国有企业集团财务集中管控探讨

文/葛梦雪

一、国有企业集团财务集中管控相关概述

国有企业集团财务集中管控， 是以现代信息技术为基础的一种新的企业财务管理方式。 财务集中管控则是指实行一元化、 规范化的财务管理体系以及统一的企业财务管理过程。 在企业集团中实现财务管理工作的规范化和标准化， 并对国有企业的内部财务管理体系和财务管理过程进行优化， 其目的是为了减少企业集团的财务管理费用，提高其总体效益。 用财务集中管控的办法，使企业集团的财务管理工作重点从过去繁琐的会计处理转移到集中管控，为企业提供更多的财务管理服务。

二、国有企业集团财务集中管控的意义

国有企业集团普遍具有较大的规模， 且组织层次和法人主体一般都比较多， 这也直接造成了其垂直执行力不强， 横向交流不顺畅， 集中和系统运行也难以全面展开。 管控方式常常因单位而异，这也直接造成了其管理能力相对较弱，出现管理的相关流程、模式和标准并不统一等问题。 而且在管理的过程中，国有企业往往会出现风险意识不强，对风险的防范能力弱的情况。 除此之外，企业更多地注重对局部的管理，而忽视了对整体结构的关注，这也直接造成了规模效益难以得到充分的发挥， 进而导致了严重的资源浪费。

国有企业集团要提升财务管理方面的能力， 优化经营模式，并有效地解决其存在的问题。 而对财务实行统一管控，则是提高国有企业财务管理水平的一种重要方法。它的优势是非常显著的， 可以按照集中运营资本的手段来集中管理资金，最大限度地发挥出规模效应，有效地增加其规模经济效益；能按照统一的会计准则开展工作，从而有效改善会计信息质量，减少金融风险发生的可能性；可以实施财务集中核算，减少中间环节，进而使沟通更为及时，更好地掌握有关信息。

三、国有企业集团财务管控问题

（一）信息沟通不畅

随着信息技术高速发展，以云计算、“互联网+”等为基础的商业模式在高速发展， 信息技术的发展也为国有企业集团财务集中管控奠定了基础。 但是，目前很多国有企业集团的下属公司信息传递还存在一定问题， 需要对信息管理系统进行优化。 很多企业集团没有通过高效的信息系统实现对各分、子公司信息的集中管理，财务信息还由各分、子公司独立处理，没有形成标准化、统一化的财务管理流程，导致财务管理工作效率较低。

（二）财务人员工作效率低

随着集团财务集中管控工作的开展， 信息技术在集团内部得到大量应用， 转变了集团财务人员传统的工作模式。 随着财务中心等新型财务组织架构的出现，财务人员工作也产生了转变。 但是，部分国有企业集团没有对财务人员加强培训，财务人员知识体系较为陈旧，无法适应财务集中管控的需求。

（三）财务管理制度不完善

管理制度是财务集中管控的基础。 但是，部分国有企业集团在实施财务集中管控之后， 没有针对财务管理制度进行优化， 没有明确各下属单位和集团总部的管理权限以及管理要求，管理制度的建设存在明显的滞后性，阻碍了集团财务集中管控工作的开展。

（四）资金管理有待改进

国有企业集团需要通过资金集中管理， 提高财务集中管控的效果。 但是，部分国有企业集团的资金管理水平较为低下，没有实现集团总部的资金集中管控，也没有通过对各分、 子公司的资金合理调度提高集团整体资金的利用效率与管理水平。

（五）缺乏有效内部监督

部分国有企业集团的内部审计人员由财务人员兼任，导致内部审计工作不具有权威性和独立性。 企业还没有通过有效的内部审计机制分析内部控制的效果， 没有对各下属单位的财务工作进行监督， 不利于集团整体管理水平的提高。

四、集团财务集中管控体系的完善策略

财务集中管控不管是在组织结构、制度体系，还是在控制方法上都对国企的要求越来越高。 对国有企业而言，应当与现代企业财务管理思想相结合， 重新构建企业的财务管理制度。 可以采取以下优化措施来推动国有企业集团财务集中管控的实施。

（一）优化财务信息平台

国有企业集团可以将各分、 子公司的财务信息系统和结算中心系统接入到集团的管理系统中， 构建高效的信息传递平台， 为国有企业集团内部财务信息的传递提供保障，确保国有资产的安全完整，从而实现对各分支机构财务情况的定期分析。 当前，很多国有企业集团的财务集中管控还处于起步阶段。 在开展信息化建设的过程中，可以适当实现对财务和会计的分离， 设立专门的财务中心，负责集中核算、资金管理等工作。 在财务集中管控模式下， 通过建立财务中心的方式构建集中管控的信息系统。 同时，若国有企业集团存在某下属公司的业务范围与其他公司差异较大的情况， 可以对该下属公司设立独立的财务部，委派专业的财务经理和人员，每月以报表的形式向集团总部上报相关财务信息， 实现对财务方面的监管。 国有企业集团通过建立财务中心能够整合集团内部的人、财、物，提高整体工作效率并降低管理成本。 通过制定标准化的作业流程和作业标准， 确保财务信息更加具有可靠性和真实性。 并且，将资金管理工作交由集团总部进行管控，让总公司具有重大财务决策权，统一各分、子公司的资金管理工作，统一资金的调度及信贷工作，实现内部结算，以此促使资金管理效率的提高。 另一方面，需要改善内控制度，为集团的发展提供保障。 通常而言，财务信息平台下的组织结构分为以下部分： 一是资金管理部。 资金管理部要负责集团整体的预算编制工作，并考虑预算的执行情况， 对于各项资金的投融资以及招投标文件进行审核与分析。二是会计核算部。会计核算部作为财务信息平台下的集中核算中心，负责日常核算，并编制财务报表。三是结算中心。结算中心主要负责集团内部资金的结算。 通过优化财务信息平台的建设，提供专业化的财务服务，以强化集团的内部控制水平，防范各分、子公司各自为政所带来的各类风险，保障集团整体工作的开展，制定统一的工作标准与业务处理流程， 改善集团整体管理活动。

（二）加强财务人员培训

随着财务中心的建立， 对财务工作人员也提出了新的要求，财务人员需要加强学习，提高自身的专业技能。集团也需要加强对财务人员的培训， 不仅要求其具有数据分析与财务管理能力， 还需要财务人员能够对集团的经营管理活动提供决策支持。 因此，集团需要加强对综合性人才的培养，让财务人员充分了解各方面的活动，充分发挥财务集中管控的作用。

（三）规范集团财务制度

集团需要明确自身的业务范围， 不同国有企业集团的业务范围有所差异，财务管理制度也有一定差异，但具体而言， 国有企业集团的财务管理制度的优化主要从以下几方面开展：第一，完善对重大财务事项的审批制度。随着财务中心的建立，集团总部将各下属单位的收入、支出、费用管理等实现统一管控，并通过统一流程、统一口径开展统一管理，使用同一套会计政策，将各项会计流程实现标准化与信息化管理， 从而提高财务信息的准确性和可比性，能够深入分析各分支机构的实际经营情况，帮助集团了解分支机构在经营过程中存在的问题， 从而降低风险。 与此同时，集团总部需要给下属单位一定权力，集团需要在内部明确重大财务事项的金额， 对于低于重大事项金额的支出可以由下属单位在内部进行决策，超过重大事项规定金额的需要填写重大事项报告审批表，由集团总部开展审批。 第二，完善费用报销制度。 在国有企业集团财务集中管控的背景下， 需要对重大财务事项和业务流程进行优化， 统一各下属单位的管控制度与规章流程，加强对费用报销的管理力度。 建立严格的内部控制机制，实现对费用报销制度的有效管控。 集团总部要建立费用报销实施细则，明确集团整体的费用报销标准，要求各下属单位按照费用报销标准执行费用报销工作，并由集团总部统一审批。

（四）构建资金集中管理体系

国有企业集团要强化财务集中管控效果， 就需要以资金管理为中心，通过资金统一调度、集中结算来实现对资金管控过程的全方位管理。 通过整合集团内部的各项资金资源， 加速资金的周转， 提高集团对资金的管控能力，从而实现资金使用效率的提高。 主要包括以下几方面工作：第一，优化融资工作。 集团的各下属单位不能开展融资，要由集团总部的财务中心实现统贷统还，以集团的名义向外进行借款。 各下属单位只做相关账务处理，资金由集团总部进行统一安排。 同时，集团下属单位的闲置资金通过资金归集系统归集到集团的总账户， 财务中心利用集团的自有资金贷款给各单位， 各单位根据自身的资金使用需求向总公司提出资金使用申请， 总公司将相关资金划拨给子公司账户，并明确内部借款的流程，确保相关资金得到高效使用。 第二，完善投资管理。 投资工作一般包括固定资产新增等方面的投资， 国有企业集团要明确投资项目管理办法， 落实集团内部投资权限以及投资项目可行性分析的要求， 借助财务中心实现对各项投资工作的统一管理与统一配置，从而实现规模效应，避免集团内部的固定资产重复购置等问题。 通过集团总部的统筹优化实现资源的高效利用， 并降低各项资金风险。 第三，国有企业集团进行财务集中管控，经常是以建立财务企业或财务共享服务中心的方式， 对企业集团内的资金进行统一运营。 从具体的功能层面来看，不仅要做好国有企业内部资金的统筹调配利用， 还要在企业集团的财务活动中发挥更大的作用。 例如应大力发展融资租赁，为集团内的子公司提供多元化的金融租赁业务， 以满足其对设备的更新要求。

五、结语

综上所述， 国有企业集团实现财务集中管控是未来国有企业发展的趋势， 国有企业财务集中管控具有一定的现实意义，但是，目前还有部分国有企业集团在财务管控过程中存在一些盲目性。 因此，国有企业集团在未来发展的过程中， 需要针对财务集中管控存在的各类问题加强研究，如信息沟通不畅、财务人员工作效率低、财务管理制度不完善、 资金管理有待改进、 缺乏有效内部监督等，再结合财务集中管控存在的缺陷，对财务集中管控工作进行不断优化，具体措施为可优化财务信息平台、加强财务人员培训、规范集团财务制度、构建资金集中管理体系、强化内部审计，从而帮助国有企业集团提高自身的财务管理水平。