要的治理机制。横向治理解决了重大科技项目中的例外性问题,如因为一项技术难题临时抽调人员组成集中攻关小组,或召集不同项目分包商共同解决进度落后问题等,其实施主体是临时性组织,在纵向治理框架内依据要解决的问题产生资源之间的合作,合作的基础是基于彼此对各自专业能力和职业操守的信任,符合管家理论,以信任作为主要的治理机制。多层治理理论解释了重大科技项目中多重治理主体之间的接口与界面,涉及合同选择、控制机制、互动方式等方面的问题,治理机制的厘清有助于实现更好的项目协调与项目治理。

四、结论与政策启示

重大科技项目组织实施效率优化是理论界和实践界广泛关注的热点问题。本文以项目治理作为切入点探讨重大科技项目组织管理体系和理论机制的构建,原因在于纵向来看,项目治理作为一种中层理论,能够连接顶层系统论思想和底层项目管理方法论;横向来看,项目治理作为公司治理的一个分支理论,能够自然地将重大科技项目管理带入主流组织管理理论范畴中,从而提高重大科技项目相关管理理论的合法性。于是,一套覆盖宏观(系统论)—中观(项目治理)—微观(项目管理)三层次结构的重大科技项目组织管理体系便构建出来,对于每一层级理论内涵的解释构成了重大科技项目管理的理论机制。

在上述重大科技项目组织管理体系中,项目治理是其中起到承上启下作用的关键一环,其有效性直接关系到重大科技项目的组织实施效率。本文深入探讨了如何在重大科技项目中构建有效的项目治理模式,切入点有三:一是分类明确了重大科技项目适宜采用的治理原则;二是分层次构建了重大科技项目适用的组织结构以及明确了各组织实体的角色和职能;三是分主体阐明了重大科技项目的项目治理运行方式,包括适用于垂直主体间的纵向治理与适用于水平主体间的横向治理,以及纵向治理与横向治理之间的界面与接口关系。至此,重大科技项目的项目治理模式便构建完成,这为后续在国家重大科技项目实践中导入项目治理模式,并以此优化重大科技项目组织实施效率奠定了理论基础,这也是本文研究的意义所在。

此外,本文在对重大科技项目组织管理体系与项目治理模式构建的讨论过程中还认识到重大科技项目的治理模式与新型举国体制能够实现很好的兼容。新型举国体制的核心在于将社会主义“集中力量办大事”的优势与社会主义市场经济体制的活力结合起来,打造有为政府与有效市场的最佳结合方式,而重大科技项目治理同样强调尊重一般性市场规律和普遍性经济原则,在多重制度逻辑和制度主体之间发挥协同作用,如重大科技项目强调在决策执行层面提高市场导向性,加快科研成果的转换效率。

最后,在本文研究结论的基础上,对后续研究的建议在于根据重大科技项目的项目治理模式理论框架,对重大科技项目的治理原则、组织结构和运行方式进行深度调研和访谈,一是检验治理模式理论框架的可靠性和适用性;二是为该理论框架边界的界定和拓展提供实证支撑,这两点的目的都是为了夯实重大科技项目治理理论的解释深度。在前两点均已实现的前提下,将项目治理理论框架推广到更广泛的重大科技项目实践情境中,提升理论的解释广度。唯有如此,才能真正构建起既符合我国实际、又能被广泛的学术共同体接受的重大科技项目组织管理理论体系。