业财融合背景下公立医院全面预算管理研究

艾 慕

（作者单位：天津市中医药研究院附属医院）

公立医院是我国医疗体系的中坚力量。随着医疗卫生体制改革的不断深入，为规范医院经济运行管理，提高医院资源使用效率，促进医院的精细化管理，增强医院综合竞争力，实施全面预算管理是公立医院的必然选择，也是促进公立医院实现转型升级的重要途径。公立医院开展高质量全面预算管理的关键因素之一是将发展目标与预算管理有机结合。预算管理是连接发展目标与具体实践的纽带，医院业务与财务部门开展的预算管理活动都是紧紧围绕既定发展目标进行的。传统模式下的预算管理存在“财务优先、业务次要”的弊端，业务部门对预算管理活动的参与度比较低，并未充分发挥其应有作用。而业财融合能够有效提高全面预算管理过程中多部门的参与程度，使业务和财务部门能够更好地融入整个管理体系[1]。因此，本文从业财融合的角度出发，研究公立医院实施全面预算管理的必要性。全面预算管理可以有效降低公立医院在经济活动中面临的风险，保障资金的安全，提高预算绩效管理水平，并优化医疗资源配置，这对促进公立医院高质量发展具有一定的现实意义。

一、公立医院业财融合与全面预算管理概述

（一）业财融合

公立医院的业财融合主要是指以创造价值和提高绩效为目标，依托临床科室和医技科室等部门的业务流程，借助信息化管理系统，利用多种管理会计方法和计算工具，实现业财有机融合与相互协同，达到业务信息、财务信息、管理信息等多方数据线上实时共享、线下互通有无、双向共同优化的有序高效的管理状态，以切实推进公立医院精细化管理的高质量开展。

（二）全面预算管理

公立医院的全面预算管理是指公立医院根据社会医疗服务需求和市场环境变化，通过制订全面的预算计划，对医院的人力、物力及财力等资源进行合理分配、使用和监督，对预算执行进行全面管理、控制和调节，从而推动预算计划有效落地的可量化的管理方法。全面预算管理能够提高公立医院资源的利用效率，避免资源浪费，有效促进公立医院实现发展目标。此外，其还能够帮助医院快速应对市场变化，减少风险和不确定性[2]。

（三）业财融合与全面预算管理的关系

首先，业财融合是全面预算管理的核心支撑。预算流程的设计、预算信息管理系统的构建都紧紧围绕业财融合开展。只有业财有机融合，全面预算管理体系的组织结构、预算编制、业务审批、流程管控以及绩效考核等才能够得到有力支撑。其次，全面预算管理是业财融合实现的重要辅助。全面预算管理强调“全过程、全业务、全员”导向，重视闭环管理，在预算编制、执行、监督及考核过程中，财务人员要走向业务前端，业务人员也要知悉财务管理的要求。业务和财务两个部门打破各自为政的管理局面，已成为全面预算管理的重要举措。

二、公立医院实施全面预算管理面临的问题

（一）业财融合不深入，全面预算管理机制不健全

1.预算管理组织架构作用发挥不充分

在全面预算管理方面，公立医院虽然建立了预算委员会、预算管理办公室、归口职能部门、预算科室等从上往下的具有一定规模和层级的组织架构，但实际运行情况反映出，预算管理组织架构的具体职能分工和责任归属并不清晰，这往往会导致医院在开展全面预算管理的过程中形成财务部门一手操办的局面。囿于财务人员专业岗位的限制，财务人员对医院各科室具体业务的开展情况和医院整体的运转情况缺乏全面客观的认知，从而在进行预算编制时会产生与医院实际脱节的问题。

2.全面预算管理制度不健全

多数公立医院虽然积极倡导和实行全面预算管理，但是与之相配套的制度建设却并不乐观。全面预算管理流程中缺少具体的工作细则和规章制度，导致预算的编制、执行、监督、考核、分析等环节的实施无据可依，使得预算编制基础的合理性、制度体系的系统化、预算执行的效率等存在诸多限制，阻碍了管理工作的有效开展。

3.全面预算管理相关培训不充分

公立医院全面预算管理的主力军主要集中于财会部门，关于全面预算管理的相关培训主要针对财会人员开展，而临床、辅助诊疗、护理等一线业务部门的员工对全面预算管理的了解度和参与度比较低，这也导致公立医院没有形成全员参与、各部门协同的预算管理意识[3]。

（二）公立医院全面预算管理的准确性有待提高

1.业务和财务部门预算目标侧重点不一致

公立医院业务部门和财务部门在预算目标的侧重点上存在一定差异。业务部门更加强调通过增加诊疗人次和业务量来增加收入，而财务部门则更加关注如何通过控制各类支出来提高利润，这使得业务和财务的整体预算计划难以有机统一，从而导致医院各职能部门之间的协调效果减弱，医院整体的经济运行效率降低。

2.预算编制方法尚待改进

常见的预算编制方法有增量预算法、零基预算法、滚动预算法、弹性预算法等。滚动预算与弹性预算这两种方法难度高、工作量较大，对全员预算意识的要求较高，而增量预算虽然操作简单，但易受到人员主观性和随意性影响，准确度难以保证。由于公立医院大多数科室缺乏改进和优化预算的内在动力，他们通常只是简单的以财务部门初步编制的预算为依据，在粗略确认后进行上报，导致预算编制脱离实际情况。因此，公立医院要提高预算的准确性，就要探寻合适的预算编制方式，并在制度和人员方面给予保障，从而增强预算管理与发展目标的关联度。

（三）医院全面预算计划执行控制力度不足，刚性约束机制缺乏

1.预算执行控制力度不足

预算执行控制力度不足，反映出医院对预算执行监控和管理不够严格，这会导致实际的收支与预算存在较大偏差。一方面，各业务部门没有专门的预算负责人员，员工被动参与本部门预算活动，预算管理对具体人员的执行情况缺少监督控制；另一方面，预算管理的监管机制不健全，影响预算执行情况反馈的及时性，这种情况下，公立医院全面预算的有效性会大打折扣，从而影响医院资源的有效配置与利用。

2.预算调整缺乏刚性约束

公立医院预算执行过程中常常出现一些突发的预算调整情况，这些调整可能发生在各个部门和科室以及不同预算项目之间。同时，一些重要科室可能会直接向最高级别的领导反映，要求增加支出预算。这表明在公立医院的预算管理控制过程中存在一定的松散现象，没有严格遵守审批流程，预算调整缺乏必要的限制。

（四）全面预算结果的分析偏离实际，对实际工作的指导性不足

1.财务人员能力和素质的限制

财务人员每年面临大量的预算数据资料需要整理与分析，工作量比较大，对业务部门和具体的医疗项目了解较少；同时，财务人员对先进的管理工具和数据分析工具的应用能力不足，导致财务人员对预算分析的深度不够。另外，医院全员参与预算管理的意识比较薄弱，预算管理制度也不健全，使得业财人员的深入沟通得不到保障。

2.预算分析形式主义严重

公立医院开展的预算分析多数情况下是由财务人员从预算管理系统导出相关收支数据并进行梳理和总结，对于预算数据与实际收支之间的偏差和背后的原因缺少深入的分析和挖掘，对业务部门预算目标的达成情况反映不充分，使得预算分析结果存在重形式、轻实质的问题。

三、基于业财融合背景的公立医院全面预算管理实施建议

（一）优化全面预算管理组织架构设计，提高医院全员参与度

不同于传统预算，全面预算管理需要全员、全部门、全过程参与，这就对公立医院的业务和财务部门提出了新的要求。公立医院在进行全面预算管理组织架构设计时，可以结合医院院区与管理层级的具体情况，组建“全面预算管理委员会—全面预算管理中心—预算归口职能部门—全面预算控制单元”四个层级的全面预算管理组织架构，调动各职能部门人员参与全面预算的积极性和主动性，督促各业务部门与财务部门协同合作、有效沟通，在相关的业务科室或部门派驻预算管理专员，负责协助具体的业务科室开展全面预算管理实务。同时，加强对财务人员业务基本素养提升和业务人员财务相关知识培训，减少业财融合的障碍。通过业财有机融合，助力全面预算管理方案有效执行。

（二）建立部门协同合作机制，优化全面预算管理效果

公立医院推进全面预算管理，各部门之间的协调合作必不可少。医院应该通过创造良好的全员预算管理环境，促进全员参与预算，各部门执行预算有责的预算理念，使预算管理真正覆盖医院各部门、科室，形成业财人员主动参与、相互配合、严格执行的预算管理常态。公立医院要建立良好的部门协同合作机制和预算管理奖惩机制，将医院各项经济活动都纳入预算管理，明确各科室、各部门具体预算职责，将预算执行结果作为相关部门绩效考核内容，由此避免在预算实施过程中部门之间出现推诿扯皮的现象，同时激励部门为实现绩效目标积极主动参与全面预算管理，从而使得全面预算管理收获实效。

（三）加强医院信息系统建设，实现预算全过程监督和控制

信息系统在公立医院全面预算管理过程中起着关键作用。建立完善的信息系统，可以统一预算执行标准并线上掌握预算执行的实时进度，打通会计核算、物流控制、设备管理等多个系统之间的壁垒，实现预算全过程的监督和控制。医院要进一步强化医院资源规划（Hospital Resource Planning,HRP）综合管理平台的预算管理系统建设，保障全面预算的编制、执行、控制、分析与评价等所有环节在系统中的实施，推进预算管理系统同会计核算与报销系统、业务信息管理系统、科研管理系统及人力资源管理系统等的对接，实现系统数据共享，从而促进对医院全面预算管理的实时监督和控制。通过完善的整体性信息系统将财务与业务紧密结合，在业财融合基础上实现财务与非财务数据、业务部门内外部信息、医院整体目标与执行数据、预算反馈与预测信息等各类信息与数据的高效处理，支持预算全过程管理的控制与分析，更好地保障全面预算过程的精细化和具体化[4]。

（四）落实全面预算管理的风险防控措施，为全面预算推行保驾护航

公立医院在全面预算管理执行过程中，必须考虑到潜在风险，为此，医院需要制定完善的全面预算管理风险防控措施。一方面，建立健全预算管理风险预警体系。对预算执行情况进行监督，建立预警机制，对预算与实际执行差异较大的情况进行预警，并重点关注和分析原因，甄别是指标设定的原因还是实际执行的原因，以有利于后续优化。另一方面，进一步完善医院内部控制制度[5]。对于预算的编制、执行、监督、反馈等各环节，业财部门相互融合必不可少。在全面预算管理执行过程中，需要以严格规范的内部控制制度作为重要的保障措施，以实现全面预算管理的规范化，有效降低风险，为全面预算管理的顺利实施保驾护航。

四、结语

在业财融合基础上，公立医院实施全面预算管理符合我国医疗卫生体制改革的客观要求，对公立医院推进精细化管理具有重要意义。同时，公立医院是我国医疗服务体系的主体，实施全面预算管理可以降低医院经济运行风险，促进资源有效分配和使用。以业财融合为契机，推进全面预算管理已成为公立医院高质量发展的必由之路，但在实际的工作过程中仍然存在一些瓶颈和约束因素。本文在业财融合背景下，针对全面预算管理实施过程中遇到的具体问题，探寻公立医院全面预算管理的实现路径，即做好顶层制度设计，优化管理方案，强化部门间的协同合作，同时加强信息技术运用，推动全员参与预算管理，有效落实风险防控措施，以助力公立医院有效提高全面预算管理水平。