核电工程大宗物项供需匹配管理实践

国核示范电站有限责任公司 王光辉 张新奇 吕岩松

1 引言

现阶段，国内核电工程建设基本采用EPC总承包模式，可以充分统筹核电项目建设阶段设计、土建、采购、安装、调试等各个环节，提升管理效率，有效缩短项目建设周期，控制建设成本，最终保障核电项目施工按工程建设规律连续进行。结合工程实践分析，当前国内核电工程中，设备采购进度是影响项目建设周期的主要因素。在此背景下，各核电项目无论是业主还是总包方都高度重视设备采购进度管理，但是目前的采购进度管理的重点往往倾向于长制造周期的主设备。

2 采购计划管理

2.1 EPC 模式下的采购计划

核电工程建设通常采用里程碑节点作为一级进度计划编制的总体目标和要求，同样包括设计、采购、施工及调试各领域为实现一级进度里程碑而计划实施的关键活动，是各参建方的共同目标。二级进度计划是在一级进度计划的基础上细化各领域活动、主要逻辑和接口关系的项目总体进度控制接口的计划，以工程关键路径为主线。三级进度计划是各领域（设计、土建、采购、安装、调试）根据二级进度计划进一步细化而成的控制与指导性计划[1]。采购三级进度计划由总承包方编制、发布，作为整体设备采购进度控制的依据，此计划管控对象的颗粒度是物项码，例如国内某三代核电项目，总包方采购的单机组设备量4万台套以上，在三级进度计划中按物项码管控有600余项。另外，对于长制造周期的主设备，由供应商编制各设备制造四级进度计划，此计划的交付目标根据采购三级进度计划确定，细化至设备制造的各工序，是主设备采购进度管控的依据。

2.2 大宗物项采购计划的不足

在核电工程建设上，对于大宗物项的采购进度控制，目前缺乏相对规范、成体系的采购计划管理，普遍依靠采购三级进度计划以物项码（特定的一类物项的定位码）作为管控手段，这并不能有效识别大宗物项的到货需求，采购无法提前识别具体物项的到货风险，仅能依靠需求端的反馈进行被动风险处理。如某三代核电项目的PV32阀门（非核级手动截止阀，≤DN50），总计1800余台，现场实际需求时间跨度长达一年，而在采购三级进度计划中仅有一项到货任务以及最早需求时间，未准确反映实际工程需求，不能准确控制具体阀门的采购进度。

大宗物项的供货-需求匹配，涉及采购、施工和安装之间的接口，如果仅按照采购三级计划供货，无法准确识别同一物项码下不同参数的物项，按照传统的分批到货确定供货计划，极易产生“所到非所需、所需未到货”的矛盾，这也是核电工程采购领域的传统难点。

3 大宗物项供需匹配管理

在国内某三代核电项目建设实践中，针对以物项码为颗粒度的采购三级进度计划管控不到具体物项的弊端，探索建立了以物项位号（设备/物项的唯一定位码）为管控对象的供货-需求匹配管理体系，总体上解决了因计划体系不足造成的大宗物项供需不匹配的矛盾。

3.1 细化到位号的采购任务

在采购过程中，由业主采购部门联合总包方，以设备采购规范书、数据表等上游文件为基础，对由总包方采购的40000余物项（甲供物项）按位号进行了统一梳理，按专业分类，建立了全部物项、17个专业的采购任务清单,如图1所示。除主设备外，其余16个专业全部按大宗物项进行管理。采购任务清单建立后，由专业工程师负责管理，根据设计变更等动态更新采购任务，确保采购任务的完整性，从根本上杜绝了采购工作漏项的风险。

图1 核电工程设备采购任务清单

3.2 建立供需匹配计划

采购任务明确后，由采购领域牵头，统筹物项到货计划、安装需求，打破供货-需求之间的部门壁垒，将采购任务中的每个位号的物项，逐一匹配供货和需求时间，最终形成以物项位号为最小单元的管控计划，以准确指导每个物项的供货[2]。这种以位号为最小单元的设备和大宗物项供需接口计划，即供需匹配计划，见表1。

表1 阀门采购任务清单（示例）

3.3 供需匹配计划管理机制

供需匹配计划的建立实现了对大宗物项采购进度的精细管理，为了进一步加强供货端对现场需求端变化的动态响应，采购部门建立了例会协调机制、月度到货计划、进度风险清单等管理机制，如图2所示。

图2 供需匹配计划管理

3.3.1 供需匹配协调例会

以供需匹配计划为基础，采购部门定期组织召开供需匹配协调会，参会方包括业主和总承包方的采购、建安、物资管理等领域，通过该会议重点对当月到货任务的完整性、供需偏差项进行沟通确认。

需求端反馈未包含在到货计划内的需求项、到货时间晚于需求时间的偏差项、在到货计划内实际需求已推迟的临时变更；供货端反馈不能满足工程需求的物项。供需双方根据实际采购进度、现场的刚性需求时间、不能到货物项对施工逻辑影响等因素，就供货时间、施工逻辑达成一致，无法达成一致意见的，可带偏差发布，最终形成具体到位号的月度计划，指导大宗物项供货[3]。

供需匹配协调会作为采购部门和需求部门沟通的常态化机制，推动了采购物项供需状态的精准匹配，实现了物项供货、需求的常态化、动态化调整，解决了工程项目上大宗物项采购 “所供非所需，所需未能供” 的问题。

3.3.2 月度到货计划

经协调例会形成月度到货计划初版，后经采购、施工管理、物资管理等相关部门以及施工承包商审查，就计划的完整性、到货-需求的匹配性等达成一致，最终形成具体到位号的月度到货计划，该计划可进一步扩展跟踪周期形成未来的供需匹配计划（T+3到货计划）。

3.3.3 进度风险管理

供需匹配协调会上，供货端与需求端无法就设备到货时间达成一致的，按采购风险进行管理，需求端尽量通过调整施工逻辑等消化采购进度滞后带来的工程进度风险。

供需匹配计划发布后根据设计变更的情况持续更新，采购部门负责把采购类文件的设计变更新增/取消物项更新至供需匹配计划内；现场施工管理部门负责更新施工类文件变更导致的物项需求变化。采购部门、现场施工管理部门以及物资管理部门每周对供需匹配计划中的责任列信息进行更新，同时将供需匹配计划传递至承包商识别风险项。

设计变更导致新增偏差，由项目管理部门组织制定消偏措施；现场需求变化导致的新增偏差项，由现场施工管理部门牵头协同采购部门沟通制定消偏措施；由于采购原因导致的新增偏差项，由采购部门牵头协同现场施工管理门制定消偏措施。

4 供需匹配计划的实践意义

大宗物项供需匹配管理实现了供需联动，增强了供货端对需求端的敏感性，做到了动态精准采购、合理安排采购资源，减少采购冗余，进一步解决了不能供货、提前供货带来的工程进度滞后、资源浪费、资金占用、现场仓库爆仓等问题。

例如，在某核电项目支吊架采购过程中，有效识别了现场急需的37套大型支吊架，在1号机组总量2663套支吊架制造中协调供应商合理排产，最终按需求顺序有序交付，完全满足现场工程需求。

例如，在某核电项目主蒸汽管道安装过程中，受其他因素影响，主蒸汽管道交付不满足常规施工逻辑的需求。通过供需联动，分析了各管道引入时机和通道，制定后引入方案。根据后引入方案，明确了现场可接受的最晚时间，在此基础上，对管道的相关试验和制造计划进行了有序安排及执行，实际交付满足了现场的施工需求。

在某核电项目采购过程中，在机组开工后37个月内全部交付，基本是提前交付，全周期无一漏项、无一制约工程进度。

5 结语

大宗物项供需匹配管理是对常规的采购计划体系的一次管理创新，有效弥补了采购三级进度计划的不足。在“确保安全的前提下，积极有序发展核电”的大背景下，大宗物项的供需匹配管理是核电工程安全、高效建设的必然要求，是采购管理高效化、规范化的基本要求。在后续大宗物项的采购管理过程中，需要进一步思考如何结合大宗物项的质量管理要求，利用总包方的采购信息管理平台，实现业主、总包方、建安承包方的信息共享，真正做到采购供货-需求的动态、实时匹配，做到采购进度、采购风险的精准管理。