老乡鸡的朴实经营

颜杰华 陈赋明

很多人知道老乡鸡是从那个“老乡鸡董事长手撕员工联名信”视频开始的。

视频发布时间是2020年2月8日，当时新冠疫情开始已近2个月，很多企业被迫停厂关店。老乡鸡保守估计将至少损失5亿元，员工们于是自发地向董事长请愿，表示疫情期间都不要工资。在视频中，束从轩董事长当场将这封摁满红手印的请愿书撕毁，并表态“哪怕卖房子，卖车子，也会千方百计确保你们有饭吃，有班上”。视频一经发布，引起广泛轰动，网友们纷纷点赞，称束从轩董事长是“中国好老板”“硬核老板”。

其实，2003年创立的老乡鸡，早在2018年就已经是国内营收排名第一的直营中式快餐品牌，2019年又成为国内门店数量最多的直营中式快餐品牌。截至目前，老乡鸡已在安徽、上海、湖北、江苏、浙江、广东、北京等地，开出了1，000多家门店，一年服务超1亿人次。只不过，老乡鸡和束从轩董事长一直很低调，他每天想得最多的一件事就是，养好鸡，做好产品，服务好顾客。正如他自己所说的：“别想那么多，就把店开好，把顾客服务好，这就是我的使命，也是我最大的价值。”

当面对消费者时，作为一个企业，作为一个企业家，束从轩董事长建议，千万不能演，因为消费者的眼光是锐利的。所以，面对消费者，要“说真的，做实的，关键问题听消费者”。

在公司的经营管理上，束从轩董事长也很朴实，他不希望来虚的。在他的办公室门口，在“董事长”门牌旁，还挂着一块牌子，上面白底黑字、醒目地写着“讲理由、讲借口、马屁精，莫进”。

2023年11月2日，本刊主编颜杰华和栏目主编陈赋明前往合肥老乡鸡总部，约访了束从轩董事长。束从轩董事长个子不高、身板硬朗、精神矍铄，说话慢条斯理，但不乏幽默。从行业洞察、经营实践，到数字化转型、家族传承、创业感悟，围绕诸多话题，束从轩董事长给大家娓娓道来。

做大中式快餐，得遵循一定规律

中国人口众多，中式快餐是一个体量庞大的赛道，但全国性连锁品牌并不多。老乡鸡在这个赛道已经经营20年，你怎么看待这个赛道的机遇和挑战？

目前，中国整个餐饮行业的规模有4.7万亿元。其中，快餐赛道占比是比较高的，接近2万亿元，所以，它确实是一个比较大的赛道。相比正餐、休闲餐、烧烤等其他中餐类别，快餐也相对更容易标准化。另外，快餐适合所有消费層级，覆盖人群最宽。我们看到，现在有人均消费达到一两千元的非常精致的正餐，但它只是金字塔尖的极小一部分，就像是劳斯莱斯汽车。而老乡鸡这样的快餐好比大众汽车，更符合大多数人的需求。

同时，我们也看到，跟餐饮相配套的支持性资源在不断进步，包括越来越成熟的物流供应链，以及大数据、AI等新技术。整体来看，现在的物流供应链跟20年前相比要进步得多了，这中间既包括高速公路等基础设施的建设，也包括冷链运输系统的建设，还有各种餐饮食材开始实现大规模、标准化的生产。所有这些，对于快餐行业未来规模化连锁经营都是利好的。

还有就是，中国素有八大菜系之说，但是，随着全国人口大流动、城镇化推进，各种区域化口味正在逐步被弱化、融合。可以说，现在所有城市都是既有南方人又有北方人，既有东方人又有西方人。这一点对我们餐饮行业也是有利的。

但是，快餐赛道至今没有出现龙头品牌，我们老乡鸡也只能算是暂时领先，并没有跟同行品牌拉开多大的距离。快餐赛道的集中化程度还没那么高，这可以算是一个机遇，但这个赛道也确实存在标准化问题，毕竟它没有西式快餐那么容易标准化。不过，这并不代表中式快餐就不能标准化。我觉得有很多技术还没有在餐饮行业得到应用，比如，数据化技术是否能支撑品牌开更多的店？在AI的加持下，快餐标准化程度是否能更进一步？最近，我去考察了一些市场，比如香港市场，它比大陆市场更成熟，快餐产品的精细程度比我们高。这也是需要我们努力的地方。

要想把中式快餐连锁做好，你认为企业最应该关注什么？

我觉得，不管是在互联网时代还是在数字化时代，总有一些不变的东西。这些不变的东西，就是我们最应关注的问题。

就做餐饮来说，无非就是那几个方面。第一，做的菜品要好吃。第二，菜品的分量要实惠。第三，价格公道。然后才是服务热情周到、干净卫生。只要做餐饮，就跑不了这些。

你讲到了做餐饮的核心点，那么，又是什么制约了全国性中式快餐连锁品牌的出现？

我觉得还不能单纯地去看，这中间有历史的原因，也有现实的原因。第一，中国餐饮连锁发展才多长时间？从大多数企业来讲，真正开展连锁化是2000年以后的事情，不过一二十年的时间。第二，中国很多餐饮企业都是从个体户、小公司开始的，往往资金能力有限。第三，从管理上来讲，连锁化经营思维需要一点一点学习、总结，得有一个过程。就拿国外快餐行业来讲，肯德基、麦当劳等都已经经营多少年了？把时间线拉长，再给我们二三十年时间，我们也就差不多了。

我举一个跟我们行业相关的例子——孵小鸡。你甭管用什么设备，像过去使用的老方法也好，现在最先进的电脑孵化也好，孵出小鸡必须21天，提前1天、延后1天都不行。所以，很多事情还是要遵循一定的规律。

除了上述提到的原因，还有人才的问题。中国餐饮行业的专业化人才，也是这一二十年才培养出来的，但是跟真正的国际化水准还是有一定的差距。

开放加盟，首先自己价值观要正

老乡鸡走的是全产业链路线，全国有三大养殖基地，年出栏1，000多万羽老母鸡，又有三大中央加工厂，年产值约14亿元。这种模式保证了稳定的原料供应、可靠的产品质量，但也可能让门店的全国快速扩张受到一定的掣肘。老乡鸡如何化解这个问题？

应该说，我们做了一些产业链的事情，但也不是说产业链所有事情我们都做，我们也没那个本事。我们不能因为门店需要桌椅，就开一个专业的桌椅生产公司，需要纸质餐盘，就开个印刷公司。我们只是做了我们最核心的原料产品——老母鸡，这是其一。其二，这也只是在一个特定情况下我们走的一条路。如果我们用白羽鸡作为原料，就完全不用自己养殖，因为有很多白羽鸡养殖场。我们使用的是肥西老母鸡，这种鸡养殖时间特别长，需要180天，市场上很少供应。我们自己正好有这个能力，同时也想把品质做好，就把养殖这块保留下来了。

当然，这种模式也会引发一个问题。门店规模增加，覆盖区域扩大后，怎么办？我想我们还是能够化解的。第一，我们已经做了这么长时间，也积累了不少经验，会一步一步把它们总结整理出来。第二，随着未来规模不断扩大，有了一定的需求量后，我们也有可能实行本地化，跟外部供应商合作。但是，在之前的发展过程中，我们必须那么做，我们需要打造并保持品牌和品质。

你们这样做是非常务实的，它跟老乡鸡的发展历程、阶段、战略是相关的。谈到连锁化扩张，还有一个绕不过去的问题就是直营还是加盟。老乡鸡在2020年开放加盟，这会是今后的主要扩张模式吗？老乡鸡如何保证加盟店拥有直营店一样的用户体验和经营水平？

对于特许加盟，我们目前已经走过一段时间了，现在的100多家加盟店还是蛮好的，成功率也很高。后面，我们会再跑一段时间看看，如果他们在顾客体验、经营能力、执行能力上不差，甚至好于直营店，我们就进一步扩大加盟。如果他们不如直营店，我们就会有所控制，甚至取缔。

一说到加盟，人们的印象往往是，加盟店的体验不如直营店，他们会偷工减料，经营不积极等。当然，这样的事情确实有。但是，从人性角度来讲，直营店是老板投资的，公司投资的，如果经营不好，对店长来说，最坏的结果就是走人。而加盟商开加盟店，是需要自己投钱进去的，经营不好，亏的是他自己。所以，你们想想，哪个人会对店更加负责任？这是我讲的第一个因素。

第二个因素在于你自己的品牌、企业价值观、文化熏陶。我们是自己经营了1，000家店之后，才开放加盟的。而且，有60%的加盟店店长都是我们直营店过去的，他们在老乡鸡已经接受了长达十年甚至更长时間的文化熏陶，经营不好加盟店的可能性就更小。

还有，开放加盟的企业本身价值观一定要正。从我们自己来讲，我们并不仅仅把它看作加盟，而是把它当作扶持跟了我们这么多年的一些老店长去创业。随着加盟越来越多，肯定会出现大部分人挣钱、小部分人不挣钱的情况。对于不挣钱的加盟店，我们要分析背后的原因。是没有好好经营，还是门店选址不合理？然后，我们提供一些最优惠的条件，使他们能够活过来，能够挣到钱，甚至做成自己的事业，传给下一代。所以，我觉得，开放加盟的底层逻辑还是由品牌企业的价值观所决定的。企业要是奔着割韭菜去的，加盟店肯定做不好。

总之，品牌企业做加盟，必须具备四个条件。第一，一定是成就他人，不具备这个，你就不要搞加盟。第二，你的品牌足够优秀，否则加盟店就没有生意，挣不到钱。第三，你自己经营时间足够长。你自己没有足够的沉淀，没有踩过各种坑，就开放加盟，这本身就不靠谱。第四，你有供应链、数字化体系的支撑。如果你都没有，别人为什么要给你加盟费？

对员工好，得有切实举措

店长的稳定性在很大程度上说明了门店经营的健康水平。听说老乡鸡的店长流失率是同行的二分之一甚至是三分之一，他们愿意安心地跟着老乡鸡，甚至愿意出去开加盟店，一起把老乡鸡做大。这么好的店长、员工是怎么培养出来的？

对于这个问题，我能讲出来很多条，但最重要的一条就是，店长的薪水。别人全薪给1万，我们底薪就是1万。你不给钱，员工怎么有资本生活？现在，年轻人生活在城市里，要生孩子，要买房子，都很不容易。我们收入最高的店长，一年能有30多万。超过20万的也有蛮多的。

第二条是，要真心对待他们，并在公司里打造这样的文化。在我们公司，你可以看到很多以店长为核心的标语，像“不讲职务讲服务，业绩增长靠店长”“团队是保证，店长是关键”“优秀店长是企业核心竞争力”，等等。他们是在最一线干活的人，所有后面的人包括我在内，都要真正地支持、服务好他们。今年是老乡鸡20周年，我们问店长们，你们这次回来参加庆典，最大的感受是什么？大家的回答基本上一致：我们感觉我们在公司受到了尊重。企业就应该树立这种“干活的人为大”的文化。

第三条是，员工是不是真正幸福。在我们办公楼里，有健身房，还专门请了健身教练。我们公司女同胞比较多，我们就专门设置了一个儿童区，员工来上班可以把孩子交给专人看护。接下来我们要打造“幸福型企业”，提高员工的幸福度，而不是像过去一样把追求效率作为重点。

你刚才也提到，要让店长们感受到尊重。但是，店长们都分散在各个店里，不是每天来公司总部上班，你怎么让他们感受到自己是受到尊重的？

这个讲起来容易，干起来难。容易的是什么？我这么讲讲很容易，而且我对他们好，我很容易控制我自己的行为。但是，你让整个公司自上而下都做到，是不容易的。我们尊重店长、尊重一线员工，这么做不是一天两天了，好长时间里，在很多场合下，我们好多人都这么去做。

比如，早些年，很多员工在这里辛苦工作一年，春节的时候买不到票回家，我们就自己组织运力，把员工们送回家，让他们跟家人团聚。又比如，我们开大会，不请别人，就请员工父母亲、家属来参加，让员工们感觉到自己在老乡鸡的存在感。还有，逢年过节，我们会采购国内最好的特产，像无锡阳山水蜜桃、砀山梨、徐香猕猴桃等，送给员工们。我们现在还搞了一个首问责任制，员工来办事，第一个问到你，你就要负责带着他把事情办好。总之，你得有切实的举措，光说、光强调是没有用的。

老乡鸡主打鸡汤等鸡类菜品，这种聚焦策略会不会对菜品创新构成一定的挑战？老乡鸡是怎么思考这个问题的？

我是这么想的。我们不能主观臆断，说我们老乡鸡就只有鸡，其他什么都没有。这样的话，菜品再好吃，对于经常来光顾的客人来说，也会吃腻的。而且，按照这个思路，我们就把创新的路子也给断了。

所以，我们的做法是，在坚守鸡类菜品的同时，每年会研发200多道新菜，坚持做到不是好食材，坚决不上桌，最后讓市场来选择。顾客用钱投票的结果，是最真实的。到目前为止，我们有几类菜品一直占据前列，这样无疑更好。由此，我们也确定了哪些是我们的品牌产品，哪些是拳头产品，哪些是常规产品。对于品牌产品，我们一定要把它做绝。对于拳头产品，一定要把它做精。对于常规产品，则要变，以适合不同的口味。我觉得让市场来选择，对我们来讲更好。

根据业务需求，让数字化长出来

今天，数字化转型是所有企业的一道必答题。老乡鸡在数字化转型方面做得比较深入，也很有成效。在做数字化这件事上，你认为企业到底该秉持怎样的态度？你会给其他企业什么样的建议？

首先，从认识上讲，这个不是你想不想做的事情，因为消费者已经变了，已经从普通的消费者变成了数字化的消费者，你还不做数字化，能行吗？

第二，有的人可能认为，做数字化，成立一个数字化部门，把技术搞好，就行了。数字化部门是要有，但如果他们不能跟业务部门很好地配合，做出来的技术产品不好用，就等于白做。或者，技术产品做出来了，但没有人愿意用，也等于没有价值。怎么能够让用户感兴趣，让用户相信用这个技术产品能够节省时间、提高效率，这是一个难点。我们老乡鸡有2万多人，为了让大家能够用数字化技术，我到处给他们讲，一场又一场地讲，到最后都把自己给讲皮了。

第三，做数字化，是不是真正对准业务？有很多企业把数字化当摆设，是为了展示给别人看的。这个是没有用的。企业应该根据业务需求，让数字化长出来。哪些东西该自己做，哪些可以引入成熟的外部方案，并不是什么都要自己做，也不是什么都用外面的，这中间可能还要进行一些区分。

第四，企业有没有数字化文化？数字化人才是不是能得到其他部门的尊重？现在，数字化人才还是紧缺，你给钱都很难留住，更不要说如果得不到尊重。

你认为老乡鸡的数字化转型结束了吗？你觉得数字化还能在哪些领域发挥价值？

没有结束，还在路上，早着呢。

我认为，数字化也是一个没有终点的事情。比如说，我们现在正在做跟供应商数据打通的事，估计再过一段时间就能真正打通。到那时候，他就能在自己的手机上实时了解到，他供应给我们的产品在我们店面的存货有多少，在仓库的存货有多少，在运送途中的有多少，他应该到什么时候再进行生产，到什么时候再发货。这样，效率就会很高。

是的，数字化可能还有很多事情可以做。就目前来说，你觉得数字化转型给老乡鸡带来了哪些变化和价值？

变化还是蛮多的。

最典型之一就是财务这一块。我们财务要是不搞数字化，整个部门估计得三四百人，现在我们只有30多人，节省了90%，是指数级降低。而且，这10%的人干得可能比原来几百人还好，这就是效率、效益。这是一个很直接很实在的案例。

我们现在所有运营数据都是实时的，可以在手机上直接呈现出来，像店面实时营业额、营业额的具体构成、网上收集的顾客评价、店面经营分析，等等。自从数字化后，不是人找数字了，而是数字找人了。比如，每天一早，就会有人给我手机上推送截至当前的主要经营数据。

你知道我们的工资是怎么发的吗？是日结。每个员工都清楚自己每天得多少工资，当然，不是每天直接支付给他，还是常规的月付。这样做有什么好处？从运营来讲，员工知道自己每一天有多少钱，到月底的时候就不会跟店长扯皮。第二，可以实时知道在岗和在编人数。不要说上万人的企业，就是上千人的企业，可能也不清楚当前实际在岗、在编的人数，但是我们就可以。

再比如，员工考核。考核应该是客观的，但要做到这一点，往往很难。有了数字化，就可以做到。在我们这个办公楼，进出是需要刷脸的。这样，你什么时候到的，什么时候走的，都有数字记录，不需要人工考勤。另外，员工上班后，通过手机、电脑接手工作任务，什么时候接手的，完成到什么程度，什么时候完成的，也都有记录。到月底考核的时候，工作绩效一清二楚，考核就会比较客观。

说真的，做实的，关键问题听消费者

老乡鸡在市场营销上独树一帜，无论是拉家常式的“严拒员工请愿”短视频，还是充满乡土气息的“战略发布小会”，都赢得了无数关注。尤其是，你作为董事长，在这些营销活动中挑大梁、担主角。你如何看待这种接地气的营销模式，以及你在其中的角色参与？

我觉得外面人可能看得不准，或者对我们有一些误解。比如，有的人说我是被耽误了的演员。我要告诉你，第一，我是“被逼”的，都说老板是最好的代言人，我不做怎么办？第二，如果我们是做B端生意的，就完全没有这个必要，但我们是面向消费者的，老板就得出来面对消费者，消费者对老板做出的表态是最信任的。

当然，这么一来，我对自己的言行举止就要注意了，因为这不是一件容易的事情。而且，我经常出差，也经常被别人认出来，我就得对自己有很高的要求。不过，我并没有什么形象设计师帮我设计打理，我又不是演员，用不着。我们小伙伴觉得我平时穿着蓝褂子很精神，就要我在很多场合都穿。我们20周年庆典期间，我就一连穿了好几天。

至于老板什么时候出来面对消费者，还得看消费者喜不喜欢你出来讲话。如果他们喜欢，你就得出来，如果不喜欢，你讲了也白讲，甚至讲了反倒多余。

对于我自己，我觉得至少消费者不反感我，算是比较喜欢我的。今天我特别开心，因为有一个网友特意给我寄来了两箱涌泉蜜橘。为什么给我寄橘子呢？去年，这位网友的妈妈因病住院期间，在老乡鸡喝了鸡汤，很开心。过了几天，网友给我发私信，建议老乡鸡是否可以多开发一些汤品，比如鸽子汤、乌鸡汤、排骨汤等。我给她回复说，很感谢你妈妈喜欢喝我們的鸡汤，其他品种的汤我们也试过，但口味差点意思，不能把不成熟的产品带给你们。这位网友觉得我们老乡鸡很本真，做不好的事情不胡说，所以就一直跟我们保持比较好的关系。这一次，她亲手摘了一些蜜橘给我寄过来。这个就说明用户觉得我们做事情很靠谱。

所以，作为一个企业，特别是像我这个角色，应该是“说真的，做实的，关键问题听消费者”。面对消费者，千万不能演，你是演不出来的。你就两个字：真诚。只要真诚，你就能打动别人，别人就会认可你。

你刚才提到“关键问题听消费者”，老乡鸡跟消费者之间有哪些互动和沟通的渠道？

我们有很多，像微博、微信、小红书、抖音，等等。

我们真诚地跟消费者沟通，定期发布自查自纠报告，告诉消费者我们存在什么问题、我们做了哪些改进，让消费者监督我们。你别看这么一个动作，背后会牵扯很多事情。各个部门会说，老板，我们哪能这么干，这不是揭自己的短吗？监管部门会不会找上门来？我跟他们说，你们不能这么想，我们没发布过，怎么知道结果怎么样？我们发布后，让大众来监督，我们是不是更安全？监管部门是不是更支持？结果，事实就是这样。

比如，在全国，我们是最早做透明厨房的。刚开始，店面都不干，说我们都暴露无遗了，还怎么干事情？我说，你们就是做餐饮的，难道你们要做什么违规的事情？如果没有违规的，有什么不敢公开的？你们觉得是有人监督好，还是等到捅了大娄子好？

家族传承，传的应该是精神、文化

你的儿子束小龙大学毕业后就进入公司工作，目前出任公司的副董事长。在家族传承、二代接班这件事上，你是怎么思考的？你认为企业传承最重要的是什么？

关于企业传承，首先要讨论的问题是，是传给你的后代，还是传给职业经理人？有的人可能认为，传给职业经理人也不错。我不是说职业经理人不行，但那可能得碰运气。我们需要想清楚的一个核心问题是：谁最终会对公司负责？之所以会出现安然事件，就是因为它的上层都是职业经理人，他们不是真正从心底里对这个公司负责。

那么，在传给后代这件事上，我们该怎么做呢？首先，要给他树立目标。他只要有这个目标了，后面就容易了。他要是没这个目标，就不可能一心扑在公司上，可能想着出去自己干一个公司，树立自己的一个目标。这样的话，还怎么能够传呢？更谈不上接了。

就拿束小龙来说。从高中开始，每个寒暑假他都到店里做临时工，让他对生意有所了解。他进公司上班后，我的历次办公会议都会带他一起参加，让他对公司有更多的了解。他进公司从饲养员做起，到普通店员、副店长、店长，一路往上走，把基础打好。

在传承这件事上，很多人的理解有偏差，认为传承就是把财富传给后代，这是大错特错。我认为传的应该是精神、文化，而不是财富。

束小龙自己对接班这件事有过迟疑吗？你是怎么跟他谈的，怎么去影响他的？

有，一定是有的。迟疑、不想接了、跟我意见不一致，都出现过。

那怎么办呢？你用“影响”这个词，很好。跟他谈，有时行，有时不行。在某些事情上，他有自己的看法，你要尊重他。你要跟他平等相处，不能像过去那样，我叫你干什么，你就得干什么。有时候，你甚至要放低你的姿态。

他2012年进公司，总的来说，工作还是比较扎实的，不急于求成，能够跟员工打成一片。尤其难得的是，在某些问题上，他能坚持自己的看法，而不是你有什么看法，一定跟你保持一致。

要坚守核心价值

回首2003年至今的创业和经营历程，你最大的感悟是什么？

选择了一条道路，要坚持往下走，这是我最大的一个感悟。不要这山望着那山高，因为哪座山都不容易。

在企业经营上，我觉得最好的一种类型是，坚守自己的核心价值。你要清楚自己最核心的能力是什么，然后着力去培养这个核心能力。人的精力和能力都是极其有限的，面对一个市场、一个国家，更不要说全球，你都是很渺小的，你能够坚守，就很好了。第二种类型是追求规模扩大。一心想着要把企业做大，结果很可能把企业送上绝路。第三种是追求多元化。这个也想干，那个也想干，最后让企业陷入困境。第四种是追求资本扩大。自认为自己的融资能力很强，但难保哪一天兜不过来，出现资金链断裂。

综合上述四种，还是第一种“着力打造核心能力”为上。比如华为，当初它有一个机会做房地产，而且那个地块也确实能挣到钱。但是，任正非很坚决：你们不能干，你们要干的话，我就行使一票否决权。

很多企业家都希望把自己的价值观融入到企业中，成为商业成功和价值观取胜的企业。在这方面，你有什么体会可以分享？

我们最初创业，是为了生存、挣钱。现在有一定收入了，不需要为生活犯愁了，但还是要干点事情，要做一个对社会有用的企业，而不是就此躺平，停步不前了。我觉得，绝大多数企业家随着自身财富的增加，都会走上这一条路，做对社会有价值的企业。

当然，我也不觉得自己有多么高大上。我就是帮大家解决了一个方便就餐的问题，我只要能把这个事情做好了，就是我最大的一个价值。而且，我也能帮助一部分人就业，让一些跟随我多年的店长出去做加盟，开创他们自己的事业。

面对当前的经济低迷和国内企业普遍的成长瓶颈，在你看来，中国企业家应该秉持怎样的企业家精神？投射到老乡鸡身上，你是怎么践行的？

首先，我们要有这样一个认识：经济低迷已经成为现实。经过之前的高速增长之后，经济必然要回到低增长的时代，低增长会是常态，而且不可逆转。同时，我们原来的很多红利，像政策红利、人口红利、经营红利等，也都没有了。

有了这个认识，我们就能放平心态，回过身来，扎扎实实地贴近消费者，把事情做得更深、更透、更出色，把消费者服务得更好，这样，即使在低增长时代，我们也能活得很好。就是这个道理，对每一个企业都一样。

其实，像我这样做企业的，哪能称得上“家”，我就是一个开店的。所以，别想那么多，就把店开好，把顾客服务好，这样就会有信任，有前途，有未来，对吧？