浅谈企业集团管理子公司财务预算目标的确定

张媛（松原市长青生物质能源有限公司）

一、企业集团管理子公司财务预算目标确定存在的矛盾

企业集团财务预算管理中，最核心的工作就是对子公司财务预算管理目标的确定，该目标的确定往往不是过高就是过低，目标过高时，经营者怨声载道，怎么努力都实现不了，大大损伤了经营者的积极性；目标过低时，经营者会懈怠，不需努力即可实现目标，这又大大损伤了集团股东方的利益。预算制定者往往希望预算目标高一些，经营者却希望预算目标低一些，这种矛盾较难协调。最终是双方讨价还价，反复上会研讨，影响工作效率，这也是让集团公司财务预算管理者最头疼的事。

二、企业集团管理子公司财务预算目标确定中出现的问题分析

一是双方谈判能力分析。企业集团与子公司是上下级关系，类似于股东与经理人的关系，子公司经理人的预算行为动机为“宽打窄用”，体现为预算宽余，这种心态不但存在于股东与经理人的博弈中，也存在于任何上下管理层之间。预算管理目标的确定事实上是一个反复研讨的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。最终目标的确定还要由双方强弱势地位及谈判能力来主宰。如果确定目标的一方处于强势地位，刚性约束，容不得商讨，如股东强烈要求经理人一定实现某个目标，不能达成便予以辞退，将严重影响经理人的行业口碑，跳槽的成本与风险很大，便不得不挖掘潜能，努力提高工作积极性。如果经理人处于强势地位，跳槽成本小，很容易就能找到更好的职位，这种情况下，公司对该经理人的依赖性较强，股东对其约束力很小，总担心经理人离职后严重影响企业的经营发展，所以这时经营目标的确定往往取决于经理人的自觉性与执行力。以上情况是强势与弱势的极端，很多情况下是处于两者之间，股东稍强，经理人稍弱，这时经营目标的确定就看双方谈判的能力了。股东方如果不懂经营，就会出现严重的经营信息不对称，这时股东方的谈判筹码就低，经理人可以找很多理由让经营目标降低。如果股东方在经营上是个内行，经理人的谈判筹码便低。

二是具体目标分析。集团公司财务预算管理中对子公司下达的相关主要财务指标有营业收入指标、利润指标、净利润指标等，相应的具体预算有生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表。这些指标中最重要、最核心的往往是利润指标或净利润指标。假设只考虑净利润P，在经营信息比较透明的情况下，管理者要摸清几个数据：企业正常按惯性经营，不需要继续挖潜增效、增收节支就能完成的目标P1；企业尽其所能挖潜增效、增收节支才能完成的目标P2。财务预算目标自然就是P2，但在考核指标的设计上就要着重对（P2-P1）部分进行奖励。但实际管理中，信息不对称也是经常性问题，P1与P2指标就很难确定，经营者往往希望找种种影响预算目标的借口让预算目标确定在P1左右，在经营中稍一努力就可轻松实现经营目标。所以，财务预算目标制定者要通过努力找到主要指标P2，其他具体指标只是在主要指标上的分解。

三、问题解决思路

目标值应适当，让经营者尽最大努力才能实现。如果经营者尽最大努力仍然离目标很远，这目标制定的就太偏离实际。如果经营者不需要努力就能实现，目标制定的就太低。目标值太低会让经营者没有工作积极性，挖掘不到公司潜能，影响公司经营发展；太高又会让经营者压力过大而难以实现目标。以下是笔者工作中总结的解决该问题的相关思路。

一是参照拍卖行的做法。如果有竞争上岗的情况，可将现有职位进行“拍卖”，让竞聘者现场举牌，举牌目标最高者竞聘成功，年底完成目标者获得全奖，完不成者只拿很少一部分。这个思路可最大限度地提高预算目标值，使其达到经营者的最高限。但这种做法不利于保持经营队伍的稳定，对经营管理队伍流动性较强的企业可考虑用这种方法。

二是预算审计。可先由经营者自己制定目标，再根据他们制定的目标组织审计，审核相关收入、成本的预计合理性，在审核时要注意预算假设的连续性，不可随意改变预算假设，且审计小组要保持一定的独立性，可请中介机构或内审机构完成，预算管理委员会具体负责组织。审计完成后，出具预算审计报告，预算管理委员会根据审计报告确定预算管理目标。这种做法对中介机构的要求相对较高，中介机构要对该行业有一定的了解，可考虑选择审计财务决算的中介机构。

三是简单实用法。直接根据净资产额，按照一定的净资产收益率来确定预算管理目标。年底根据目标实现的程度来确定经营者年薪的发放比例。净资产收益率的确定根据上年度行业平均数来确定，年薪数也根据上年度行业平均数来确定。这样既节省了预算制定、填列、审计、谈判等一系列流程，标准也比较确定。这个方法的缺点是“一刀切”，没有考虑各企业的实际困难与特殊问题，不过可以通过设计一些定性指标作为辅助来解决这个问题，定量与定性指标相互结合，两个指标所占的比重由预算管理委员会决定，定性指标所提出的具体问题也要经过预算管理委员会讨论。

四是专业化预算管理。第一，对财务预算目标制定者的要求。要求预算管理者熟悉财务预算制定的过程，最主要的是熟悉相关行业知识，如有相关行业工作经验更好，最好是该行业的“内行”，这样在与经营者谈判的过程中，对其编制的各种不合理假设就很容易各个击破。第二，保留好预算历史数据。将各年预算目标与各年实际完成情况作比较，如果每年都是刚刚完成，说明目标制定的较合理。如果每年都是大幅超额完成目标，可能说明经营者努力增收节支，也可能说明历年来经营者的谈判能力较强或处于相对强势地位，导致目标制定的过低。如果历年都没有完成，且离目标很远，则说明目标制定过高，不合理。第三，让执行者详细填列预算目标明细表。这个做法可以尽量解决经营信息不对称的问题，明细表填列的越详细很多不合理的问题就越容易暴露，因为合理的目标拆分的明细目标逻辑性及勾稽关系较强，容易审核。第四，将预算假设明细化。市场情况瞬息万变，预算都是建立在一定的市场假设上，可将假设明细化，如果年终时是不可控的市场因素变化导致预算目标执行有偏差，考核时就应将该部分因素剔除，如果是人为因素，能够控制而没有相关措施，这部分就要在考核时减分。