关于事业单位业财融合重点难点问题的探讨

王润思

一、前言

业财融合作为一种现代化的管理模式，能够促进事业单位运行效率的提升，实现资源优化配置和经营目标的达成。业财融合能够实现事业单位资源的高效利用，在业务和财务消除信息壁垒后，可以更加精准地分析单位运行成本，制定合理的收支标准和成本控制方案，如此可以促使事业单位降本增效。业财融合后可以做到优化资源配置，减少单位浪费，提高资源利用效益。在业财融合模式下，可以将单位公共服务职能履行情况与财务指标紧密结合，将其纳入绩效考核体系，从而激励单位更好地履行职能。作为事业单位，在业财深度融合后，可以强化风险管理，通过对业务与财务数据的深度分析，单位可以及时发现潜在风险，采取相应措施进行防范。

二、业财融合的目的

业财融合是业务和财务融合的简称，主要目标是在实现业财一体化，做到业务发展和财务管理的融合、统一，站位于单位整体去思考未来发展方向和目标，以促使单位更好地履行职能，提升运行水平和效率。事业单位业财融合管理模式可促进全价值链管理，财务人员借助信息技术参与业务前端，对业务活动进行全流程的预测、分析、管控与评价，通过精细化管理实现资源的优化配置，最终达到业务价值的最优化，实现社会效益和经济效益的最大化。在业财融合理念导向下，财务部门需积极参与业务运作，协助业务部门进行决策，实现业务与财务的共同发展。此外，财务部门还需关注风险管理，通过对业务运作中的风险进行评估、控制与监测，确保单位稳健运行。总之，通过有效的业财融合，可以提升单位财务管理效能，助力单位治理水平提升。

三、事业单位业财融合的必要性

（一）助力单位提升转型质量

在传统模式下，事业单位在财务管理过程中更多关注的是会计核算。但是，伴随着经济社会的发展，不管是治理水平，还是职能范围，都对事业单位提出了更高的要求，如果事业单位依然沿用传统的管理模式则会降低行政效能。业财融合是一种综合性、系统性的管理模式，事业单位以业财融合为媒介，可以改变以往运行过程中的业财脱节问题，可以发挥业务指导财务，财务反馈业务的作用，这能够大幅提升单位服务质量。不仅如此，在业财融合背景下，财务数据和业务活动相结合，可以不断优化业务流程，这能够促使单位各项工作更加高效地落实。

（二）增强单位综合管理能力

业财融合能够推动事业单位财务管理变革。事业单位具有公益属性，往往不以盈利和收益为发展目标。这意味着，事业单位开展的各项业务活动往往是公益性质的，为保障财政资金更好地落实和应用，要求强化对单位的监督。通过业财融合，强化可以推动监督前移，倒逼单位各部门积极履行职责，深入到业务中[1]。

（三）化解新时期风险控制的新痛点

业财融合是一种新型的管理方式，在业财融合被推崇以前，事业单位财务部门虽然也是风险控制参与者、执行主体之一，但是其控制的层面较单一，要解决的问题也较为浅化，均以盯紧会计核算处理和其他相关事宜为主。而业财融合来到台前，其背后代表的是新时期组织机构对风险控制的视角的变化，这对应的是控制的单位因子间联系更紧密，控制范围更大、程度更深。

（四）促进新时期价值转化的最大化

只要事业单位于经营中订立了一定的经营目标，其与之对标的各项管理就有了进行价值转化的责任、任务，其中，财务管理会演化为其他管理的一条引线。而有待进行价值转化的目标点位有：投资控制上，保持最大化现金流量现值；资本结构控制上，平衡各结构要素的比重；采购控制上，以最小化预算投入完成合理购置；销售控制上，以高质量销售及配套服务来吸引消费，取得合法收入；资金管理上，避免其非安全性流出，使资金流转与应用效率呈正相关。这些点位的价值转化成功与否，关系着事业单位能否持续性地造福社会，而业财融合则是使其价值转化多了一个可靠的依托。

四、事业单位业财融合中存在的问题

（一）财务业务一体化水平偏低

在业财整合的过程中，事业单位部门之间的磨合期已经暴露出诸多的问题[2]。部分事业单位现正处在低水平一体化阶段，其业财各自使用的系统（业务系统、财务核算系统）也“各自为政”，对应的操作上有矛盾、有重叠。例如，在会计凭证录入事宜上，现在执行的相对合理的工作程序是，由成本会计先登录ERP系统，在其中找到本次要打印的会计凭证，操作打印，继而把凭证递交给对接的财务人员。对接财务人员再凭着该凭证信息，去财务NC系统上操作录入，以便于形成后来的总账会计凭证。到了项目期末，成本会计协同其他财务人员一起，针对账目进行核算系统上单品种类目与财务总账中成本类目的严谨的核对，以查错漏、探原因、速纠正。从这些程序看出，涉及的ERP系统、财务NC 系统二者虽然在工作上形成了一前一后的配合，但是配合中依然依靠了人力对信息的传输，这是其数据接口未得到接通造成的，也即上述所提到的业财一体化水平低的表现。其中，一个会计凭证信息由一个系统查找、打印，再在另一个系统二次填制操作，实际上是出现了工作量的重叠，而且这种重叠并未生成效益。一旦事业单位的业务量骤然增多，涉及凭证填制事宜就会更多，无疑要耗费大量非增值性的人力、时间，显然是不可取的。

（二）全面预算管理体系尚未建成

对于事业单位财务预算工作而言，主要是严格参照相应的会计准则与法律规定，加强对各项资金的有效控制与管理[3]。其一，预算指标偏高，使得业务实际和预算变为两条线，对应不精准。部分事业单位的预算目标的形成，并不是切实地以该单位的业务经营实际为基准，而是更多源自上级领导的预期。这些预期有时就明显超出了单位的能力水平，使得最终的工作成效匹配不上目标设定。那么，在最终的业绩考核中，这类事业单位就要“败下阵来”。在这样的背景下，一些单位只能被动调整业务方向，把目光定在营业收入数据上，而缺乏对其主业发展的更进一步研究、实践，这是极其不健康的经营状态。其二，预算控制重宏观而不细致，使得预算执行与指标的设定相差甚远。部分事业单位在接收到上级针对某阶段的经济目标任务后，未能精细地完成这些目标，这与相关目标要求的指向不合理有关。这些目标往往指向资产负债表、利润表等的预算编制，即要求财务人员在严格的时限内递交相应的编制报表，然后其对应单位在中期是否进行了预算指标分解，目标进度情况如何等却不被严格控制。由此，中期的执行过程就有可能变得粗放、无序、无成效。其三，预算考核的基点错误。事业单位尽管也如同一般意义上的企业一样，从事一定的经营，但是其本质始终是公益性的，这一点必须一直贯彻在其各项活动的细节中。也就是说，如果以预算考核来判断一个事业单位的职能履行情况，那么就要一并对比其创造的社会效益和经济效益。然而，现实中有些单位基点定位出现偏差，轻视了社会效益这一面，单向地倚重经济目标。在落实预算考核时，若发现事业单位经营业绩偏弱，管理部门就要无情地对其工作予以一票否决。这样的预算管理考核逻辑显然是不对的。

（三）成本管理业财融合度偏低

其一，有部分事业单位就某一新项目的成本预测过于主观，依据的是该单位或上级单位讨论和粗略计算。这个过程中，专业财务人员不具参与资格，而且还没有一环扣一环的决策程序作为支撑。由此，其成本预测的不科学性是显而易见的。这些事业单位之所以没有将专业财务人员划定为成本预测参与者，一方面，预测人员认为经营项目是业务范围活动，与财务是两条线，所以财务人员并不能在成本预测上提供太多助力；另一方面，财务人员自身的分内工作量大、压力大，不易分散出足够的精力、时间来协助成本预测；另外，某些财务人员还处于转型状态下，坚持认真完成基础核算、基础报表制作等工作，却没有主动参与成本预测与管理的强烈愿望。其二，业财协同下的成本控制有名无实。在没有取得正确方法指导的情形下，部分事业单位还只能局部地关注成本核算，而后续控制事宜被搁浅。这表现在财务部门上，就是其以高度配合成本核算为任务完成标准；体现在业务部门上，就是其集中主要力量攻关新产品的入市事宜。其三，成本分析滞留于表面，深度不足。部分事业单位就成本控制数据分析时，容易陷入表面化的误区。其或是过于以纸面报告为基准，不能灵活联系实际，犯了以数据论数据的错误；或是在分析成本变化原因时，业务、财务各执一词，其中业务人员对数据分析不专业，虽结合实际也可能仅能泛泛而谈，财务人员虽更清楚数据代表的意义，但是却与前端业务接触不深、联系不到位。

五、事业单位业财融合优化的策略

（一）提升业财融合管理意识

实行科学化、精细化管理，优化财政资金的使用效益，需要高层次的财务管理作为保障[4]。在实际行动上，事业单位各级人员就要首先基于学习来了解业财融合管理得以落地的基础条件，继而用认真踏实的态度来配合这些条件的准备。例如，单位领导层可率先进入业财融合管理状态，先主抓意识宣传，以营造氛围感，形成驱动力。对此，单位领导可部署主线明确、步骤清晰、渠道多元的宣传任务，包括利用视频会议、业务讨论、公众号宣传、视频号宣传、线上集中学习等形式来贯彻业财融合管理理念，让所有人员切实体会到单位以及领导对业财融合开展的关注，并自觉跟上队伍形势，主动转变业务、财务观念。当然，鉴于业财融合开展水平与其主体单位的信息化水平有直接关联，所以在宣传引导中，事业单位也要一并加入信息化内容，让内部人员对信息化理念、工具、工作逻辑在业财融合中的作用有更为充分的了解和理解。

（二）提高财务人员专业水平

事业单位可通过安排专人组织业财融合主题培训来持续性地提高内部财务人员整体的素养水平，使人员从认知、意识层面先剔除阻碍业财融合的干扰因素，继而从技能层面不断提高自身的执行力。其中，财务人员培训基点要注意让业财两个角度内容并重，并合理进行知识迁移。例如，在培训关于预算成本编制时，要注意联系业务实际和财务核算专业知识，最好是可以针对现实中具体的成本编制案例来带动财务人员一同讨论。该过程还可以请业务人员代表参与，以此来让两部门人员互为促进，共同成长。为了让每个财务人员得到业财两方面的锻炼，事业单位也可打破固有的岗位设置思维，允许财务人员走入业务前端去接触和实践，暂时扮演“业务员”。这样，其眼界就能得到极大开阔，不会再因只懂得看数据而不能结合实际而困惑。而且，财务人员进入业务一线，实际上是创造了一个业务人员、财务人员就实践案例进行深度交流的机会，能让双方都受益。

（三）构建健全的内部控制体系

其一，就业财融合展开内控机制整顿。内部控制所遵循的机理可以总结为“制衡”二字，即让一个单位内的每个部分都既保持自己的职责界限、特点，又保持适当尺度的相互之间的交叠，以完成监督职责。事业单位的内控机制整顿，首先可以以“制衡”为标准，二次梳理各部门所划定的职责、分工的内容，看看是否存在权限不清晰、制衡关系不明显之处，从而有效纠正过来。这样能够为业财融合打下一个良好的机制基础，避免融合推进中的业财秩序混乱，也让业财的配合做得更为自然。业务、财务二者，一个擅长业务实践操作，一个擅长数据分析与预判，两相结合，必然使预算管理有表有实，突出实效。当然，财务预算相关机制中，事业单位领导也是一个关键参与者。其往往是一些任务指标的部署者，其在机制交流下可以和业务、财务联系更紧密，更了解真实的业财情况，从而规避工作部署中的主观干扰因素，使自身的领导能力获得突显。此外，事业单位还可以针对其他业财融合细节构建机制，诸如审批授权机制、现金流管控机制等等。其二，就业财融合组织数据平台搭建。通过采取信息系统自动化生成财务报表、统计报表以及税务报表，有利于实现数据相互统一，同时也保障资源良好共享[5]。相关搭建操作的着眼点主要在于对接口径疏通上，即事业单位要让现所应用到的ERP系统、财务NC 系统之间没有信息传递障碍，用口径建设来替代过去的人工。当然，事业单位在条件允许的前提下，亦可选择建设一个综合的数据平台，让平台将采购系统、生产系统、销售系统、核算系统等通通囊括进去，形成一个全面而分明的支持数据共享、汇总的价值性平台。

六、结语

在事业单位改革发展中，因意识指导实践，所以必然要把业财融合管理意识的“植入”视作前提；因人是具体的执行者，所以必然要面向财务人员进行政策、知识、技能的输出；因控制体系是大环境和保障，所以必然要从总的内部控制体系构建上综合施策。而这些举措在纷繁复杂的现实面前还是不够的，其难免有不充分之处，而且在业财融合视域下，可操作的方法、路径还会有很多。这就需要事业单位谨遵管理规律，勇于创新与求索，不断总结出更有效的业财融合之道。