公司数字化项目建设过程文档资料管控审核流程优化研究——以国网上海市电力公司信息通信公司为例

陆穗穗

（国网上海市电力公司信息通信公司，上海 200072）

为落实公司“两会”报告精神和“合规管理强化年”“严肃财经纪律、依法合规经营”综合治理专项行动工作部署，以及总部领导对法治合规工作批示要求等，必须进一步提升公司数字化项目规范管理水平，加强风险管控力度，巩固规范管理成果，完善长效检查机制，提升数字化项目建设过程中文档资料的规范管理及后评估绩效。

2020年公司总部出台了《国家电网有限公司电网数字化建设管理办法》和《国家电网有限公司电网数字化项目竣工验收管理办法》，2022年又颁布了《国家电网有限公司电网数字化项目后评估实施细则》，其中包含了“2022年电网数字化项目规范管理检查标准”，为部门优化数字化项目建设过程中文档资料管控审核流程提供了依据。

1 原有的数字化项目建设过程中文档资料管控审核流程

按照公司要求，数字化项目建设要做到“三一致”，即完成建设内容与可研批复一致，付款资金与招标中标一致、归档资料与数字化项目文档资料规范化管理要求一致。但在原有的数字化项目建设过程中文档资料管控审核流程存在诸多问题，如文档资料收集不全、不及时，文档资料编制规范不统一等，不能满足公司对文档资料管理的要求[1]。

1.1 原有流程

原有流程如图1所示：合同签订完成——项目启动——项目建设——上线试运行——竣工验收——决算审计——项目关闭——文档资料收集审核——文档资料归档—后评估。

图2 数字化项目建设过程文档资料管控审核流程

1.2 数字化项目建设过程中各阶段所产生的文档资料

（1）合同签订阶段：合同、合同变更文件（若有变更需提供）。

（2）建设阶段（包括项目启动和建设）：公司项目启动或推进文件、需求（变更）说明书及评审意见、系统设计报告及评审意见（概要设计、详细设计）、数据字典或数据库设计说明书、实施方案、安全防护方案及评审意见、用户手册、系统部署方案、系统管理员手册、系统应急预案及快速恢复方案。

（3）上线试运行阶段：上线试运行申请单、上线试运行验收申请单、上线试运行验收意见。

（4）竣工验收阶段：验收申请单、结算表、竣工总结报告（工作报告、技术报告）、用户报告、验收报告、竣工决算报告、决算审计报告。

1.3 后评估对数字化项目建设过程中的文档资料规范检查要求

1.3.1 检查对象

（1）以最近连续3年的数字化项目为检查对象。

（2）对照检查标准对项目全过程管理的规范性逐一进行检查。

（3）根据公司数字化建设管理办法等有关制度，针对数字化项目管理全过程梳理检查，包括可研、计划、采购、合同、实施、验收、决算、转资等阶段[2]。

1.3.2 检查内容

（1）项目前期。①可研环节：可研报告是否缺失、可研内容是否规范、先建设后补可研报告、可行性研究报告与建设内容一致性；②计划环节：项目计划文件是否缺失、是否有公司下达计划与实际执行投资差异较大并未调整计划情况。

（2）项目建设阶段。①采购环节：项目招标过程是否规范，是否存在重复立项情况、中标通知书缺失、采用邀请招标、竞谈、单一来源等采购方式、手续不齐全情况；②合同环节：合同签订是否规范，是否存在合同缺失、中标厂家与合同签订厂家不一致、合同签订金额与中标金额不一致、招标后未及时签订合同、先施工后签订合同、项目合同约定进度计划不合理、合同签订不规范情况；③实施环节：有无项目未按计划进行实施情况、文档资料时序是否正确，如项目在未完成情况下终止，是否按要求履行了终止手续。

（3）项目验收阶段。①验收环节：有无验收材料缺失情况、验收材料是否真实，有无未及时开展验收、项目未完成，提前开展验收、验收过程不规范情况；②决算环节：有无未及时结算、决算、结算，决算数据不准确，有无结算、决算书不规范情况，是否有决算审计意见；③转资环节：有无未编制决算审计报告或意见、未及时转资、转资数据不准情况。

1.4 对照上述要求，发现存在的问题（以实施项目为例）

（1）项目前期：可研批复与实际建设内容不一致，公司下达计划资金与实际执行投资差异较大。例如，有的项目还未拿到可研批复就开始签订合同，并开始项目建设工作，项目的总费用为实施费+第三方安全测试费+审计费等，超过了公司下达计划资金，给公司顺利通过审计带来了不必要的阻碍，也造成实际执行时间与资料记录时序混乱，给资料整理带来大量的修补工作。

（2）启动阶段：仅收到启动证明纸质材料，未收到纸质或电子版的项目启动或推进文档资料。例如，IRS数字化项目管理系统需要填写启动时间，并上传启动会相关文档，以及项目建设方案等。由于管控不到位，造成迎审时手忙脚乱，上传文档资料不规范，审核结果不理想。

（3）建设阶段：未收到建设阶段纸质或电子版的相关文档资料，合同采购清单变更不规范，合同相关材料不全，先施工后签订合同、项目合同约定进度计划不合理，招标后未及时签订合同，中标通知书不全，合同签订金额与中标金额不一致。例如，2016年签订了一个合同，由于审核不严格，合同总金额的百位数与十位数互换了，导致合同签订金额与中标金额不一致，还好在付首款时及时发现，已签订的合同全部收回，重新签订合同。

（4）上线试运行阶段：仅收到上线试运行验收意见纸质材料，未收到纸质或电子版的项目上线试运行申请单、上线试运行验收申请单文档资料。上线试运行阶段是IRS数字化项目管理系统必须上传相关文件的阶段，由于文档资料审核管控不到位，导致系统无法上传资料，从而无法保证上线试运行后的验收工作能够在3个月内完成。

（5）竣工验收阶段：仅收到竣工验收报告纸质材料，未收到纸质或电子版的项目其他文档资料，未及时决算未及时开展验收，决算数据不准确，项目全过程资料不全，验收材料不全，验收过程不规范，未及时转资，项目未完成，提前开展验收等。

（6）由于文档资料审核管控不到位，存在资料完整性问题，以及缺签名、缺日期、缺盖章等问题，几乎每个项目都有此类相关问题。

（7）在数字化项目建设过程中文档资料收集审核工作严重滞后，完全不能满足后评估的巡查要求。后评估巡查一般是对连续3年的数字化项目进行抽查，由于文档资料审核管控不到位，公司排名一直不理想。

（8）PMO项目管控小组人员严重缺乏，无法应对大量数字化项目建设过程中文档资料的集中收集审核工作。如2017年到2022年，共有900多个在建和已验收项目，很多项目还有子项，每个项目大约有30多份资料需要收集，合规检查项大约有27个。数量较大，急需优化管控流程，来化解这么庞大的工作量。

（9）数字化项目建设过程中文档资料涉及项目的质量、资金、进度、安全等方面，目前审核专家单一，完全不具有对数字化项目建设过程中文档资料全方位审核的能力。

（10）数字化项目建设过程中文档资料90%的源头在厂商（承建方），提高厂商的文档资料的规范性是重中之重。

2 数字化项目建设过程文档资料管控审核优化后流程

2.1 优化后流程

签订合同——首付款（提供启动会资料）——上线试运行申请（提供上线试运行阶段资料审核）——通过——批准上线——上线试运行验收申请（提供上线试运行验收阶段资料审核）——通过——批准验收——项目竣工验收申请（提供项目全过程资料审核）——通过——验收——提请财务审计——审核审计报告——项目关闭——提请项目资料归档项目。

2.2 流程优化关键点

项目经理和PMO项目管控小组应高度介入并参与协调文档资料的管控。

（1）项目前期。项目经理仔细审阅可研批复，吃透项目建设内容和计划下达总金额，合同签订后开始项目建设工作，优化材料记录时序和计划下达资金的合理安排。

（2）项目启动阶段。项目经理拿到项目启动相关文档资料并审核，然后进行IRS系统信息录入和资料上传，优化文档资料收集和上传系统的及时性功能。

（3）项目建设阶段。建设一般分上线试运行环节和项目竣工验收环节，与项目进度贴合。文档资料收集也在这2个环节进行，由集中收集优化为分散收集，分散文档资料审核的工作量，以及分散文档资料上传IRS和后评估系统的工作量。

（4）项目竣工阶段。项目经理参与文档资料的收集和审核工作，协调本文档资料进行更正，并把问题及时反映给PMO项目管控小组，优化文档资料的收集过程并使其具有规范性。

（5）PMO项目管控小组对厂商项目组的管控。每季度，根据PMO项目管控小组对文档资料和项目建设进度检查，召集相关厂商集中开会，对问题严重的厂商点名批评，并要求立即整改。个别厂商对文档资料的规范性重视程度不够，曾经出现PS盖章页的恶劣事件，造成极大的管控风险。

（6）项目审计阶段。PMO项目管控小组提供项目审计材料，公司将由原来的项目建设部门送审改为财务部门送审，做到“三一致”，即审计报告、决算、财务支付金额一致，提高了审计报告的及时性和质量。

（7）完善文档资料审核管控流程制度，积极开展制度落地工作，明确职责。例如，项目的技术文档资料由项目经理送相关技术组组长审核，审核通过后交PMO项目管控小组汇总。此过程需要定期开展自查，寻找改进点，保持持续提升。

2.3 试点成果

（1）拿到可研批复后，展开合同签订和项目建设工作，使项目先建、超建现象减少。

（2）文档资料收集审核工作与项目建设进度贴合，基本满足后评估的巡查要求。

（3）实现文档资料收集审核工作分阶段进行，使PMO项目管控小组人员严重缺乏状况有所缓解。

（4）实现文档资料收集审核工作分阶段进行，使资料的完整性、规范性得到了大幅提高。

（5）总部对文档资料规范化的不断细化，为今后建立线上文档资料自动审核系统积累了经验。

（6）文档资料的重点向项目管控向全口径项目管理转变。

（7）文档资料的审核专家组单一性问题还是存在。

3 后续数字化项目建设过程中文档资料管控审核流程优化建议

（1）启动多部门全方位的评审工作，建议对已竣工数字化项目的质量、资金、进度、安全等进行全方位的部门评审，同时邀请技发和财务部门的相关专家出席指导。从招标到签订合同，从依据合同付款到项目验收，从资料归档到后评估，力争做到“三一致”：完成建设内容与可研批复一致、付款资金与招标中标一致、归档资料与数字化项目资料管理要求一致。

（2）启动PDCA质量保障运作体系，多部门协作，提升公司的数字项目管理水平，加强项目经理在质量、资金、进度、安全等维度的管控能力，组织部门全方位评审，总结经验，吸取教训，培养新人。

（3）启动培训宣贯机制，及时了解总部对文档资料的规范检查新要求，及时对相关人员（包括厂商的实施人员）进行培训和宣贯，及时更正文档资料。

（4）IRS数字化项目管理系统与后评估系统的应用需要优化，在系统中明确工作职责，数据同步更新，减少重复上传数据的工作，有利于提高文档资料的规范性和管控工作。

（5）PMO项目管控小组的发展方向。实现公司数字化项目管控小组PMO与承建厂商管控中心PMO的无缝对接，从单项目点对点管理逐步转向组合项目体系对体系管理，在管理标准和管理口径上保持一致，在文档资料管控中出现的普遍问题时，可以有一个反馈机制。目前的状况是一个承建厂商会同时承建多个项目，对于项目建设过程中文档资料的管控来讲，就可以实现点到面的管控。