房地产企业投融资一体化模式构建及综合管理提升

□ 南京 汤 培

中国房地产行业发展的高峰时期已经过去，行业发展所面临的挑战将逐渐增加，其管理模式正从过去的粗放型发展方式转向精细型运营方式。随着土地价格在市场化的推动下不断增加，以及政府相关部门对拿地企业设置的门槛不断升高，房地产企业在土储拿地、前期规划、项目建设等每一个环节都需要投入巨量资金，资金需求量大、资金占用周期长是房地产行业的共同特点。在资金运营管理效果与房地产企业发展状况息息相关的今天，如何保障房企在通过拿地稳定规模及核心团队的基础上，维持高效的现金流周转已成为所有房企共同面临的课题，因此有必要对投融资一体管理模式进行更深一步探讨。

一、投融资一体化模式涵义

投融资一体化模式指的是以项目投资效益为根本目标，以促进投资拿地为方向，以提升融资效率并压降融资成本为手段，并将资金运营管理贯穿于投资、融资全过程的商业生态体系。投资、融资、资金管理是项目运营的三大关键环节，投资是房企可持续发展的基础，融资和资金管理状况则直接关系到项目运营质量和效率。因此，投融资一体化模式正广泛应用于多行业、多领域，并在实践中不断根据行业特点形成新的管理模式。当前，我国房地产行业超常规发展的时代已经过去，在行业发展环境较为严峻行业竞争程度不断加剧的时代背景下，房地产企业之间内卷也在推动着行业重新洗牌，由于大型房企占据资金、人才以及管理等方面的优势，并在投融资模式的探索中先行一步，因此行业资源不断向大型房企业集中，而中小房企业资金实力有限、融资渠道和手段单一，在行业竞争中逐渐被兼并、淘汰。基于以上分析，房地产企业的投融资一体模式的内涵可以定义为：在房地产业务运营过程中，通过投资、融资与资金管理的渗透参与，打通资源线与资金线的业务管理分工壁垒，将投融资贯穿到全周期项目管理环节，从而实现以投融资管理提升项目运营效率的目标。

二、投融资一体化模式构建总体思路

近年来，房地产行业在拿地、拿证、预售等业务环节的行业准入门槛越来越高、竞争程度越来越激烈，这不仅导致行业整体利润的下滑，而且项目运营风险也进一步加大，例如融资风险、成本不可控风险、内控缺陷风险等，无不对房地产企业形成巨大的经营压力。特别是融资领域，由于国家频发房地产行业信贷收紧政策，银行对房地产企业的信贷投放范围明显收窄，这就促使房地产企业逐步转变长期以来所形成的粗放管理模式，并利用其强大的投融资优势，积极探索投融资一体化管理模式。

目前，大型房产房企在投融营一体化管理模式趋于成熟和完善，从其成功管理经验中可以总结出投融营一体化管理模式的总体思路，那就是：以利润预算指标的实现为目标，通过管目标、建组织、拓资源、控成本、提效率、动态监控等多元化、精细化管理措施，将投资、融资与资金管理渗透到项目整体生命周期，形成业务与资金相融合的价值链体系。

具体来说，投融资一体化管理模式的总体思路大致分为三个步骤，分别是：找缺口、排计划、落执行。首先是自拿地起即根据项目基础指标、合作模式、权益比例、预期开盘周期、回款比例等铺排数据分析，测算年度经营的总体资金缺口；其次是取得地块后根据推测的年度内资金缺口额度，对全周期内业务经营所需资金进行统筹安排，在融资成本的可控、风险可控的前提下，通过多种融资渠道弥补资金缺口；再其次是通过项目运营、资金匹配过程中的关键指标分析，对投融资过程中的资金运营效率进行实时监控，形成投、融、资一体化的铺排逻辑。如图所示：

图 房地产企业投融资一体模式总体框架

三、房地产企业投融资一体化模式构建具体措施

（一）以结果为导向，统筹测算资金需求规模

1.目标测算：搭建投融目标测算模型，保障投融链条顺畅。投融资一体化模式正常运行的基础在于准确测算投资需求，然后根据资金需求进行策划融资方案，并在日常运营中强化资金使用进度、用途以及效果的监测分析，由此可以看出，如何测算投资需求量，确保投资目标与融资目标相互同步以及藕合，是构建投融资一体模式的第一步。而房地产企业的投资需求呈现多样化、复杂化的特征，企业囤地数量、项目开盘周期、在建工程进度、房屋预售款回笼情况等多种因素都会对投资需求形成不同程度的影响，如何对不同影响因素综合评估、分析，直接关系到前期资金需求预测的准确性。为此，我国部分有影响力的咨询公司以及大型房企在投融目标测算模型方面进行了有益探索，在房产生态链领域深耕多年的钧涵咨询顾问公司提出了“以销定产、以产定储、以储定投”的投融目标测算模型，该模型以年销售额、利润等关键财务指标为结果导向，并根据企业当年发展战略目标以及前端拿地资金缺口情况，统筹谋划全年投资、融资规模。具体来说，一是将企业发展战略目标与投融需求预测相衔接，通过存货盘点、清理库存、梳理业态等方式，测算在建项目和新增项目需要补充的货值缺口；二是将前端拿地与投融资需求测算相结合，测算全年货值总缺口。前端拿地成本高、资金需求量大是房企业的典型特征，通常情况下，前端拿地资金在项目资金总量占比在70%以上，而且国家相关部门从政策上强制要求土地竞拍者使用自有资金缴付土地保证金和出让款，严禁使用银行贷款、信托等融资方式投向于前端拿地用途，因此这也是房企资金需求测算模型的重要影响因素。

2.组织建设：明确总部与子公司的投融管理职责。在房地产资源不断向大型房企集中的同时，大型房企也承担着更大的资源整合压力，这就要求房企业统筹安排及多层次、多领域投融资规划和运作，特别是随着房企业总部下辖分子公司数量扩张，投融资所涉及的业务领域和范围更为广泛，面临的资金需求也更加多元化和复杂化，房企总部如何全面准确预测各分子公司的投融资需求，并为分子公司、项目部的日常运营提供资金保障，是大型房企资源整合、投融管理的重大事项。越来越多房企管理经验表明，通过组织建设，明确总部与分子公司之间的投融管理职责，构建集团公司内部协作体系，建立激励奖惩机制等措施是投融资一体化运作的前提，也保障投融一体化管理模式落地的关键。首先是突破长期以来所形成的“总部包揽、总部投决”的管理模式。为提升管理效率，越来越多的大型房企引入了扁平化组织管理模式，分子公司在找地、项目承担、资金运作等方面的权限不断松绑，这就需要企业对集团内部投融资管理模式进行重新规划，总部主要负责前融资金池、融资需求测算，而分子公司负责区域内融资资源和渠道信息的收集与整理，形成总部+分子公司合力拓宽资金资源的模式。

其次是建立与企业战略导向相统一的投拓和融资激励体系，通过绩统效、晋升等多种激励措施，鼓励各分子公司在拿地、融资等业务活动中，积极开拓资源、创新融资方式，形成业务拓展与投融资能力相匹配和同步跟进。

（二）合理运用多种融资渠道，降低融资成本

1.拓宽融资：拓宽融资渠道，确保投拓需求。拿地环节或四证未齐全之前，是房企融资难度最大的时期，随着国家对房产行业的宏观调控以及资管新政策的落地实施，房企四证办理之前的融资渠道进一步收紧，拿地保证金和土地出让金的支付不得使用银行信贷资金，而房企资产负债率普遍偏高，甚至很多地产行业的大型央企的资产负债率都在70%以上，这就意味着房企大多较难通过自有资金解决拿地环节资金需求。因此，拓宽前端融资渠道，确保四证前的拿地资金需要，是房企运营过程中的重大问题，需要房企不断拓宽融资渠道、创新融资工具，以保障投拓目标的实现。具体来说，房企在招拍挂拿地环节可通过以下方式进行前端融资。一是通过短拆或过桥业务融资。在四证未取得之前，银行渠道的融资方式基本受监管机构的严格监管，房企无法获取低成本信贷资金，但房企依然可以通常民间借贷的方式进行过桥融资，比如投资担保公司、小贷公司、金控平台等，虽然过桥贷款利率偏高，但也可以列入房企前端融资渠道选项。二是通过集团企业内部资金拆借的方式融资。由集团公司设立资金专户，资金专户资金来源于集团授信贷款，下属公司在拿地环节所需要的保证金、土地款等存在缺口时，可通常有偿方式向总部申请资金拆借。三是积极尝试创新型融资方式，比如信用等级在AA+和AAA以上的大型房企，可尝试资本证券化方式，而资产规模有限的中小型房企，则可以建立前融资金池的方式解决前端业务的资金需要，所谓前融资金池，指的是中小房企联合多家基金公司建立资金池，以满足房企多项目投资需要。另外，中小型房企业还可以利用上下游企业之间的资金流通关系，探索供应商融资模式，不仅可以获取低成本资金，而且通过融资深度绑定供应商多重利益关系。

2.成本控制。严控成本底线，确保投拓财务指标效果。房企前端融资成本包括两个层面的内容，一是从资金融通角度进行成本压缩；二是从拿地成本、土地出让成本角度控制开发成本。在投融资一体化模式下，无论是财务成本，还是前端业务成本，都统一纳入投融资管理体系，因此，房企成本控制可以从以下两方面入手。首先是财务成本的控制。受监管政策限制，虽然房企业融资渠道有多种选择余地，例如内部资金拆借、资本证券化、房企前端融资渠道、前融资金池等等，但大多仍集中于民间借贷、过桥贷款，该类平台借款年化利率通常在18%以上，对房企利润形成巨大挤压效应。为此，房企一方面要优选融资渠道，并积极探索尝试低成本融资渠道。另一方面更需要加快四证取得进度，因为只有合法取得四证才能获取银行信贷资金，与民间借贷平台相比，银行信贷资金的利率通常要低10个点以上，通过利率加权平均的方式，有效稀释前端业务总成本。其次是拿地成本的控制。拿地成本控制涉及面广，影响因素较多，房企可通过对新项目净利率、费用率、资产负债率以及融资成本等多项财务指标的分析比对，以项目利润率为导向，对拿地成本进行综合评估，在投资阶段锁定项目总体利润率和资金回报率，以满足报表利润需求。

（三）动态监控资金使用方向，提升资金周转效率

1.高效运营，提升投拓资金使用效率。房地产项目运营效率的提升，不仅需要积极拓宽融资渠道，确保前期资金足额铺垫，更需要通过项目运作和资金管控的方式实现资金快速流转，以充分发挥投融资一体化管理模式的作用。通常情况下，前期资金来源主要包括两个板块，一是自有资金，该块资金主要用于开盘前的各项支出，由于自有资金相对有限，想要实现自有资金的效能最大化，关键在于四证办理效率以及开盘速度，这就需要房地产企业紧盯项目，以项目办理效率带动自有资金流转速度，尽快实现自有资金的全额回笼；二是外部资金，随着房产信贷政策的收紧，商业银行对房地产企业开发贷款的准入条件更为严格，只有房地产项目在取得四证的基础上才可符合贷款申请条件，这就需要房地产企业在招标、报建、设计等前置事项办理中做到早筹划、早安排，集中人力快速完成各项前期工作，快速取得四证，以便于企业及时向银行申请贷款，以释放自有资金压力，使其回流至资金池实现资金的高效利用。

2.动态监控联动：避免业务运作背离经营结果。对投融资规模及其运作进度进行动态监控联动，可以及时发现投融资与业务运营与经营结果之间的逻辑关系是否保持一致、是否存在运行缺陷。通常情况下，房地产投融资监控体系大致包括投运监控、投营监控和融监控三个阶段。投运监控：土地储备与销售面积是否合理，土地储备是否存在升值空间，对房企业可持续发展有着重要意义，这就需要重点关注土地货值倍数和储销比两大监控指标；而项目用地的固定资产投资是否具有投资价值，或投资是否有利销售回款，则需要考察土地投资强度指标。融运监控：一方面要监控投资规模是否能够满足业务拓展需要；另一方面更需要监测资产负债率和现金短债比的动态波动情况，以防范偿债风险。资运监控：指的是关注现金流回正周期与预测是否存在偏差，销售收入和销售回款完成百分比是否达到预期，通过该指标监控，可及时掌握企业现金流和安全度。

四、结语

投融资一体化模式是提升项目管理综合效能的重要手段，通过在项目管理中嵌入“找缺口、排计划、落执行”的全过程投融资管理措施，不仅可以确保项目资金需要，而且可以有效压缩融资成本，提升企业利润水平。随着房地产行业竞争程度的加剧以及行业发展环境的持续下行，房企面临向着精细化管理转型升级的紧迫任务，这就需要企业更加积极地探索和落实符合自身需求投融资一体化管理模式，从坚守利润指标、强化组织转型、统筹测算缺口、拓宽融资渠道、严控成本管理、动态监控联动等全方位提升资金使用效率，保障企业稳定发展。