以练促战，锻造运维队伍胜任力

文/石淑敏

近年来，笔者所在传媒集团（以下简称“集团”）面临着用户逐年减少、自身发展遭遇瓶颈等一系列问题。为提高广电网络运维队伍服务水平,借“双抓双比” (抓调研、抓落实和比新状态、比新业绩) 倡议的东风，集团结合工作实际开展了广电网络运维技能大赛。

运维技能大赛能够有效检验一线员工的理论知识和业务操作水平，从笔试和实操两个维度考核员工实际工作中需要熟悉的基本业务和新业务技能，及时发现实践中存在的问题并采取有效的应对措施。本文以2022年运维技能大赛中发现的问题为切入点，分享一些笔者的建议，希望能给同行业企业一些启发。

技能大赛中发现的问题

虽然这次技能大赛展现的是个人的技能水平，但却可以从一个侧面体现出整个运维队伍的综合业务素质。通过对大赛笔试部分结果的梳理、比较、分析，笔者归纳出了一些亟待解决的问题。

●业务知识掌握不全面

从笔试成绩看,近40%的人没能掌握最基本的业务知识，超过一半的人没能全面掌握业务知识。这种现象具有普遍性，究其原因是缺乏自主学习与互相学习的组织氛围，以及与之相配套的奖罚制度。多年以来，我们致力于打造“金字塔”型的技术团队，结果发现却成了没有冒尖的“土墩子”。随着以多媒体技术为核心的信息技术不断迭代，未来的“技术饭”怎么吃，恐将成为难题。

●计算机双向知识相对缺乏

与往年技能大赛相比，这次的试题总体难度虽然下降，但大部分员工却被计算机双向知识这块内容难倒，80%的人做不出或做不全。计算机双向知识对一线员工来说是新领域、新技术，大赛设置这方面的试题也是为他们“查漏补缺”。

●年轻员工理论知识不扎实

技能大赛应该是年轻员工施展技能的舞台，在我们的印象中，他们文化程度高、记忆力好，应该成为集团网络运维的骨干力量，但从笔试的结果来看却存在较大差距，甚至在34 岁以下的24 名参赛员工中，竟然有5 人理论考试不及格。作为管理者不禁要问，这些青年员工加入广电队伍时间不长，为何不去苦学技术钻研业务呢？由此看来，我们在招聘时的要求也存在一定偏差。对比历次技能大赛的记录也发现了类似现象，那么问题来了—既然早已出现问题的端倪，为什么没有及时“对症下药”呢？

●部分员工态度消极

这次技能大赛，集团领导高度重视，相关部室尽心尽力，都把它作为广电业务上的一次“大阅兵”。但在参赛群体中，还是有少数人消极应对组织的考前培训。比如，有的人在授课期间请假，有的人在课堂上玩手机，有的人中途离场，还有个别员工个人业务水平不高又不愿学，考核不及格也觉得无所谓。

透视这份“试卷”，暴露了很多集团组织建设中需要解决的深层次问题。

这次技能大赛为双向链路单项，总体成绩并不理想，特别是乡镇站的员工，整体表现出业务基础薄弱的倾向。另外,我们在实操过程中还发现了三个问题：

一是部分员工安全意识不强,如不戴安全帽、不穿绝缘鞋、未系安全带等。

二是对老业务不熟练,如墙壁吊线老员工，操作上超时过半，挂钩间距不达标占56%，紧线工具、材料未一次带足等。

三是对新业务不熟悉,如摄像故障原因判断失误，双向链路项目中设置IP、子网掩码、网关错误或超时，链路故障占等问题占比超过了三分之一。

对策与措施

分析本次技能大赛暴露出的问题，归根到底还是集团在运维队伍建设方面存在较大差距。笔者认为，应该从技能培训、跨部门合作和奖惩制度等方面下功夫，通过多种形式来培养一批业务精良的技术能手，为用户提供更优质的服务。为此，笔者提出几点应对措施和具体做法：

●建立长期固定培训基地

俗话说：“工欲善其事,必先利其器。”培训是人力资源投资的主要方式之一,是进一步发现高潜人才和提高人员素质的基本途径。虽然这次技能大赛的成绩不能作为衡量业务水平高低的唯一标准,但面对存在的问题应该客观分析、理性思考。比如，打破新招一线员工直接上岗的惯例，改为通过以老带新的方式让新员工逐渐适应新岗位等等。

虽然集团定期组织运维队伍进行业务知识和服务质量等培训，培训结束后也进行相应的测试，但由于针对性不够强,没有实行封闭式学习,效果也不尽如人意。为此，建议集团建立长期培训基地,让退居二线的原业务部门主管、业务骨干对新进员工进行封闭式学习,培训内容包括安全知识、业务能力、服务意识等方面。

具体培训可分为两个模块：

一是聘请业务部门(包括退二线的)主管、业务骨干和部分往届优秀的参赛得奖选手作为内训师对新招员工开展系统的、全面的相关业务知识培训，包括理论和实践，经考试合格后再正式入职上岗。

二是聘请高素质专家和教授对在职一线运维队伍进行短期轮训，轮训的内容包含大赛中的五个技术领域。在轮训过程中，既要保证整体项目培训的统一性，又要保证个别项目培训的灵活性，力求有计划、出效果,并且能接触到行业前沿知识。

员工培训记录和考试成绩均纳入整体考核指标体系,建立员工培训档案,培训成绩转换成积分,并作为晋升和奖励等依据,成为激励员工的直接动力。

●加强集团内跨部门合作

合作是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动。加强跨部门合作,不仅有利于工作的顺利开展,而且可以增强单位的凝聚力。

目前，集团内部业务部门之间、业务部门与乡镇站之间的职责看似清晰，但实践中有些业务却是脱节的。一些重大项目谈妥后，跨部室的技术支撑显得相当乏力，乡镇站工程项目需要相关部门助力时也有力无处使，会有“鞋紧袜不紧”之感。分析个中原因，除了相关各部门先要做好本职工作外，还欠缺“一盘棋”意识，平行各部门之间的协调唯以统筹落实。

对于部分工程技术人员来说，他们只能干“主业”，却干不了“副业”。比如说，大赛的五块内容，个人所从事的本职工作这块业务肯定是强项，对于其他的技术，认为用不着就不想去学，曾经的“熟练工”变成了“生手”。对于乡镇站来说，一线人员想学却没有机会，近年来，好多一线员工将陆续退休，而新手能在技术上冒尖的十分罕见，这种人才“断层”问题应引起集团高层的重视。现在所有乡镇站电力拔杆移线、分配网改造、零星工程抢修等项目都依赖外包工程队的技术力量，集团内部能够承担这些工作的业务能手已经寥寥无几。集团总裁要求我们运维队伍打造工匠精神，那么，怎样去打造呢？

笔者认为，集团应该整合资源优势，加强跨部门合作，把培养“多面手”的综合技术人才作为要务。首先要组织各乡镇站运维队伍定期到工程技术部门进行双向业务的学习培训；其次要组织各站业务骨干深度融合到工程技术部门、市场拓展部，参与各类新项目、新业务的开展。

●增强绩效考核的激励性,完善奖惩制度

激励是人力资源的重要内容，也是激发人的行为的心理过程。企业激励机制建立和运用的好坏,在很大程度上影响着企业的兴衰。

地方广电网络企业应构建多渠道人才晋升通道。摒弃传统的 “按资排辈”思维，逐步淡化员工身份,推进薪酬分配改革,打破传统的人才选拔和员工聘用制度,建立“不唯身份、同工同酬”的分配制度(这方面可以学习股份制银行做法),注重业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系,为企业可持续发展奠定坚实的人才基础,为技术、业务人员提供新的发展通道,使各类人员充分享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感,激发技术人员、营销人员及管理人员的工作积极性。

首先，实行核心人才年薪制，提高网络从业人员的积极性和上进心，通过层层考察筛选才有资格纳入人才库，优先考虑评优、评先、人才选拔等；其次，健全具有地方广电网络特色的考核评价体系,不断增强绩效考核的激励性,对员工是有极大促进和触动作用的。

比如针对这次技能大赛和轮训,笔者建议设立两项奖惩制度：

第一，轮训考试不及格，扣当年部分考核奖，并对优秀者予以奖励；

第二，运维队伍技能考核比赛成绩不及格的(不参加年度考核人员)，取消本年度评优评先资格，扣发年度部分绩效奖；连续2 年考核比赛不合格的，待岗学习3 个月，扣发年度绩效奖；连续3 年考核比赛不合格的，直接解除聘用合同。

综上所述，以上所提对策不仅针对性强，而且具有可操作性。通过这些措施，不仅能有效提升员工的专业技能，还能优化组织结构，增强内部合作和团队精神，从而使企业在激烈的市场竞争中取得更大的优势。