房地产项目开发过程风险管控的应用研究——以厦门市G项目为例

叶 涛

厦门港务建设集团有限公司 福建 厦门 361001

房地产业是国民经济发展的重要支柱产业。近年来，国家为稳定国民经济，加大了房地产行业的调控步伐，并确定了“房住不炒”的总基调。特别是2019年以来，行业加大了整合力度，一些抗风险能力差的房企逐步退出行业视野。房地产行业本身的周期长、投资大、参与主体繁多等固有特性决定了其开发全周期必然存在各种不确定的风险，特别是在当前激烈的市场竞争环境下，开发商往往需要面临较大的开发风险。如何主动地规避风险，合理地处置风险，有效地降低风险，成为房企需要面临的实际问题，是其增强抵御风险能力的客观需求，也是增加利润、降低经营风险的主观需要。面对项目开发过程中的风险，企业往往需要采取合理的应对方案，变被动应对为主动化解，不断增强企业应对风险的应变能力，避免或降低项目开发过程中的风险损失[1]。

1 房地产开发的相关概念

房地产开发的概念。房地产开发是指房地产开发企业为实现城市规划和城市建设而从事的土地开发和房屋建设等行为的总称。房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。

房地产开发流程。房地产开发流程通常涉及四个阶段：立项阶段、准备阶段、建设阶段、维保阶段。

（1）立项阶段：该阶段为项目发起阶段，通常由立项部门从政治政策、经济环境、市场环境、人口文化因素等角度出发，开展全方位调查研究，全面分析项目获取多维度风险等，形成立项报告，决策是否获取项目。

（2）准备阶段：开发企业获取项目后，即获的项目开发权，企业需开展各类前期准备手续，包含方案图纸设计、政府报批流程以及招投标等，为正式建设做好前期准备。此阶段涉及项目后续建设的基础条件，“方案设计决定项目70%利润”，因此此阶段风险控制落地至关重要。

（3）建设阶段：在项目获得施工许可后，即进入建设阶段，需对工程进度、质量、安全、成本、销售、现金流等进行全方位风险管控，对参建各方开展有效协调，以确保项目按预期进度完成建设并通过主管部门验收；需营造良好的销售环境，做好风险管控措施在销售过程的执行落地，以规避风险带来的客户、资金、政策等问题[2]。

（4）维保阶段：在项目销售后，即存在售后问题，在完成交付后，项目维修保养责任转移到物业公司。此阶段的售后维保工作，直接关系到企业品牌形象的落地，关系到公司的可持续发展，因此，风险管理与评估需要对此阶段进行着重关注。

2 房地产项目开发风险概述

风险的定义及特点。风险是指在某一特定环境和时间内，某种损失发生的可能性。房地产风险可以定义为获得预期收益可能性大小或损失的可能性。项目建设是一项复杂的系统工程，对风险特点的掌握有助于主动采取措施以减少风险发生概率。房地产风险具有以下几项特点：

（1）普遍性与客观性。高投入、高回报的特点决定了风险贯穿于项目操盘的全过程。同时，房地产项目风险又具有一定的客观性，它不因人的意识而发生改变，但往往我们可以通过一些条件、环境的人为干预而降低风险发生的概率或损失。

（2）复杂性和多样性。通常一个项目的各类风险是并存的，风险之间又是相互关联、彼此影响的。正是因为其发生的复杂性和多样性，实务中需根据风险的处理经验，总结、提炼风险处理系统解决办法，防止同类风险重复发生。

（3）随机性和可测性。虽然风险是客观存在的，但对一个项目的某个具体风险来说，其又是偶然的。但只要研究、了解好规则，运用现代技术和概率统计分析方法，是可以评估风险产生的影响。风险管理正是基于这一理论，将其应用于风险决策过程，来防范、规避或控制风险。

（4）补偿性和相关性。高收益意味着需承担更大的风险，房地产投资正是属于这种补偿性很明显的行业，相关性则意味着项目管理者风险决策的合理与否直接影响风险的补偿大小[3]。

房地产项目风险主要类别。按照不同的判别角度，风险的分类也会不尽相同，房地产项目风险主要有以下几类：

（1）技术风险：指技术转化为生产力过程中所带来各种类型的风险，如技术难度、寿命周期、技术成熟度、适用度和匹配性等等，都会给项目经营过程带来不同类型的风险。

（2）市场风险：指市场上供求情况发生了较大的变化，有可能会引发市场的竞争方式、范围等因素产生一定的变化，从而就会导致风险产生。

（3）经济风险：指项目开发资金能否及时，从而影响项目开发进度，甚至导致项目失败。主要风险来源为资金周转困难、融资渠道是否健全、项目经营效率及盈利能力等。

（4）管理风险：是指项目管理者经验素质、团队成员工作效率、决策科学化、公司内部治理体系、流程等方面对项目经营所具有的不确定因素，从而引发各种风险发生。

（5）环境风险：主要指因环境方面的因素发生变化给项目开发、经营带来的风险，主要包含有政治风险、自然风险以及宏观经济方面的风险，对房地产项目的成败具有决定性的意义。

3 房地产开发风险管理的有效对策（以厦门市G项目为例）

G项目简介。项目位于厦门市翔安区空港新城，毗邻厦门大学翔安校区。项目为2020年11月由JM公司通过公开招拍挂方式取得，占地3.74万方，总建面积15.8万方，其中计容建筑面积10.48万方，规划9栋高层建筑，总户数1380户。

G项目风险识别。G项目在立项阶段、准备阶段、建设阶段及维保阶段均对项目开展了积极、全面的主动识别，运用了风险管理中常见的头脑风暴法、SWOT 分析法、检查表法等工具，建立项目全周期动态风险管理控制表。同时，项目通过运用“敏感性分析法”、“盈亏平衡分析法”、“主观评价法”等风险评估工具，将风险规划集中锁定为市场、管理风险两个大类，后续操盘过程中重点对两个大类风险制定详细的应对措施。

3.3 G项目风险应对措施

（1）产品风险应对：强化市场调研工作。项目的成功，很大程度上取决于产品。通常，产品定位受制于开发商主要决策者的审美及市场预判，而主要决策者又受制于专业知识结构、习惯性思维等。G项目身处远郊板块，在拿地初，就制定了详细的调研计划，通过所在板块的市场调研及成交结构分析，得出了区域60-70平方米左右小户型产品机会；通过大量走访周边、厦门市岛内青年客户，得出项目“控总价、高赠送”的客户逻辑。

从结果上看，该项目产品定位无疑取得较大成功。项目2021年5月首开即去化586套（去化率97%），至2022年底，项目即完成清盘，为该板块的行业领头羊。

（2）市场风险应对：小步快跑灵活应对。前文所述，市场环境变化会导致供求情况发生变化，对项目经营指标兑现会形成较大威胁。G项目为2020年11月获取，市场调研得出，2021年上半年，疫情期间压抑的市场需求有望得到释放[4]。为此，项目取地后果断调整了开发计划，通过优化报建、招标节点，将开工时点提前至2021年春节前，并通过有效的赶工措施，合理将资源倾斜至首开楼栋；另外，项目营销前期准备工作也同步提前展开。

2021年5月下旬，项目首批次楼栋获得预售许可，5月底顺利达成首开，较原计划提前三个月。同时，为应对下半年趋冷的市场变化，项目采取了“小步快跑”的操盘策略，加快后续楼栋施工进度和入市节奏，其中二批次亦成功抓住了21年7月份的销售高潮，达成去化目标。

（3）管理风险应对：健全的计划、决策管理体系。房地产项目实行预售制度，要求项目工程进度必须达成相应要求。G项目整体进度较投资承诺提前3个月以上，得益于公司建立了缜密的“1+6”计划管控体系，即一个项目全周期开发计划，应用于管控项目全流程进度风险；报建、首开、主体、竣工等6个阶段专项计划，管控各阶段职能、项目间协调与拉通。同时，公司建立了健全的决策体系，以项目-城市两级决策为架构，以会议制度明确决策形式，分工明确、权限清晰、交圈充足，确保项目保持清晰的操盘主线，化繁为简、快速推进。

（4）管理风险应对：全生命周期成本管理。成本管理是项目投入风险控制的核心工作，G项目通过设计阶段设置不同分部工程的预算限额及全项目目标成本，根据总概算控制方案和施工图设计，从源头上控制项目的成本范围。施工阶段通过合同总价包干、工艺标准化、施工组织前置、成本优化、保险转移风险等手段，控制总体的变更与签证率（控制在总造价的1%以内），以防范项目建设过程带来的成本风险（见表1）。

表1 G项目成本风险控制方法

（5）管理风险应对：全面质量管理。房地产项目建设过程中，进度、质量两者往往是矛盾的，项目周转指标决定了进度管理的重要性，但追求进度往往需牺牲一部分质量[5]。G项目质量管控依托公司完善的质量管控与监管体系（见图1），在招标阶段即嵌入项目标准化施工工艺和图集，明确交底项目质量管控目标和过程管控标准；建设过程中对项目全过程实施质量监管，实现了项目进度目标的同时完成质量达标。

图1 G项目公司质量管理体系

4 房地产项目开发风险全过程管控研究建议

重视企业风险管控体系建设。通过G项目全过程风险管控研究，不难发现，其市场、产品风险的应对，得益于其建立了完善的市场调研制度，通过调研，准确识别、评估市场风险，并采取积极的应对措施，是该项目与竞品拉开差距的关键所在。G项目在成本、进度、质量等维度成熟的管控体系，也给其灵活应对市场变化、落地投资承诺管控目标上起到了很好的效果。同时，G项目所在公司建立了完整的风险控制体系和流程，通过各类运营停止点将上述体系各个子模块有机串联起来，形成各体系的有效衔接，确保了各项管控措施能及时、有效落地[6]。

建议行业企业高度重视项目建设各阶段的风险控制工作，完善内部体系建设，夯实内部产品设计、招标成本、进度质量、客户关系等维度的标准化工作。同时，加大风险控制人员投入，通过良好的机制将上述标准化制度发挥最大的效益。

关注风险应对措施的优化取舍。在项目风险管控过程中，不管是风险控制还是风险转移等，都需要确定合理的应对方案，有取有舍。在面对复杂的风险，需要适当整合多种举措，依照项目本身的情况，依照优先级的顺序，选择出效益最大化的解决方案。如前文所述G项目在产品定位中，选择了小户型的产品逻辑，意味着设计方案需考虑更多的地下室车位、更大的窗墙比等，需要更大投入的建安成本。但通过成本与货值的敏感性分析，不难得出对应的结论。

注重对风险的有效利用。风险利用是在风险事件发生后，将风险因素加以利用，通过风险管控手段取得最大化的收益。G项目在客户工地开放日中，因项目未考虑高空抛物摄像头，引发业主集中投诉和群体性聚集，项目最终基于业主入住后的安全风险，决策予以增加，但对输出给业主的口径进行了妥善的包装，以积极、正面的宣传获得了业主的一致好评。尽管G项目此次的客户风险处理过程中增加了部分成本投入，但风险处理得当，收获了业主对公司口碑、品牌的正面认可，无疑是积极、正面的[7]。

5 展望

随着房地产行业竞争日趋激烈，行业对项目操盘全过程风险管控研究越来越深入，抗风险能力成为衡量一家企业综合竞争力的重要考量因素。文章以厦门市G项目为案例，总结、提炼了该项目风险管理过程中的部分有效应对措施，同时总结了后续项目风险管控建议，对行业风险管控实操有一定的参考价值。然而，面对风险日益复杂的局面，后续仍需在以后的研究和实践中进一步予以完善：

（1）对风险管控的理论层次的提炼不足，特别是各类项目风险评价的模型、非线性的风险评价工具、数据化的算例分析等是下一步研究的重点。

（2）对风险管控研究引以国内的理论为主，后续研究要加大国外理论学习和研究，吸收和应用国外一些优秀的经验和做法。