浅析如何优化建筑施工管理提高建筑工程质量

王凯

（长治市建筑工程总公司，山西长治 046000）

0 引言

当前建筑市场环境下，涌现出多种管理工具、新型管理方法，尝试从多个方面加强工程管理，简化管理条目，细化管理内容，以“安全”“质量”为中心，引入绿色工艺，全面推进文明施工，保证施工管理的有效性。在各项管理工具引入、新型施工工艺融合的过程中，建筑施工组织需加强管理，控本保质，迎合工程验收的各类要求，顺利交工。

1 N 项目概述

N 项目作为城区内较为关键的房建项目，旨在打造精品住宅区，从采光、温度、通风、格局各个方面，顺应人们对住房的各类需求。以一期施工任务为例，探索其工程管理问题，利用优化方案进行二期、三期项目的管理。N 项目的施工类型较多，包括管线、路网、土建、供暖、绿化等，涉及专业多达13 种。管理人员尝试采取全环节、条目详细的管理方案，全面管控施工各项要素，以此保证工程质量。

（1）人员管理。采取人员组织、人员分配、技能学习等措施，进行人力资源统筹规划，保持人员的协调性、施工高效性。

（2）材料管理。从采买、运送、存储、取用各个环节给出管理方案，保证材料供应的充足性，降低材料损耗量，如实记录材料存储、取用的各项信息，以此提高材料成本控制效果。

（3）成本管理。拟定了预期的成本目标，细分多个时间段，进行成本核算，考核资金使用的合理性，严格控制现金收支，防止支出资金超出目标额度。

（4）进度管理。借助有效的管理方案，整体管控工程各类资源，力争如期完工。

（5）安全管理。依照工程具体情况，排除工程风险，建章管控，防止风险形成较大的损失，维持单位在业内的口碑。

（6）质量管理。使用先进的质控技术，引入全环节把控的动态监测方法，及时找出工程质量问题，进行针对性的质量处理，严控返工事件，保证项目功能。

2 N 项目施工管理问题

2.1 各部门协同性不强

N 项目的建造、技术、管理各个部门，尚未形成有序的协同体系，存在分工不清、工作流程不完整等情况，致使多项工作延期进行。协同不善的表现集中于各部门职能分配不细致，增加了管理工作的复杂性。例如，技术、管理两个部门共同审核图纸，给出的审核结果、调整方向不一致，尚未进行共同讨论，降低了图纸审核效率。项目内尚未创设质检小组，采取第三方检测形式，需要送检、检测对接各类工作，增加了项目工作量，相应产生较多的检测成本。由于工期较短，整体施工处于“抢工”状态，少数管理人员尚未厘清管理项目，降低了整体工程管理的控制效果。工程初期，为保证工人充足，管理者采取社招形式，快速补充了较多数量的人员，新人缺少磨合时间，多数工作未能及时协调到位[1]。

2.2 材料管控不到位

（1）采买材料方面的问题。N 项目一期施工期间，共发生3 次停工待料问题。例如，在铺设地下管线时，工艺方案变更后，原有的管线无法再用，新管线尚未及时入场，共停产3d。此次停产问题，主要是工艺变更时，管理者并未及时下达材料更换、新材料采买的各项指令，引起材料延期到场的情况。

（2）材料成本控制方面的问题。部分材料买入价位较高，增加了材料支出的资金量。问题形成的原因如下：N 项目进行项目管理时，并未同步落实市场监管工作，缺失价位对比、同类产品对比等工作，尤其钢材成本变动较大，如果未在低价时买入充足的钢材，依据工程需求进行定量买入，将会增加钢材买入的资金总量。N 项目在确定供货商时，仅是选择生产规模较大的单位，对于供货商的诚信、生产质量各方面，并未进行深入考察，由此增加了材料成本。

（3）材料损耗的问题。N 项目一期施工时，a 类材料损耗比大于控制限额的2.5%，b 类材料损耗量超出目标值的1.7%。产生此种较高的材料损耗问题，主要是新人技能不强，施工成功率较低，由此增加了材料消耗量。

2.3 成本管理较粗浅

（1）现场成本管理欠缺。施工现场含有工程各类资源，是成本管控的关键场所。如果设备、人员尚未具备成本控制思想，没能大致估算需要的设备量、材料量，会增加资源调配的随意性，提高运输、调度的资金量。

（2）项目成本考核不全面。单项资金支出量，超出计划量较多并无法及时发现的问题形成原因如下。管理者尚未使用动态跟进方法，针对工程中实际发生的异常支出情况，无法及时跟进，查明原因，而是在资金支出较长时间后，结算时发生资金总数较大时，进行逐项比对，发现异常资金支出问题。此种滞后的资金管理方法，削弱了工程预算的监管作用。

2.4 安全管控有欠缺

（1）安全员不足。N 项目一期的施工任务，仅设置了一名安全员。而项目属于日夜赶工状态，一名安全员无法全程跟进。安全管理人数较少，致使多数时间工程现场处于“安全员缺席”情况，增加了工程风险[2]。

（2）安全交底不细致。建筑施工中，要求安全员进行全面的安全指导，各工序前给予必要的技术检查。每日施工前，针对各班组的施工任务，给出施工防控点，普及安全防控方法。然而，N 项目实践中，安全员未能在各工序前给出指导，安全指导存在疏漏。

（3）安全会议较少。N 项目一期全程仅开展了3 次安全会议，并未深入交流现场存在的安全问题。

2.5 质量管理方法滞后

（1）质量管理体系。N 项目中的质量监管员较少，无法及时管控各个施工任务，质量管理有疏漏。

（2）管理技术滞后。N 项目使用的管理技术，具有单一性，在进度、材料各方面信息共享速度较慢，降低了管理工作的统筹能力。在出现养护时间不足、焊接操作不规范等问题时，无法及时进行质量管控，致使问题存留，形成较大的质量问题。

（3）管理依据不一致。N 项目各工序参考的质量标准，存在一定差异性，尚未形成整体的质量管理体系，管理方案尚需细化，明确各点工艺内容，精确给出质量控制数额，保证工程质量[3]。

3 优化N 项目施工管理的对策

3.1 加强各部门协同能力

N 项目采取各部门考核方式，明确划分各岗分工，增强各部门协同能力。考核方案如下。

（1）工作业绩考核方法。①工作完成率，按时完成既定工作量：总分20 分，差一项扣2 分，扣完为止。②工作质量达标：总分15 分，有一项质量问题扣5 分。③工作完成时间，提前完成计10 分，超期完成计6 分。

（2）工作状态考核方法。积极排查工程问题，负责处理工作事项，计25 分。大致能完成工作，履行责任，计12 分。工作状态消极、责任感较差，计6 分。

（3）协同沟通考核方法。积极协同其他部门解决问题，高效处理各类问题，计10 分。处理能力一般，具备基础协同意愿，计5 分。消极面对协同问题，不能处理协同工作，计0 分。

细化各项考核内容，加上纪律考核、素质考核项目，满分为100 分。结合考核分数，按层级分配奖金。采取考核激励措施，全面增强各部门的工作主动性，力争创建出高效合作的施工组织。

3.2 制定完整的材料管控方案

（1）采买材料方面。依据工程图纸规划情况，提前2 周制定采买计划，整理采买清单，详细列出“材料名称”“采买类型”“多家对比结果”等。依据工程进度，提前1～2d 安排材料入场，防止出现停工待料问题。动态监测剩余材料量与剩余工程量的匹配性，及时补充材料，确保材料充足。

（2）材料成本控制。N 项目采买的材料类型，包括钢筋、砖、水泥等。管理者需前期制订全面的采买计划，设定清晰的采买程序，依据采买计划内容，明确采买材料的类型，保证采买有效。采买资金使用时，单笔采买资金＞2 万元时，需进入审核流程，确定采买项目。多家对比材料性能时，从生产工艺、供货速度、成本价位各个方面，进行综合对比，选择质量优异、供货较快、诚信度较高、价位合理的单位，以此控制材料供应风险。N 项目评选供应商时，利用建筑业诚信平台，选择评分高于90%同行业的供应商，备用两个供应商，确保供货稳定。

（3）材料损耗。各环节加强材料质量管控，有序落实新人工艺指导，切实控制材耗量。N 项目进行管理优化后，二期施工时，各项材料量均不超过1%，整体材料控制效果较好，成功节省了材料成本将近20 万元[4]。

（4）明确材料质量管理者的工作责任。负责收集材料性能的相关资料，完整存储材料的“质保证明”资料。在材料进场时，进行材料外观检查，核实材料数量的准确性。使用“点验单”“发货单”“物资交易明细”等文件，建立材料追溯管理体系。如实记录材料的各项信息，包括标识牌、产品数量及质量情况、进料通知单、每月、每季度的材料计划购入表、年度项目需要的各项物资表、物资进场和材料质量的检查结果、材料检查验收结果、物资明细表。

3.3 精细设计成本控制条目

（1）现场管理。融合动态管理方法，借助BIM 平台，全程更新工程数据，及时消除工程问题，动态给出调节后的节点方案，便于管理者及时给出工艺调整措施，确保成本控制效果。

（2）成本考核。加强成本考核，结合各类施工材料的质量特点，进行有效考核。例如，螺纹钢采买质量为50kg，而到货的材料仅有45kg，质量不足的情况，需管理者与送货员确定质量数值，按质量单价进行核算，防止虚假报数、核算超额的情况。

3.4 全面制定安全管理方案

（1）补充安全员。N 项目在更新管理方案时，补充了3 名安全员，2 人一个班组，进行轮班管理，全面检查施工现场的风险，给予工人专业的安全指导，不落一道工序、不错过一位工人，全方位、全环节、全人员进行安全管理。

（2）细化安全交底项目。细化安全交底工作，明确N 项目的安全防控目标。针对重大、死亡各类事故，严控至0 件，确保工程全环节零事故，建立相应的安全生产细则，要求全员掌握。当项目现场未来时段内会发生高于6 级的“极端天气”时，安全员需给出暂停吊装、高处各项生产的安全决策。

（3）周期性开展安全会议。每15d 开展一次安全会议，汇总施工期间存在的风险。以生产例会形式，全面总结安全问题，有效消除安全隐患。安全员每日上报现场巡检结果，采取“文字+图片”的上报形式，便于各级部门复核检查。

3.5 更新质量管理方法

（1）明确给出项目质控目标。交工质量检查达到100%、分支任务质量合格比例达到100%。制定一次交工的质控目标，加强工序、材料、实体各项检查工作。建立QC 小组，全程监管工程质量。引入先进的管理方法，动态监测人员施工操作的规范性，及时测定施工成果与计划值的偏差量，给出各项质量管理的参考值，以此保证质量管理更规范。例如，c 类材料质量抽查中，抽查数量为20 件，共有1 件材料质量不达标，增加20 件进行质检，全部达标后，进入生产流程[5]。

（2）质量问责制。施工的基础环节，针对基础高度、轴线、规格、集水坑工艺效果、防水用料性能，进行针对性检查。在结构施工环节，检查轴线、顶板高度、门窗施工质量。组装施工后，侧重检查门窗口方位、净高控制效果、厨卫防水质量。外装饰施工环节，要求外墙保温装饰区域的最小值为40%，以此防止拉拔检测失败。外墙需有效控制抹面砂浆层厚度，保证装饰质量。问责处理方案如表1 所示。

表1 问责处理方案

（3）质量例会制度。项目组每隔15d 进行一次质量例会，邀请质量部、物资部各部门人员，共同开展质量例会。会议中，需找出质量管理问题，给出相应的整改方案，阐明整改不到位的原因，结合项目实况给出可行的对策。质量部需报告近期质量管理的实况，对下个15d 的质量管理，给出具体方案，明确指出各项工艺的质量预警线。

（4）三检制度。①交接检查。由工长对部门负责的施工任务，进行自检、互检。检查合格的工程，由班长再次检查，如有质量问题，由班组给出整改处理。检查通过后，向上级报检。②专项检查。专职检查人员针对工长交接的工程，进行质量验收，检查通过后上报至监理。③监理检查。由监理进行复核检查，监理确认工程质量无问题后，开启下个施工任务。

4 结语

综上所述，结合N 项目一期管理的不足，补充安全员、创建QC 小组，制定量化考核方法，明确质量控制目标，以此精细设计管理体系，从人员、材料、成本等各个方面，有序落实施工管理，保证工程管理的全面性，提高各项管理措施的有效性，以此保证工程质量。N 项目二期使用优化方案后，全面高效推进各项施工任务，工程完工速度较快，工程质量较好，体现出精细管理的积极作用。