新时期下制造企业财务管理转型研究

林丽

（福建水泥股份有限公司，福建 福州 350000）

全球产业链、供应链存在断供、断链风险，增加了工业经济市场的不确定性，导致人工、材料、物流等生产成本大幅上涨，严重压缩了制造企业的利润空间。再加上数智化转型不及时，诸多制造企业面临生存窘境。对于制造企业而言，应当紧抓数智化转型机遇，围绕核心业务加快推进财务管理转型，通过有效的财务管理减少无效成本支出，提高企业生产效益。

一、制造企业财务管理转型的必要性及其主要方向

新的时代背景下，我国制造业逐渐从中低端向高端迈进，与此同时，制造企业所面临的市场竞争日益加剧，企业管理目标也从原本的扩大生产规模、提升经济效益转变为实现价值创造与高质量发展。

传统财务管理更加倾向于记账、算账与财报制作，未能充分参与企业管理，不利于企业管理目标的达成。而现代财务管理强调对企业当前及未来发展的预测与规划，对制造企业数智化转型升级具有重要作用。因此，制造企业有必要加快财务管理转型脚步，以适应数智化发展趋势，同时强化财务的服务、管理及监督等职能，促进企业高质量发展。

制造企业财务管理转型的主要方向如下：一是财务人员职能转型，从传统核算型财务转变为管理性财务，通过进驻业务前端了解、分析业务信息，为企业业务决策提供必要支持，同时满足业务的财务管理需要。

二是财务管理重心转型，从过去的事后核算转变为全流程管控，事前结合内外环境变化及企业实际业务情况、财务状况对潜在财务风险进行预测、评估，事中实施动态风险管控措施，及时发现处理财务风险问题，避免无效资金支出与成本消耗，事后总结分析管控情况，并评价管控的有效性。

三是财务管理功能转型，从财务核算、财报制作转变为参与业务决策、给予投资支持、成本控制与风险管理等，为业务提供必要的财务服务，推动企业达成价值最大化目的[1]。

二、制造企业财务管理转型要点

（一）业财协同

从国际领先制造企业成功实践经验来看，现代财务管理建立在业财协同的基础之上。比如，华为2021年位居中国制造企业500强，其背后的强大财务管理体系功不可没。华为强调财务必须融入业务中，为其提供必要服务，并制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。但实际上多数制造企业业财协同还存在较多矛盾及障碍。如何打破业财两部门的传统思维模式，使财务参与业务流程，成为业务的合作伙伴，同时让业务接受财务的参与，进而实现业财协同，是当前制造企业财务管理转型要解决的要点问题。

（二）理念转变

财务管理转型涉及制造企业经营管理的多个方面，而并不是仅对企业财务领域进行改革，需要企业决策治理层以前瞻性眼光看待财务管理转型，除了关注短期经营效益之外，还要重视企业价值创造与长远发展，并围绕核心业务做出系统性、战略性的转型规划，也需要其他管理层级与各单位、各部门的积极配合，贯彻落实自身在财务管理转型中的工作责任，为企业真正实现转型升级加砖添瓦。这就要求制造企业从上到下转变传统管理理念，打破僵化思维，进而营造良好的思想环境。

（三）方法创新

制造企业生产经营受内外环境变化影响较大，其财务管理方法要根据内外环境变化进行优化创新，从而保证财务管理转型的实现。创新过程中，企业应当充分考虑方法的科学性、合理性及系统性，判断其是否与企业实际相适应，是否满足企业短期生产经营与长期战略发展需要。

以产品生产为例，生产阶段财务管理的主要作用在于为生产部门提供可行性降本增效建议。过去对于生产成本的核算，以材料、人工及设备等直接成本为主，并未对其他间接成本、隐性成本做全面考虑，也忽略了外部价值链中的成本因素。

对此，财务可采用价值链成本法，围绕产品全生命周期开展价值链成本管理工作，增强成本核算的全面性与科学性，并在此基础上给出生产成本优化建议，以降低生产损耗，提高生产效率。

（四）流程再造

财务管理转型以业财协同为基础，必然涉及对业务、财务流程的再造。海尔集团1997年起推进全面流程再造，从产业链角度出发，深入分析如何满足消费者需求、实现客户最大价值、保障上下游合作企业利益，在此基础上构建了零库存下虚实网络结合的即需即供模式，并创造调频机制，围绕“人单合一”价值主张，对各事业部进行调频，不断落实最高管理者的管理理念，推动海尔集团加速财务转型。

根据海尔集团的流程再造经验，企业需要充分考虑组织架构变革，将流程与组织架构紧密结合，一方面构建扁平化的组织结构，另一方面实现流程化管控，同时考虑市场及产业链因素，将上下游企业纳入自身流程中。此外，还需要做到流程畅通及文化统一，以减少沟通及模式复制成本，避免管理成本远超于利润的情况，让所有员工共同以创新行动实现统一的转型目标。

（五）人员素质提升

在职能转型的要求下，企业财务管理对财务人员专业素质水平提出了更好要求。财务人员不仅要掌握丰富的财务会计专业知识，能够对其进行熟练运用，也要懂企业业务，了解实际业务流程与业务管理情况，能够通过对业务信息的深入分析为业务决策提供必要支持，还要具备信息化系统平台操作技能，满足数智化发展背景下的财务管理需要。

然而，财务人员知识技能单一的问题存在于诸多制造企业当中。对于制造企业而言，要实现财务管理转型，必然要提升财务人员专业素质，使其成为“懂财务、懂业务、懂技术”的复合型财务人员[2]。

三、制造企业财务管理转型中面临的困境

（一）观念陈旧，对财务管理转型认识不清晰

尽管不少企业迈入了高端制造行列，并为我国制造技术创新做出了巨大贡献，但大多企业仍处于中低端制造层次，规模不大且管理粗放，不具备先进财务管理观念，对财务管理转型的认知并不清晰。

具体表现为：过分关注短期经济利益，将财务工作重心放置于基础财务处理上，如会计核算、财报制作等，并不重视财务预测、监督及服务等职能的发挥，没有认识到财务管理转型对企业长远发展的积极作用，或者将财务管理转型简单定义为应用现代智能信息技术实施财务管理，未对财务人员职能进行转变。

（二）方法落后，缺少精准的战略定位

企业要实现财务管理转型，必然要对原有的财务管理方法进行更新，并做好对转型战略的精准定位。然而，部分企业依旧沿用落后的财务管理方法，也缺少精准的转型战略定位。

以汽车制造企业为例，对于财务分析，不少企业采用趋势分析、因素分析及比率分析等方法，从企业内部出发对自身财务状况及经营成效进行分析，仅停留于浅层数据分析层面，并未充分考虑外部环境因素对企业财务状况的影响，如市场趋势变化、同行竞争、客户需求等，难以获得全面、客观及准确的分析结果，无法以此为基础制定科学合理的转型战略规划与战略目标[3]。

（三）人才匮乏，缺乏复合型财务管理人才

制造企业财务管理转型离不开人才的支持，但是，大多企业现有人才匮乏，缺乏复合型财务管理人才，导致财务管理转型工作难以持续推进。

一是人才引进机制不健全，企业出于高质量发展需要，对技术人才的关注要远超过复合型财务管理人才。二是人才保留机制不健全，薪酬低是制造企业的普遍问题，尽管不少企业通过完善生活配套来留人，但由于薪资缺乏竞争力，再加上其他行业企业“挖角”，制造企业复合型财务管理人才缺口大，且人才流失现象严重。三是人才培养机制不健全，不同人员的专业方向、专业素质有明显差异，多数企业未能开展有效且针对性强的人才培养工作，导致现有人员缺乏更新自身知识技能的平台与机会[4]。

（四）流程复杂，一体化管控平台建设缓慢

随着规模、业务体量的不断扩大，以及产品类型的持续增加，制造企业财务、业务流程日趋复杂。从产品生产方面来看，中间生产环节较多，生产周期较长，再加上生产人员专业素质参差不齐，生产现场管理制度不完善，难免会出现多次管理调整情况，这就增加了流程再造的难度。

虽然不少制造企业通过构建一体化管控平台推动流程再造，但实际建设进度较为缓慢，建设成果并不理想，尤其是各管理系统间仍未打通限制，数据口径不一致，会计科目不统一，给流程化管控带来了巨大障碍[5]。

四、制造企业财务管理转型困境的应对策略

（一）转变观念，建立对财务管理转型的科学认识

转变传统管理观念，建立对财务管理转型的科学认识，是制造企业突破转型困境的有力举措[6]。企业决策治理层把握着企业的未来发展方向，应当认识到财务管理转型对企业长远发展的积极影响，明确财务管理转型对人员职能转变、管理重心转移的要求，了解财务在决策、投资、成本控制、风险管理等方面的功能作用，同时将财务管理转型放在企业长远发展的战略高度，多角度、多场合反复强调财务管理转型的重要性，并结合企业实际对此做出统筹规划。

各单位、各部门作为企业政策、制度及理念的执行者，应当认识到企业财务管理转型的重要性及迫切性，深入了解自身在财务管理转型中的责任及义务，积极配合决策治理层开展各项财务管理转型工作，及时发现并处理财务管理转型中的问题。

（二）更新方法，明确财务管理转型的战略定位

为满足财务管理转型需要，制造企业应当对陈旧管理方法进行更新，并明确财务管理转型的战略定位。仍然以财务分析为例，企业可将财务分析功能内置于财务管理系统中，以该系统为依托从内外两方面进行定性定量分析，对内深入挖掘业务、财务信息，评估企业生产经营及管理能力与缺陷，对外收集市场、经济、政策信息，预测市场发展趋势及企业未来发展前景，在此基础上制定财务管理转型的战略规划及战略目标。

一般而言，投入产出比率不高、生产无效消耗大、技术不先进是制约制造企业转型升级的关键因素，对此企业可围绕降本增效确定转型的战略定位。

（三）关注人才，加大复合型财务管理人才培养力度

人才是影响制造企业迈向高质量发展阶段的关键性因素，对此制造企业应当对人才队伍建设予以高度关注。除了注重技术人才之外，还要重视复合型财务管理人才的引进、保留与培养。

不少高科技制造企业采取财务股权激励方式将人才的个人奋斗与企业发展相结合吸引高端人才，而一些传统制造业企业薪资较低且工资总额受限，则通过做好教育、医疗等方面的生活配套来留人，让高端人才扎根企业。企业有必要结合自身实际对现有人才引进、保留机制进行优化，以提升财务管理团队综合素质，并防止高级管理人才流失[7]。

人才培养方面，从知识、技能与思想等多个方面入手，开展针对性人才培养工作，加大对复合型财务管理人才的培养力度。比如，车间核算员虽然了解生产车间的各项物资消耗情况，掌握多个核算技能，但不具备成本管控意识，对此可着重渗透价值链成本、产品全生命周期成本等理念，建立成本管控意识。

（四）优化流程，深入推进财务管理信息化建设

流程再造实际上是对原有业务、财务流程的进一步优化，从各行业先进企业的成功实践经验来看，大多企业以信息化为依托进行流程的优化，如中石油、华为、海尔等。

对此，制造企业有必要深入推进财务管理信息化建设。通过搭建财务共享平台将财务人员从低附加值、重复性强的基础工作中抽离，使其投入到业务决策、投资等管理活动中，充分发挥财务的预测、监督与服务职能，实现对财务流程的优化。同时，围绕核心业务，将产品生产、会计核算、预算、采购、资金管理等各项业务管理系统与财务共享平台进行有机对接，统一数据口径与会计科目，推动业务管控流程化、标准化。

五、结束语

财务管理转型是制造企业高质量发展的需要，涉及企业生产与经营管理的各个方面，要求企业转变财务人员职能、转移财务工作重心、转换财务管理功能。面对当前财务管理转型中存在的观念陈旧、方法落后、定位不清、人才匮乏、流程复杂等困境，制造企业应当基于对业财协同、理念转变、方法创新、流程再造、人才培养、信息化建设与发展等转型要点的充分把握，转变传统思想观念，更新落后管理方法，做好战略定位，加强复合型人才培养，通过财务管理信息化推动流程再造，从而逐步实现财务管理转型。