职业通道设计，四个环节不可偏废

张占峰

任职资格管理体系，是组织为了提升员工职业化水平，在对岗位进行序列划分的基础上，针对不同序列的不同等级开发任职资格标准，用于指导员工能力提升，开展员工能力评价，并将能力评价结果应用到员工晋升、薪酬调整等方面的一系列管理活动。这一系列管理活动的首要环节是职业发展通道设计。

基于任职资格管理体系的职业发展通道设计流程分为四个环节：职位序列划分、纵向职业发展通道设计、角色定位及纵向职业发展通道优化、横向职业发展通道设计。

划分职位序列的要点

职位序列也称为岗位序列。在划分职位序列时应遵循相似性原則（见表1）。除此之外，在划分职位序列时还要注意以下几点。

●确认是否需要先优化组织岗位设计

假如组织岗位设置不合理，公司计划未来半年内要进行优化，或经营业务发生较大变化，半年内要进行战略调整，这种情况下，需要先进行组织岗位优化设计，再进行岗位序列划分，以维护职位序列划分及任职资格管理体系的稳定性。

●职种划分与组织规模，管理的精细化、专业化程度有关

大型组织的管理人员成百上千，对人力资源管理的专业性要求较高，因此可以将职种划分为招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等；中小型企业人员较少，通常只需设置人力资源管理职种。合并职种时，须考虑人才培养特点，如果将人力资源管理与生产管理、质量管理进行合并，对人员的综合性要求非常高，显然并不合适。

●特殊情形的职种划分要考虑培养方式和培养方向

如在管理族中，如果对中层管理者、基层管理者在专业领域的知识技能要求比较高，那么管理族中就需要分别根据专业设置职种；如果对专业知识、技能要求较低，偏重管理能力的培养，且通过轮岗进行企业经营的全方位培养，那么设置职能管理、业务管理等少量职种即可。如售前技术支持、售后技术支持等职种，要求员工既具有销售人员的素质，又具有技术人员的素质，是将其划入营销族还是技术族，要结合公司战略和人才培养特点来确定所归属的职类/职位族。对专业性强、人员少的技能族职种，如果有国家职业技能标准的，如电工、钳工等，也可以单独设置职种，任职资格标准可参照国家标准。

纵向职业发展通道设计要点

纵向职业发展通道即员工按照岗位所属职种向上晋升的通道，每个职种通常可以设计多个任职资格等级，包括职级和职等。

对于职级的设计，一般设置五级左右即可满足管理需要（管理人员从低层级专业通道晋升为管理岗位，因此管理族职级通常少二级）。当然，企业可根据需要设计更多职级，但要符合下列原则：（1）符合员工成长特点。（2）与企业规模相适应。大型、超大型企业同一职种的人数较多，为了体现出任职资格等级的激励性，通常会设置超过五级的任职资格等级；规模小的企业，从必要性及成本方面考虑设置三至五级即可。（3）考虑后续任职资格标准开发、维护及认证的成本效益。等级越多，需要开发、维护及认证的管理成本就越高。

为了更好地发挥任职资格等级的激励效果，需要对每一级任职资格职级设置若干等级，如华为在每级任职资格职级基础上设置了预备等、基础等、普通等、职业等四个等级。

职等的设置，应按照相邻两级任职资格之间员工的成长周期划分。一般晋升到上一职级需要三至五年，因此职等设置三等或四等，有助于调动员工的学习积极性。另外，还要考虑在薪酬等级与任职资格等级一一对应的情况下，薪酬的级差是否合理。追求薪酬级差大的企业，职等可以设置为三等，追求薪酬级差小的企业，可以设置为四等，但不建议设置五等以上。

角色定位在纵向职业发展通道中的作用及注意事项

在开发纵向职业发展通道时，职级设计与角色定位是同时进行的。通过角色定位设计能发现职级设计不合理之处，进而指导职级修订。角色定位即为每一个任职资格职级设定角色特征，如初学者、胜任者、成熟者、资深者、专家。开展角色定位工作，一是保证横向职业发展通道的科学性，避免同等级不同职种之间能力等级要求差异明显，二是保证任职资格管理体系在薪酬、晋升等方面的公平性。

实践中，企业会通过专业知识、承担工作、解决问题、影响变革等维度，对角色进行更加细致的描述。以专业知识为例，分别从专业领域的法规及制度规范、本专业知识、相关专业领域知识三个方面，通过了解、熟悉、掌握、精通四个层级进行描述。比如：

将助理工程师定位为初学者，其专业知识的定位描述为：（1）了解本专业领域的法律法规及公司制度规范；（2）熟悉本专业领域知识。

将中级工程师定位为胜任者，其专业知识的定位描述为：（1）熟悉本专业领域的法律法规及公司制度规范；（2）熟悉本专业领域知识，能够在工作中进行应用。

将高级工程师定位为成熟者，其专业知识的定位描述为：（1）熟悉本专业领域的法律法规及公司制度规范，把握难点、关键环节；（2）掌握本专业领域知识，能够在工作中有效应用；（3）了解相关专业领域知识。

将资深工程师定位为资深者，其专业知识的定位描述为：（1）掌握本专业领域的法律法规及公司制度规范，准确把握难点、关键环节；（2）精通本专业领域知识，能够在工作中高效应用；（3）熟悉相关专业领域知识。

将工程专家定位为专家，其专业知识的定位描述为：（1）掌握本专业领域的法律法规及公司制度规范，准确把握难点、关键环节；（2）精通本专业领域知识，能够在工作中高效应用；（3）掌握相关专业领域知识。

与此类似，对“承担工作”维度，可以分别从工作复杂度、工作中扮演角色等方面，从被指导、独立完成、指导他人等三个层级进行描述；对“解决问题”维度，可以分别从发现问题、解决问题等方面，从问题的难度、复杂度等层级进行描述；对“影响与变革”维度，可以从变革影响力、推动变革的角色，以及参与、承担、统筹等层级进行描述。

只要能区分能力水平差异，企业也可以设置角色描述的新维度，如工作挑战性、复杂性等。对不同角色定位的描述应体现出与能力有关的差异性，级别高的定位标准，一般高于低一级别的标准。

横向职业发展通道设计及注意事项

对于员工职业横向发展，原则上只要员工符合相应职种的任职资格等级要求，就可以从现有职种横向调动到相应职种。企业只需要将此原则纳入管理制度，并按制度执行即可。如中级人力资源管理师调岗到中级财务管理师，只要符合中级财务管理师的任职资格条件即可。但实践中，员工横向调动的情况要复杂得多，一般要注意以下方面：

公司主动调动员工时，通常员工不完全具备条件，或者公司无法为员工创造具备条件的工作环境，尤其是任职资格标准中有某方面业绩要求时，需要适当降低要求，如可以降职等到新职种的预备等，但不降职级，保证薪酬稳定。

专业技术序列向管理序列调动时，一般要先对员工进行管理素质测评，在具备管理潜质的员工进行管理技能培训后，再任命到同等级管理岗位上。

技能族员工的任职资格标准普遍比其他职位族低，一般仅限于在技能族内进行横向调动。因此，企业应为高级技能族员工创造条件并允许其申请其他职位族的任职资格等级。

任职资格管理理论在我国经过二十多年发展，被越来越多的企业尤其是互联网企业所采用。不过，由于任职资格管理体系的方法论没能全面关注到不同行业企业的特点、管理现状和业务特性，实践中企业缺乏对任职资格管理体系的深刻认知，不能全面系统地思考如何构建适合自身的、科学合理的任职资格管理体系，影响了任职资格管理体系的实施效果。作者结合实践，重点阐述职业发展通道设计过程中的常见问题及注意事项，以期为构建或即将构建任职资格管理体系的企业提供借鉴。

作者单位 中国人民大学