制造企业数字化转型的驱动力与实现路径--基于TOE框架的案例研究

林 艳，轧俊敏

（天津理工大学管理学院，天津 300384）

一、引言

党的二十大报告指出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进制造业智能化发展，加快建设制造强国、数字中国［1］。制造业作为中国的重要支柱产业之一，能否根据时代需要进行数字化转型对中国国民经济发展具有重大意义。自中国进入工业4.0 时代以来，数字化程度不断加深，对中国制造业生产、流通、消费等环节的发展及环节之间的连接起到了推动作用，制造业结构高级化与合理化水平获得有效提升［2］。然而，中国制造业的一些关键核心技术仍受制于人，特别是在中美贸易摩擦的背景下，制造企业的发展增速放缓，导致数字化转型难度增大［3］。《中国企业数字化转型研究报告》显示，虽然传统制造企业已经成为数字化转型的“先锋”，但有近四成的参评企业目前没有制定清晰的转型战略，且转型动力不足。可见，如何抓住数字时代机遇促进企业实现转型升级，是中国制造业面临的现实问题，也是尚未解决的理论问题。

近年来，学者们对制造企业数字化转型的关注度越来越高，研究文献数量呈逐年上升态势，研究主要集中在三个方面：一是从企业内部出发，分析企业家能力［4-5］、组织变革［6］、企业动态能力［7］等因素对企业转型的影响；二是从价值链视角［8-9］出发，探究数字化转型的路径；三是构建数字化转型成熟度［10］、企业数字化能力的评价体系［11］。虽然产生了很多关于制造企业数字化转型的有价值的研究成果，但多数研究至今仍处在问题发现阶段［12］，由于忽略了中国情境因素对制造企业数字化转型的影响，且缺乏对转型驱动力的研究，理论成果并不能完全指导制造企业实现数字化转型升级。在此背景下，本文聚焦中国情境，以浙江吉利控股集团为案例，基于TOE框架分析制造企业数字化转型过程中的动力演化问题，提炼并设计制造企业数字化转型的实现路径，力图为中国制造企业数字化转型提供指导。

二、文献回顾与理论基础

（一）文献回顾

数字化时代催生了以数据为代表的新型生产要素，不同于传统的生产要素，由于数据具有可共享、可复制、传播快速、无限量的特点，激活数据要素动能，有利于企业进行数字化转型升级，助推经济发展［13］。数字化转型是企业根据发展战略，充分利用数字技术带来的变化与机遇［14］，对企业的业务活动、流程、能力和经营模式等进行的重大转型，其目标是提高客户体验、简化运营或创建新的业务模式［15］。数字化转型不是简单的软件升级或供应链改进，它包括企业业务流程的数字化，以及产品或服务的数字化等。数字化转型需要依托于企业的战略、战术和业务，是在数据驱动下找到获取价值的新方式［16］。

制造企业实施数字化转型不仅有利于行业发展，还能够推动中国早日实现“中国制造向中国智造”的转变。过去几十年，中国制造业依靠低成本优势不断发展，但随着数字技术的发展扩散，中国制造企业的经营环境发生了巨大转变，同时，劳动力、能源、原材料等价格上涨，使得制造企业想要实现提质增效，就必须借助数字技术对制造企业的生产方式、工作流程、商业模式进行全面优化［17］，推动制造业创新发展［18］。

目前，关于制造企业数字化转型动力的研究多强调企业内部的信息技术能力［19］、创新精神［20］、企业家才能［21］、组织能力［22］，以及企业外部的财政政策［23］、竞争环境［24］、社会机制［25］等因素对制造企业数字化转型的驱动影响。例如，Chu Y 等［26］认为具有较高信息技术能力的企业能够更加有效地进行数字化转型，迅速实现业务流程再造和数字化产品生产。阳镇等［27］经过实证分析，发现具备学术经历的高管更倾向于在企业中实施数字化转型，并且其学术经历对企业数字化转型具有显著的正向促进效应。陈冬梅等［28］认为企业建立合理高效的组织架构有利于企业整合组织资源、获得竞争优势，从而降低数字化转型过程中的不确定性，为转型提供方向和引导。曾皓［29］基于A 股非金融类上市公司数据进行实证分析后，提出科学的财政政策能够缓解企业在数字化转型过程中面临的资金约束，使辖内企业整体创新能力提升，从而有效促进企业数字化转型。陈庆江等［30］通过面板固定效应模型，发现行业竞争强度的提升有助于推动行业内企业实施数字化转型。

关于制造企业数字化转型路径的研究，Sjo¨din D 等［31］认为数字化是一种复杂的多维结构，制造企业进行数字化转型的路径有很多种，转型路径是根据当前经济环境下制造企业发展战略和目标设计的。目前学者们多采用个案研究法［32］、扎根理论［33］等质性研究方法，从企业动态能力［34-35］、组织变革［36］和价值维度［37］3 个角度探究制造企业数字化转型路径。例如，黄俊等［38］在对中国汽车制造企业进行跨案例分析后发现，企业动态能力通过不断调整企业核心能力进而影响了数字化转型路径。池仁勇等［39］认为适当地进行组织变革有利于数字化转型的实施，并根据企业的组织变革敏捷性提出了转型路径。董晓松等［32］基于价值视角对仁和集团数字化转型过程进行分析，得出制造企业的数字化转型路径。

综上，国内外众多学者分别从不同角度对制造企业数字化转型的影响因素进行了大量探究，对进一步探讨制造企业数字化转型路径具有重要的借鉴意义和启示作用。然而，制造企业数字化转型是一个受到多方因素影响的循序渐进的动态过程，仅从静态视角出发，考虑单一因素推动制造企业数字化转型的净效应，难以体现不同维度的因素在制造企业数字化转型不同阶段的综合影响。因此，本文采用纵向探索性单案例研究法，基于“技术-组织-环境”框架，分析制造企业在数字化转型不同阶段的驱动力，并设计制造企业数字化转型路径，以期弥补上述研究空白，并为制造企业数字化转型实践提供参考。

（二）TOE框架

TOE 理论(Technology Organization Environment)认为一项新技术的应用受到技术、组织和环境三方面因素的共同影响。作为一种基于技术应用的系统分析框架，TOE框架被用于探究技术在多层次应用场景中实现效果的作用机理。由于TOE框架并未指出技术、组织和环境三类要素的具体解释变量，学者们可以对其进行适当调整，因而TOE框架具有很强的灵活性，能够很好地解释复杂社会现象的成因及影响因素。目前，TOE框架被广泛应用于诸多研究领域中，例如，企业新技术采纳［40］、政府电子政务服务［41］等领域。制造企业数字化转型受到多种因素的影响，同样适用于TOE框架。

基于TOE 理论，本文从技术、组织、环境三个维度构建了制造企业数字化转型动力的分析框架，如表1所示。

表1 基于TOE 的制造企业数字化转型动力分析框架

1．技术维度

技术维度涉及数字技术嵌入［42］、数字技术管理［43］、数字技术投入［44］三个主要因素。第一，数字技术嵌入有利于实现企业数字化转型过程中的“连接”与“渗透”，是企业开展数字化转型的重要基础。一方面，数字技术嵌入将企业中的数据和信息连接在一起，以供多个不同部门、系统甚至不同企业之间共享使用，从而促进资源整合和流动；另一方面，将数字技术渗透至企业生产运营的全流程，加快企业的数字化进程。第二，有效的数字技术管理能够实现企业中各部门、各类技术资源的协同，保障企业转型活动的顺利实施。此外，数字技术管理能够帮助企业建立以自身为核心向外辐射的技术合作关系，为企业带来更多异质性知识资源，有效地促进技术吸收，进而推动企业数字化转型。第三，数字技术投入是企业数字技术创新的重要影响因素，通过在数字化设备引进、数字化系统运维等方面的投入，可以提高企业的数字化水平，推动制造企业转型和创新。

2．组织维度

组织维度涉及组织变革［45］、高管支持［46］、人才培养［47］三个主要因素。首先，企业的组织结构能够影响企业内部的信息流动和决策倾向。灵活高效的组织结构通常具有明确的规则、程序和导向，能够有效降低数字化转型过程中的不确定性，通过高效识别和配置资源、协调组织内部各职能部门，提高企业数字化的程度和绩效，促进数字化转型。其次，数字化转型不仅需要解决技术问题，还需要高管人员具备敏锐的发展眼光和清晰的战略指引。高管支持是企业实施数字化转型的重要决定性因素之一，高管人员的决策直接体现了企业对于数字化转型的重视程度。最后，Romer 的内生增长理论认为人力资本和技术水平是经济增长的内生动力［48］。制造企业数字化转型需要高素质人才的推动和实施，提高员工数字素养，有利于提升企业整体的数字化水平。此外，产学研合作等方式能够为企业数字化转型储备人才，形成人力资本优势。

3．环境维度

环境维度涉及市场导向［49］、金融支持［50］、政策扶持［51］三个主要因素。首先，市场导向是企业根据外部市场环境的变动，制定企业数字化转型的发展方向。市场导向能够推动制造企业实施新技术、新方法，提高企业的数字化水平，从而提升其综合实力。并且，在市场导向的驱动下，制造企业能够清晰地了解行业发展水平及市场竞争环境，激烈的竞争压力会倒逼企业推进数字化发展［52-53］。其次，对于正在实施数字化转型的制造企业来说，获得金融支持可以有效降低制造企业的数字化转型风险，是推动制造企业数字化持续深入的重要动力。最后，政策扶持已成为引导企业发展的一项重要战略资源。政策扶持既能为制造企业的数字化转型提供减税、财政补贴等资金支持，又能为制造企业的数字化转型提供土地、项目等在经济市场中难以取得的重要资源。此外，政府政策能够影响企业的发展方向，引导制造企业向数字化转型。

鉴于此，借鉴学者们的研究成果，本文将制造企业数字化转型过程大致划分为信息数字化、业务数字化和产业生态数字化三个阶段［54-55］，从技术-组织-环境三个维度分别研究制造企业数字化转型不同阶段的驱动力，在此基础上，设计制造企业数字化转型的实现路径。本文的研究框架如图1所示。

图1 研究框架

三、研究设计

（一）研究方法

本文采用纵向探索性单案例研究法，主要考虑到以下原因：第一，纵向探索性单案例研究法适用于从复杂的现象中看本质，本文探索性地研究制造企业如何进行数字化转型问题，属于回答“How”问题的范畴，并且很难通过实验追溯到准确的结果，此时采用纵向探索性单案例研究法能够得到很好的研究效果。第二，纵向探索性单案例研究能够对大量具有时间跨度的信息进行考察，更适合长期跟踪企业的发展历程，制造企业数字化转型是一个动态过程，纵向探索性单案例研究法有助于对制造企业数字化转型历程进行逐步解构，剖析数字化转型各阶段的驱动力，进而总结归纳出可靠的理论模型。第三，相较于多案例研究，单案例研究方法更能集中力量深入剖析某一特定现象或问题，揭示其背后的复杂作用机制。

（二）案例选择

本文遵循典型性、启发性、数据可获得性三个原则，选取浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）作为案例企业。（1）典型性原则。吉利所采取的发展战略获得了世界市场的肯定，截至2022年，吉利连续十一年位列《财富》世界500 强，并且排名不断上升；《2021 中国智能制造企业百强榜》中吉利位列第三位，表明企业的数字化程度已处于国内领先水平。（2）启发性原则。吉利是国内较早开始数字化转型的企业之一，期间发生了多次业务拓展、发展战略调整，经历了相对完整的数字化转型过程，每个阶段的转型动因和行为都存在差异，能够满足本文分阶段探究制造企业数字化转型驱动力的需要，对于处在当前数字经济背景下的制造企业具有较强的借鉴意义。（3）数据可获得性。吉利作为上市企业，无论是官方信息，还是第三方信息都较为充足，并且，吉利管理团队与研究团队建立了良好的合作关系，能够提供较为丰富的参考资料，使研究更加完整、科学。

吉利成立于1986年，经历了制造冰箱配件、装潢材料、摩托车的发展历程，直到1997年进入汽车行业，于2005年在香港挂牌上市，2012年首次进入世界500 强企业榜单，目前集团旗下已经拥有涵盖汽车及其上下游产业链、智能出行服务、绿色运力、数字科技等方面的众多知名品牌，获得了工业和信息化部智能制造项目、国家级特色专业型工业互联网平台试点、“卓越创新企业奖”等，逐渐成长为中国制造业的翘楚。

本文整理了自2002年吉利开始接触数字化至2022年的21年间的数据信息，根据企业数字化转型的关键事件及其产生的深远影响，参考吉利管理团队的意见，将吉利数字化转型划分为三个阶段，即信息数字化阶段（2002-2010年）、业务数字化阶段（2011-2017年）、产业生态数字化阶段（2018-2022年）。2002年是吉利数字化转型的元年，此时信息化与数字化尚未引起行业的重视，吉利率先布局信息化建设，引入ERP 系统对原有零散的系统进行优化改造，自此进入信息数字化阶段。此后的9年间，吉利不断引入与更新研发、物流、制造、财务等专业化信息系统，实现了企业信息向数据要素的转化。2011年，吉利着手构建涵盖整个企业的高效协调的数字网络和运营体系，开启了数字化转型的第二阶段，并积极引入和应用云计算、大数据、人工智能等数字技术，将企业各业务环节相互联结，实现了业务数字化。2018年，作为行业的头部企业，吉利正式发布智能生态系统，搭建以吉利为核心的工业互联网平台，以此实现数字赋能全产业链，打造数据驱动的产业集群，吉利正式步入构筑产业生态的数字化转型阶段。

本文基于TOE框架构建了吉利数字化转型发展图示（如图2所示），呈现出吉利“信息数据→企业业务→产业生态”数字化转型的演进过程。

图2 吉利数字化转型发展图示

（三）数据收集

本文的数据收集采用一手资料与二手资料相结合的方法，多元化的数据来源能够减少个体偏差带来的影响，从而形成视角互补，并实现数据的三角验证，以保证资料的完整性、丰富性和可靠性。

一手资料主要来源于现场观察和半结构化访谈，如表2所示。在访谈过程中，与企业相关部门的管理人员以及员工进行深入的一对一访谈，尽可能保证受访者之间不相互影响。研究团队从2019年开始跟进吉利数字化转型，每年2 到3 次对吉利进行实地调研，每次访谈人数在3 到5 人次，访谈时间均在30 分钟以上，访谈总时长约1500 分钟，收集一手文字资料约26 万字。访谈内容涉及吉利开展数字化转型的背景、数字化建设的历程及关键事件、转型困境及应对策略、搭建数字生态平台的全过程、实施转型后企业的变化等，进而形成对案例企业数字化转型的全面、细致的认知。访谈结束后，将所获得的数据进行总结和梳理，并讨论其在本研究中的可用性，确保数据与研究问题相匹配，在数据缺失或混淆时，通过微信或电子邮件从被访谈对象处得到进一步补充和说明。

表2 一手数据来源

研究团队收集了从2002年至2022年这二十一年间关于吉利数字化转型的二手资料，主要来源渠道如下：（1）企业官方网站、年度报告、企业关键人物会议记录、企业核心人员的访谈资料等；（2）以“吉利”“数字化”“智能制造”等为检索词得到的相关新闻报道、行业创新报告、全球十大管理咨询公司发布的报告等；（3）《中国制造2025》等数字化转型相关书籍；（4）以“制造企业”“数字化”等关键词，检索在中国知网上已公开发表的文章,收集相关案例研究文献。

四、案例分析

（一）信息数字化阶段（2002-2010年）：单点突破

1．基于技术维度的转型动力分析

在转型初期，吉利亟需在企业内引入并培育数字技术。2002年，吉利引入ERP 系统，并与SAP 公司和德勤咨询合作（aT6），成功在临海工厂引入了my SAP 系统（aT1），随后逐步在各生产基地和销售公司上线ERP 系统（aT2）。对于实施低价策略的吉利来说，ERP 系统的成功部署有利于吉利准确得出每辆车的实际成本，从而实现了成本控制，在财务核算上的应用为企业上市后提供及时准确的财务报表起到重要作用（aT3）。吉利由于对企业数字化予以厚望，在转型开始的两年内就投入数千万元资金用于信息化建设（aT9），并建立“六统一原则”对数字化资源进行规范管理（aT7），为后续数字化的不断深入打下基础。2007年，吉利将经营战略转向以服务和技术领先为目标，开始在研发、制造、财务、人力资源等环节及部门部署信息化系统（aT4）进行数据分析，提高企业内部信息传递效率（aT5）。并且，成功收购沃尔沃给吉利的数字化发展带来了更多领先技术和经验（aT8）。

2．基于组织维度的转型动力分析

人才是吉利发展的主要法宝之一（aO4）。为了满足企业发展对人才的需要，吉利自从进入汽车行业起，就通过创办学校和校企合作的方式为企业数字化转型储备人才（aO5），在转型初期通过信息培训课提高企业员工的数字化能力，以保障ERP 系统的顺利实施（aO6）。吉利的数字化开始于ERP 建设，也源于集团最高层领导对于未来企业管理发展的战略目光和坚定信念（aO3）。ERP 对企业基础管理工作和业务流程进行了优化，各部门通过ERP 系统就能获取到所需数据，从而提高企业运行的速度和准确性，并且加强了部门间的联系，以便更好实现企业内部的资源共享（aO2）。在组织结构方面，吉利新成立了信息系统部，对数字化项目实施全方位的管理（aO1）。

3．基于环境维度的转型动力分析

中国加入WTO 之后，吉利引入了国外的先进技术、管理经验和资金（aE1）。2004年，国家进一步加大了对汽车企业利用信息技术进行管理的支持力度（aE5）。2005年，吉利在香港上市（aE2），建立了自己的融资平台，且自上市至2010年股价走势持续向上，以增发换股的方式将汽车资产注入企业，实现了股权溢价，缓解外部融资约束。同时，吉利不仅与国内外金融机构合作募集资金（aE3），而且因其实行的多汽车基地模式获得了地方政府的资金支持（aE4）。2007年，吉利作为国家汽车定点生产基地，获得了国家优惠政策支持（aE6）。利好的外部环境为吉利数字化转型注入了强大动力。

关于制造企业数字化转型信息数字化阶段的部分证据如表3所示。

表3 信息数字化阶段的证据显示

（二）业务数字化阶段（2011-2017年）：多业务整合

1．基于技术维度的转型动力分析

在数字技术的驱动下，吉利根据制造业的行业特点，加快了研发、制造和营销三个核心环节的数字化进程。首先，在研发环节，吉利的研发投入远高于行业平均水平（bT9），投入大量资金建设研发中心，加快数字技术嵌入与应用（bT10），并且为确保研发数据的安全性和系统稳定性，吉利构建了自己的软件研发平台（bT1）。其次，在制造环节，吉利积极引入数字技术（bT3），例如，利用工艺仿真、工厂扫描等数字技术建立数字化工厂（bT4），设计数字化标准体系，对数字化工厂实施标准化的管理（bT7）。最后，在营销环节，吉利对信息系统进行升级，在私有云的基础上，借助阿里云的数字化资源建立混合云（bT8），搭建了互联营销服务平台，以更好地收集市场数据，及时满足市场需求（bT2）。

此外，吉利选择富有经验和数字化能力的合作伙伴来加快吉利的数字化进程（bT6），并对官方网站、产品网站、电商平台进行标准化管理（bT5），通过云平台，企业将各业务端口联系起来，实现了更高效的资源流动，促进了业务间的数据共享。

2．基于组织维度的转型动力分析

吉利对组织的管控遵循着集中化、标准化、集成化、拓展化的要求。这一阶段，企业对信息部门进行了明确的职责划分，为各项目设立专门的部门（bO2）；并且将组织结构趋向扁平化，提高了企业内部信息传递的准确性和效率，在实现去中间化效果的同时激发了员工的创造力。吉利的高管团队基于制造业发展情况，将与互联网融合作为汽车产业未来发展的必经之路（bO3）。

作为技术密集型产业，汽车产业的发展离不开各种人才的协同工作、相互配合。吉利认为人才是企业数字化转型的驱动力和基础，十分重视对数字化人才的培养。一方面，专门搭建了提升员工信息化能力的平台，帮助员工实现数字化思维的转换（bO4）。另一方面，在全国各地创办多所学校（bO7），利用校企合作的优势进行数字化人才储备，设立人才培训项目和“人才森林计划”（bO6）等人才管理制度。

3．基于环境维度的转型动力分析

这段时期中国汽车产业政策重心逐渐由促进汽车消费向鼓励汽车技术进步转变。“中国制造2025”提出加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，在“十三五”规划对汽车产业的支持下（bE2），《智能制造发展规划》《汽车产业中长期发展规划》等文件的相继发布，从人才、资金等方面予以支持（bE4），鼓励汽车产业以智能网联等技术为突破口，向数字化、智能化变革（bE3）。与此同时，金融资本也涌向了汽车产业（bE5），推动吉利向数字化转型。

期间，中国经济呈现稳定增长趋势，加上城镇化、工业化进程加快，汽车消费者数量增加，市场需求驱动产业发展，国内汽车生产厂商逐渐增多，市场竞争激烈，虽然吉利对互联网汽车领域的探索在国内处于领先地位（bE1），但制造成本的不断上涨，使得吉利利润空间被大幅压缩，于是吉利加快数字化转型步伐，以重获市场竞争优势。

关于制造企业数字化转型业务数字化阶段的部分证据如表4所示。

表4 业务数字化阶段的证据显示

（三）产业生态数字化阶段（2018-2022年）：生态互联

1．基于技术维度的转型动力分析

在云计算、大数据等数字化技术的驱动下，2018年，吉利发布了GKUI 吉客智能生态系统，成为构建智慧出行生态圈的开端（cT1）。为打造立体智能出行生态（cT5），吉利投入大量资金（cT11），不断探索数字技术在驾驶、日常出行和未来出行中的应用与研发（cT6），并且与其他领域优势企业在技术研发（cT7）、生产制造（cT8）、发展战略（cT9）方面展开了深入合作，例如，吉利基于自有大数据，与腾讯、科大讯飞等成熟互联网企业通过场景化模拟应用打造了精准智能的人车交互，成为智能网联汽车领域的领先企业。

2021年，吉利发布工业互联网平台Geega（cT2），对于吉利来说，通过Geega 平台进行数据分析解决了生产过程中的痛点（cT3），实现各环节系统间的互联互动，充分保证信息共享；对于整个制造业来说，吉利将大量生产管理经验固化到软件和系统中，Geega 平台成功为多个领域的企业提供了数字化转型服务（cT4），拓宽数字化边界，推动制造业向数字化发展。

2．基于组织维度的转型动力分析

企业家精神指导着企业的所有活动，是企业发展的内生性动力。吉利数字化转型的不断推进，同样离不开高层管理团队的战略眼光和创新精神（cO4）。例如，吉利的高管团队基于对汽车产业发展方向的清晰判断（cO5），围绕主营业务不断拓展商业版图（cO3），进军软件、芯片、工业互联网、出行平台等领域，为打造吉利生态圈奠定基础。此外，在组织变革方面，为推进数字化进程，吉利为各项目建立权责分明的专业化部门，且很多员工兼具多重身份（cO1），以这种方式降低管理成本，提高沟通效率，有效促进数字化转型。

3．基于环境维度的转型动力分析

“中国制造2025”提出之后，政府相继出台了《工业互联网创新发展行动计划（2021-2023年）》《“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划》等多部政策（cE3），促进数字技术与制造技术深度融合。在良好的外部政策环境下，吉利的数字化转型工作取得了极大的进展，开发出全球领先的自动驾驶和前沿车联网技术，使其数字化水平在中国汽车行业中处于领先地位，加入了国际汽车标准合作组织，共同参与汽车国际质量标准的制定（cE2）。同时，地方政府出台的数字化政策也推动了吉利数字化转型的实施，例如，重庆发布了若干推动工业互联网创新发展的政策（cE4），建设数字基础设施，加大工业互联网项目奖励力度，因此，吉利将工业互联网平台项目总部落户重庆。

此外，市场环境和金融环境的不断优化，促使吉利加快数字化转型步伐，吉利推出“吉时帮”项目，提高了整个制造业的数字化发展水平（cE1），企业也拥有了更多发展空间和转型动力。并且，旗下的曹操出行获得多轮融资，使得吉利有充足的资金构建智能出行生态（cE5）。

关于制造企业数字化转型产业生态数字化阶段的部分证据如表5所示。

表5 产业生态数字化阶段的证据显示

（四）制造企业数字化转型动力的演化

本文研究发现，吉利的数字化转型首先是内部业务环节的转变，后向外部产业延伸，具体表现为开始于局部某个环节的信息数字化，逐步扩展为将多业务数据连通的业务数字化，再通过数字化赋能形成整个产业的生态互联。本文认为成功的转型需要技术、组织、环境三个维度的协同作用，但各维度因素在企业数字化转型的不同阶段呈现出相对的此消彼长的驱动效果。从案例企业可以看出，制造企业数字化转型不同阶段的驱动力作用机制存在差异（如图3所示）。

图3 TOE框架下的制造企业数字化转型动力

制造企业在信息数字化阶段具有单点突破特征，主要聚焦于企业某个部门或业务流程中的某个环节内部信息的数字化，对企业组织能力的要求相对较低，但对技术与环境维度要素要求较高。一方面，制造企业作为非天生数字化的企业，数字技术嵌入是这一阶段实施数字化的关键。吉利借助第三方企业的经验降低系统搭建风险，有效实现数字技术在企业管理中的嵌入。ERP 系统的成功上线，除了满足吉利的管理需要之外，还在企业内部形成了基于流程和系统的管理思想，为吉利未来的数字化进行了早期的要素积累。另一方面，吉利成为中国率先引入ERP 系统的汽车企业，为其他制造企业起到了示范作用，从而受到政府和行业更多的关注，政策支持为企业数字化转型提供了外部动力。

进入到业务数字化阶段，企业的关注点从单一业务转向多业务间的数据整合。特别是经历了信息数字化阶段之后，各业务之间容易出现“数据孤岛”问题，将各个业务之间的数据连通起来，创造数据耦合价值，实现企业运行的全链路数字化是此阶段的重要任务，因此，数字技术管理与组织变革是这一阶段将各业务联系起来的主要动力。吉利通过建设云管平台等手段连通各业务端口数据，并对多方资源进行整合，使得平台上的各主体相互联系，形成信息传递网络，实现数据资源的价值转换。在此基础上，吉利对组织结构进行了重新设计，例如，减少企业决策的环节、设立专门的数字化部门、形成科学有效的决策和执行机制，加强组织协调，实现多业务整合。

在产业生态数字化阶段，国家加大了对工业互联网等新型基础设施的建设力度，使得制造企业创建生态系统成为可能。制造企业的重心不再局限于产品的生产与销售，而是在数字技术和政策环境的驱动下，与其利益相关者构建产业生态系统，获得互补性资源，实现生态互联，深化数字化转型。一方面，吉利在这一阶段集中力量构建智能出行生态，通过连接多个平台及价值环上的主体，与生态圈中的各主体互联。为此，吉利不但涉足了许多科技领域，而且还与数字领域的头部企业建立战略合作关系，获得多方支持。另一方面，数字化政策的引导与支持为吉利数字化转型提供了强大的外部力量。吉利部署Geega 平台既符合国家对制造业的发展规划，又能获得地方给予的支持，为转型提供动力。

五、制造企业数字化转型不同阶段的实现路径

（一）信息数字化阶段：“技术嵌入-政策扶持”路径

在数字化转型的初始阶段，制造企业往往面临着数字化基础薄弱、资源支撑不足等问题，在推动企业数字化转型实现提质增效的目标下，制造企业的转型重点在于向企业植入数字基因，通过将数字技术嵌入到业务环节，实现信息数字化，提高数字化能力，同时，借助行业利好政策加快数字技术渗透，降低数字化转型初期的风险，助力制造企业完成此阶段的转型目标。

一是制造企业应积极推动数字技术与企业各业务环节的深度融合，将数字技术的创新价值发挥到最大，为企业创造更多收益；并且，把握数字技术飞速发展的新趋势，通过不断探索、加大投入，提升制造企业对数字技术的学习、应用与创新能力，推动企业数字化转型。

二是政府应结合制造企业数字化转型的实际情况，通过建设数字化转型促进中心、设立数字化转型科技专项、增加数字基础设施投入、推广数字工厂与柔性制造等措施，推动制造企业数字化转型。同时，政府相关部门还应对区域内的龙头制造企业的数字化转型给予重点支持，形成榜样力量，影响并带动其他中小型制造企业开展数字化转型。

（二）业务数字化阶段：“技术管理-组织变革”路径

为了实现业务数字化的转型目标，制造企业应加强数字技术管理，变革组织结构，实现业务数字化和数据要素的互联互通。

首先，制造企业应根据自身业务特点、数字化水平，搭建数字化管理平台，挖掘多场景数据价值，实现数据资源交互与共享；加强核心技术攻关，促进创新链和产业链精准对接，围绕企业发展战略需求布局数字技术创新项目。

其次，随着企业数字化程度的加深，转型效果对组织敏捷性有更高的要求。制造企业应根据数字化要求，变革组织结构，构建生态型组织，通过建立自协同机制，实现内部各部门之间的协同，以及与外部相关利益者的协同共生；还可以通过围绕项目或产品组建团队等方式，直接面向客户解决问题，使组织更加灵活高效。

最后，高管团队是数字化转型战略的制定者和推动者。激发高管团队的创新意识，培育企业家精神，提高高管团队的组织能力和领导力，有利于促进企业数字化转型，推动企业高质量发展。此外，高管团队还应立足中国，拓展国际视野，关注全球数字技术发展趋势，把握国际市场动态，通过数字化转型重塑企业竞争力。

（三）产业生态数字化阶段：“技术管理-政策扶持”路径

制造企业在数字化能力能够满足企业业务的网联化之后，将开始注重打破产业中各主体间的界线，构建以主营业务为核心的数字化生态。此阶段，制造企业仅依靠自身资源和能力无法进一步支撑未来的市场竞争，因此，在打造产业生态圈的数字化转型目标下，制造企业不仅需要进一步加强数字技术管理，还需要获得政府的扶持。

一方面，制造企业应根据自身行业优势和市场需要，与优势企业开展战略合作，借助云计算、工业互联网、SaaS 平台等数字基础设施，加快数字化产业生态的构建进程。并且，制造企业可以依托制造业创新中心、数字产业创新联盟、成熟的数字企业等载体，开展关键共性技术研发，提高技术开发效率，促进企业数字化转型。

另一方面，在构建产业生态的过程中，制造企业应把握数字化政策方向，根据政府颁布的数字化转型试点示范、培育工业互联网平台、支持优势企业提高工业互联网应用水平、推广网络化协同制造等政策，制定数字化转型方案，获得政府支持，加速数字化转型进程。

六、结语

（一）研究结论

本文基于“技术-组织-环境”框架，以吉利的数字化转型为例，对制造企业数字化转型不同阶段的驱动力及其作用机制展开深入研究，并设计制造企业数字化转型的实现路径，得出以下研究结论。

一是通过纵向探索性单案例研究发现，技术-组织-环境之间的联动配合、动态演变是中国制造企业数字化转型驱动力的主要特征。并且，制造企业数字化转型不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的阶段性的过程，大致可分为信息数字化、业务数字化、产业生态数字化三个阶段。虽然数字化转型始终受到技术、组织、环境三个维度的驱动，但数字化转型的主要驱动力是随阶段演化的，不同阶段的主要驱动力和作用机制有所区别。

二是根据制造企业数字化转型不同阶段的驱动力，提出了数字化转型不同阶段的实现路径：信息数字化阶段是“技术嵌入-政策扶持”路径，业务数字化阶段是“技术管理-组织变革”路径，产业生态数字化阶段是“技术管理-政策扶持”路径。制造企业应科学判定自身的数字化转型阶段，并根据所处的数字化转型阶段，考虑技术、组织与环境之间多重条件的协同，避免单因素主导论，进而选择不同的数字化转型路径，“由点到线、聚线成面”地逐步推动企业数字化转型。

（二）理论贡献

第一，利用TOE 理论将现有的关于企业数字化转型的众多影响因素进行厘清与分类。多数学者从企业内部出发，探讨影响数字化转型的因素，忽略了外部情境对数字化转型的影响，本文将外部情境因素纳入研究范畴，利用TOE框架将杂乱的影响因素进行梳理与分类整合，进而提出了基于TOE的制造企业数字化转型动力分析框架，使得数字化转型驱动力的作用逻辑更加清晰。

第二，基于动态思想进行分阶段研究。现有文献多是从静态视角研究制造企业数字化转型的，而本文则采用过程研究范式对制造企业数字化转型过程进行动态分析，采取时序分区策略将数字化转型划分为三个阶段，分别研究三个阶段的关键驱动力及其作用机制，设计实现路径，从时间维度有效拓展了数字化转型理论体系。

第三，关注到了制造企业数字化转型对产业发展的辐射作用。现有研究主要关注企业自身数字化水平的提高，而本文发现随着企业数字化转型程度的不断深入，制造企业对数字化转型的关注点由内部的数字化逐渐向外部的产业数字生态转变的演化趋势，这有助于补充和拓展企业数字化转型理论的研究范畴。

（三）管理启示

一方面，制造企业在具备较高的数字化水平后，应立足自身优势，搭建能够辐射整个产业链的数字化平台，构建产业生态圈，这样做既能充分调动产业资源，实现价值共创，又能以自身数字化能力加速产业上下游企业的数字化转型，最终引领产业变革，实现长足发展。另一方面，相较于20年前，数字技术飞速发展，应用场景不断拓展，使得数字化转型的情境和基础发生了很大的变化，现阶段实施数字化转型战略的制造企业很有可能凭借后发优势，跳过部分阶段，但仍需要认识到制造企业数字化转型是一个受到技术、组织和环境联合驱动的动态发展过程，制造企业可以从以上三个维度出发，探究新情境下多重因素的协同驱动及其作用机制，制定科学的实现路径，加速数字化转型进程，实现企业向数字化转型更高阶段的跃迁。

（四）不足与展望

本文从动态视角出发，以浙江吉利控股集团为案例，基于TOE框架分析了制造企业数字化转型不同阶段的驱动力，揭示了制造企业数字化转型过程中驱动力演化规律，并设计出了制造企业数字化转型的实现路径，但研究仍存在一定的局限性。一方面，TOE框架虽然能够从技术、组织和环境三个维度科学地研究制造企业数字化转型的驱动力，但难以涵盖制造企业数字化转型的所有驱动因素，未来可以基于其他理论进行补充研究。另一方面，不同领域的制造企业所面对的转型难点与痛点存在差异，单案例研究难以得出不同领域的制造企业数字化转型驱动力的共性与区别，未来可以选取多个领域的制造企业为研究对象进行深入研究，以提高结论的普适性。