医共体预算数字化管理体系构建中存在的问题及对策研究——以C医共体为例

唐晓焱 常熟市东南街道社区卫生服务中心

引言

数字经济时代，随着建设健康中国“共建共享、全民健康”战略主题的明确，医疗机构规模不断扩大，经济活动日趋多元化，资源配置日渐复杂化，亟需通过内部运营管理改善短板和弱项，向精细化管理要效益。据此国家有关部门陆续出台“加快数字化发展，兴建数字经济”“组建医疗共同体逐步实现区域内医疗资源共享”“推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化管理”等相关支持性政策，促进医院高质量发展格局形成。因此，搭建体系健全、功能配套、运行高效的预算数字化管理体系，是驱动粗放式向精细化管理的必经之路。本文以C 医共体为例，系统介绍当前预算管理现状，剖析存在的问题，探求优化预算管理的方向和路径。

一、C医共体预算管理概述

预算管理是实现战略目标的管理活动，是以整体战略目标为导向，科学配置所掌控的核心资源，对会计期间内业务活动、财务结果进行运筹，监管和剖析执行进程，评估和反馈执行结果的过程。C 医共体预算管理实质上就是通过把数字信息作为要素、网络系统作为载体，数字技术运用作为效率提高和经济架构改进的重要动力，将医疗卫生资源集约配置、重新组合，建立一个闭环的预算一体化数字管理流程。

二、C医共体开展全面预算管理的必要性

随着“打造数字中国”“健全现代预算制度”发展战略的提出，旨在科学配置、精细管理C 医共体人、财、物、技术等中心资源，进行前瞻型精细化全面预算管理，是医共体生存发展之本。要想保持可持续发展，应转变运营思维，提升战略眼光，明确预算管理在运营管理中的战略性地位，对推动会计职能拓展、提升医疗工作质量、提高风险管控意识、提升内部的成本管控效果等方面都发挥了重要作用。

（一）顺应医疗改革趋势

从发展角度上看，C 医共体遵循公立医院实现区域内医疗资源共享理念，围绕战略导向原则构建预算数字化管理体系，是顺应渐进式医疗体制改革发展的要求；将现代化管理工具与医疗业务活动、经济运行数据有机融合，以数字化管理为载体，从预算编制、执行、分析等维度出发，开展精细化管理，科学提高运营效率，是实现医共体可持续良性发展、提高工作效率的必然要求。

（二）统筹配置医疗资源

从整体视角上看，C 医共体运用结构性成本动因理念构建预算数字化管理体系能充分调动存量资产、整合优化医疗资源，促进内部成员单位之间的通联、密切合作配合，形成相辅而行的工作氛围，提高医疗服务质量，加强内部管理。

（三）跟踪反馈决策方案

从信息反馈方面看，C 医共体预算数字化管理体系聚合了总体的资讯及动态，监控及反馈预算数据，循环跟踪实施状况，洞见症结并及时调整修正决策方案，给予合理改进措施。根据反馈信息评估决策内容执行实际效果，科学评估决策信息的客观真实性以及决策方向的正确性。

（四）综合分析运营数据

从数据分析方面看，C 医共体预算数字化管理体系对财务数据、医务数据互相关联及整合，对共性问题推本溯源形成综合判断，提出解决方案。预算管理系统有效实施是对财务管理的有力支撑，而财务管理的方法也拓展了预算管理的外延和内涵，促进医共体管理水平的提升和目标的实现。

三、C医共体预算管理体系现状

（一）C 医共体简介

医疗共同体简称医共体，是指以核心医院为首，整合辖区医疗资源，形成“纽带”关联的医疗体系。C 医共体成员包括23家卫生院，总占地面积15 万多平方米，员工1800 余人，目前医共体拥有开放床位800 多张，资产4 亿元，形成了以急救、社区卫生服务为双翼的特色医疗服务集团。

（二）C 医共体预算管理体系存在问题

作为所有管理工作行动指南的预算管理是成本管控的基础，在优化配置医疗资源、科学合理提供决策、实现高质量发展方面起着统领作用。预算管理是运营管理的起点，预算管理系统通过对年度标的细化分解，驱动科学决策，实现战略目标。

C 医共体预算管理是在各成员单位愿景的导向下，由业务预算、财务预算、项目预算融合组成总预算。存在项目库标准有差异、编制方式不一致，执行过程控制薄弱、分析方法单一，考核结果应用不够、预算与成本管理相脱节、预算管理兼容性差薄弱环节等局限性。

1.项目库标准有差异，编制方式不一致

由于各成员单位隶属关系差异，导致预算多头管理，项目库标准不统一，无法向医共体提供固化和量化的统一预算指标。预算编制方式、方法各不相同，既有采用聚焦战略的权威式，又有采用共同制定的参与式编制方式；编制方法以财务部门为主、业务部门参与较低的零基预算方法；避免不了编制出责、权、利不匹配和缺乏可行性目标的预算。

2.执行过程控制薄弱，预算分析方法单一

由于各成员单位忽视执行过程监控、没有突出管理重点，导致预算执行力度弱，对监控关键指标的执行偏差和量变趋势无法做出行之有效的反应，预算目标难以实现。追本溯源，预算执行力度薄弱，大抵是缺乏健全的预算管理和绩效考核指标体系所导致的，进而造成预算管理和绩效考核工作运转缓慢甚至僵化。[1]

预算分析是通过对比并分析执行情况与预算目标的差异，推陈出新改进措施的过程。由于各成员单位计算机技术水平差异，导致采用简单、直观的实际数与预算数的对比分析方法。预算与执行情况对比分析不深入，削弱了预算执行控制效果，无法有效监督预算执行结果，缺乏对形势改变做出客观分析。

3.考核结果应用不够，预算与成本相脱节

绩效通过预算实际结果与预算目标比较评估而得，绩效评估与激励机制相结合，鼓励员工积极完成预算目标。但C 医共体未参酌考核结果，设置合理级别的激励标准。

结合可持续发展目标来看，预算管理与成本管理是有机的统一体，都具有全局性和战略性。依据全面预算确定成本指标，实施成本核算对有效控制成本，节约医疗资源，进一步完善预算起着重要作用。但C 医共体预算管理和成本管理脱节，缺乏组织协同和沟通；预算管理系统未与成本管理系统有效嵌套，无法有效抽取数据实现信息共享。

4.预算管理系统兼容性差

C 医共体目前使用的预算管理平台是围绕医疗业务所需逐步设计分散研拟的，由于财务数据量庞大，取数差异，导致医共体间信息传达不畅，兼容并包性较差，存在系统标准-散、业务协同-断、机构数据-碎的局限性。

（三）专业人才储备力度不足

C 医共体预算管理工作的开展，离不开专业化人才的支撑，专业能力高低，对预算管理工作成效产生极大的影响。财务、经济、医疗等各方面的理论知识储备都不丰富；财务人员风险控制意识不足，不能及时有效的识别风险和规避风险；对人才培养的重视程度不高，在引进人才后，没有定期开展教育和培训工作，导致很多人员在自身岗位上不主动学习，工作态度不够端正，业务能力得不到提升。

由此可见，低耗优质服务的预算数字化管理构建势在必行。为了有效解决预算管理体系松散、预算与成本管理割裂这些瓶颈性问题，需要对C 医共体总体战略层层分解，找到解决问题的对策。

四、C医共体预算管理体系改进措施

在数字经济环境下实现预算管理数据化、流程化、模块化、可视化，是进行智能化预算的关键步骤，C 医共体要立足预算内涵以数据为导向，关注过程管理，坚持整体、创新的理念进行统筹规划预算一体化数字系统建设。只有不断地创新与升级，才能适应政策及市场的变化，促进医共体的可持续发展。

（一）C 医共体预算一体化数字管理体系建设内容

预算管理是C 医共体落实战略规划和经济管控的得力工具，需要加强“全员、全方位、全过程”的预算管理。预算信息系统包括预算编制、预算调整、执行控制、分析预警、预算考核。在医共体现有的管理框架下，完善事前、事中、事后预算管理体系，将“目标、任务、预算”三要素贯穿预算管理的始终，在资源配置时能够尽量科学精细。充分利用数字技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率，从规范项目库、统一预算方式、执行过程控制、执行结果分析、完善考核机制、结合预算和成本管理、数字化管理多方着手进行预算体系建设。

1.动态规范项目库，统一预算编制方式

C 医共体各成员单位的预算支出都以预算项目形式纳入预算管理，提前从经财政部门评审论证通过的项目库中挑选支出需求所涉及的预算项目。项目库实行项目滚动管理和项目清理、整合、退出机制。结合职能任务，综合考虑实际，科学编制年度预算，规范预算追加审批程序，逐步实现项目库与预算编制、预算执行、政府采购、绩效管理等财政业务模块的动态关联。把绩效目标审核作为项目评审及安排预算的要件，未竟设定绩效目标或审核不合格的项目，不纳入项目库。

预算有权威式、参与式和混合式三种编制方式。C 医共体应统一系统口径及数据内涵，采用上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式方式。预算关联到战略规划和运营管理等层面，科学的预算管理机制能有效进行分层剖析，通过双向沟通对整体预算的规划、分析和量化的系统编制，使目标得以具体化，并将目标分解至各部门层次，通过预算执行实现。[2]

2.注重执行进程管控，执行结果实施分析

预算控制分为事前、事中、事后控制。C 医共体应专注预算执行情况，加强过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合的原则实行运行在线监控，及时发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，控制环节结合总账凭证控制、费用申请单、报销单预算额度控制进行配置，避免出现控制僵化的管理瓶颈。

C 医共体充分收集多方资料，从定量与定性层面，采用多维分析法进行多角度、多侧面对各成员单位预算执行情况横向对比分析、纵向对比分析，观察相关数据，从而更深入地了解数据中的信息与内涵；聚合分析预采集到的数据，实行同质化管理，实现优势互补。将评价结果作为预算安排和优化支出结构的重要依据。

3.完善考核激励机制，预算与成本相融合

预算考核包括对目标完成情况考核和以提高预算管理水平为目的的对预算管理各环节工作质量的评价。C 医共体采用打分法对预算编制规范性、预算分析工作及时性、对发现实施绩效与预算数之间的差异问题和风险提出针对性的改进建议可行性、预算控制到位情况、预算调整程序等进行考核。透过预算执行完成结果，评价各成员单位的工作业绩，为实施奖惩和激励提供依据。

预算管理和成本管理均存在全员性、全方位、全过程的相似性，又存在侧重点不同的差异性，二者相辅相成。一方面，预算管理对控制成本以及降低风险方面起到积极作用；另一方面，成本数据和分析为预算管理提供依据和建议的积极作用。C医共体在开始制定预算时就要结合成本科学的编制，制定科学的成本目标和预算计划，从而使预算和成本有效结合形成一体进行综合分析。[3]

4.预算管理数字化系统建设内容

C 医共体预算管理数字化强调的是经验驱动变为数据驱动的过程，是实现内部预算管理共享、协同的途径，处于整体战略层面。涉及思维转变、组织构建、技术能力配合、业务模式重塑等多个方面，应从信息系统集成、数据资源采集层面进行数据交换和整合，强调数据的可获得性与可用性。需要在继承、融合和创新基础上做好盘活信息化资源存量、做好信息化增量、提升管理质量，系统间沟通协作。

首先，完善现有预算管理系统。随着信息技术与管理模式的有效结合，C 医共体预算系统数字化构建要规范原始数据。规范数据的前提是统一标准，标准一致才能井然有序地生成可信的数据，合理收集和利用标准数据为预算管理提供可行的决策支撑。因此，借助数字技术完善预算一体化管理平台中基本业务预算、资产预算和财务资金管理预算三大模块下各预算目标定制、预算编制、预算审核、预算执行、预算监控、预算调整、预算分析子模块的流程标准，进行预算管理数字化系统布局，实现各成员单位内部纵向一体化和单位间横向一体化预算动态监测管理体系。

其次，提升系统间沟通协作。利用数字技术实现接口适配是解决C 医共体各成员单位预算系统之间的相互隔离瓶颈、数据传输滞后的有效途径。C 医共体进行预算系统数字化构建要建设大数据仓库，将业务自上而下、由内而外融会贯通，增强数据一体化管理，实现快速协同响应。对C 医共体内的各类数据进行汇聚和整合，形成系统互联互通数据共享，充分利用信息资源。

（二）建立人才培养的长效机制

数字化时代下，信息技术的爆裂式发展为人类的生活、沟通方式带来了日新月异的变化，想要全面提升预算管理水平，就需要一群具备财务专业知识、掌握各项管理方法、熟悉医疗业务的复合型人才。医共体要从以下两个方面入手：

首先，注重培训更新知识结构。随着预算管理系统的数字化发展，对财务人员的综合素质要求也越来越高，需强化数字化思维，提升数字技能和数据管理复合能力。要想提升预算管理水平，既要通过职称教育、继续教育来更新知识结构、重塑会计新体系，提高理论水平，还要提升其实践能力，可以为其创造对外学习的机会，吸取其他医院的先进管理办法，再结合自身发展特点，更好地参与预算数字化管理。

其次，着眼培养提升法律意识。随着数字化日新月异的发展，财务人员的职责扩展至预测、决策、控制等高端领域，这就要求财务人员既要具备有高水平的业务素质，又要熟悉医疗业务、法律法规，要想成为深谙法律、精通审计的全面型管理人才，可以通过学历教育、继续教育来更新法律、法规知识，增强法律意识，提高判断、分析和预测技能，提升综合素养。

结语

综上所述，医共体与人们的健康息息相关，而预算管理又是医共体发展的核心动力。由此可见，加强重视预算一体化数字管理，对提高C 医共体核心竞争力，促进C 医共体健康发展有积极作用。