关于国有企业完善招投标工作的几点思考

高二贺／文

随着国内经济体系、法律法规、行业政策的不断完善，各行业领域发展面临的要求越来越严格，各行业企业能否形成公平竞争、共同发展愈来愈受到关注，尤其是具有市场领军地位的国有企业，要不断完善自身发展模式，控制经营成本，预留更多盈利空间，为此，国有企业要更加关注自身所涉及的资金体量较大的招投标管理内容。招投标项目本身具有竞争性、经济性、技术性、一次性、规则性等特征，相关人员负责招投标管控应遵循诚实守信、公平、公开、公正的基本原则，由此可见，强化企业招投标管控并不是一件简单的事，需要多个层级、多个环节的人员全力配合。基于此，文章主要分析国有企业招投标过程中存在的风险，如管理制度不健全、招投标流程操作不规范、招投标预算审核不严谨、招投标监督管控不到位等，随后针对问题提出相应的改进建议，希望能为更多企业解决招投标管控问题提供借鉴，为国有企业实现保值增值、国内市场经济稳定发展发挥铺垫作用。

招投标 国有企业 风险防范 对策

我国市场经济持续发展，经济体系不断变革，但是国有企业是国民经济的重要组成部分这一点依旧没有改变，国有企业的发展方向是整个市场发展的风向标。因此，国有企业内部人员要格外注意企业发展质量和水平的提升。为了提高国有企业的发展质量，重点关注招投标管控工作至关重要。招投标工作是企业扩大经济规模、实现盈利的常规方式，其涉及的资金体量较大，难免会有个别不法人员违背道德底线、违背职责要求，钻法律漏洞从事非法性质活动。因此，企业内部人员要投入足够的精力对其进行分析探讨、管控，以保障企业内部招投标工作顺利开展，避免因招投标工作管控不当影响市场整体发展，造成市场发展紊乱。

招投标相关理论分析

招投标项目最基本的特征有竞争性、一次性、规则性、经济性、技术性，其中，经济性和技术性是要衡量项目开展盈利和支出间的动态平衡，要保障合作双方都能够获得一定利益；一次性是指竞标人只有一次投标报价的机会，所以要做好充分的准备工作，一旦确定开标就无法更改投标意愿；竞争性是指竞标压力大，要从多个投标机构、企业、单位中选择最合适的中标方，这就要求国有企业做好相应的准备工作，确保所选中标方各方面表现最佳；规则性是指整个招投标工作内容都要符合行业规定、法律条款、政策文件等。企业开展招投标工作并不容易，涉及的专业性内容较多，需要相关人员投入足够的精力。

国有企业招投标过程中存在的风险

管理制度不健全

现阶段，一些国有企业内部招投标管理工作开展无序主要是因为现有招投标管理制度体系并不完善，各环节各岗位人员的日常行为并未受到约束，相关招投标工作也无法规范落实。一方面，企业内部没有制定关于常用物资、耗材、设施方面的招投标管理机制，以至于一些极为简单的业务操作流程都会与实际招投标业务开展存在一定差异，无法保障招投标工作的顺利开展。同时，招投标管理过程中涉及的多个岗位之间并没有划分详细的职责、任务边界，导致后续发生问题时无法追究到相关责任人。另一方面，一些国有企业内部招投标管理方面组织架构不够合理，常见的组织架构中并未单独设置招投标工作管理部门，也没有安排专门的人员全权负责招投标工作开展，导致后期关于招投标的一系列工作的开展都较为随意。此外，企业制定的招投标管理制度较为宏观，没有详细落实到各个职能部门、各个岗位人员，所以在实际招投标过程中相关人员无法找到相应的制度标准作为准则，使得各环节工作开展并不顺利。

招投标流程操作不规范

一些国有企业不重视招投标管理工作流程设置。第一，部分国有企业管理层并未深切认识到招投标管理工作的重要性，也没有树立正确的招投标管理意识，因此在很长一段时间里都采用传统的思维理念开展招投标工作，相应的行为操作也较为随意，比如在采购环节没有制订科学合理的计划，只是凭借个人经验随意决定采购种类、采购数量。第二，国有企业内部负责招投标工作的人员并未深入了解本行业及关联行业的各种法律法规、政策文件，对部分容易混淆的概念、基本原则、条款内容分辨不清，因此在招标过程中、谈判过程中容易使企业陷入被动、不利的局势，或者在后续签订合同时给企业埋下风险隐患。第三，部分企业开展招投标工作只是出于流程规定，真正的中标单位、人员早已在暗中确定，中间关联利益人因此能够获得双份利益。这种行为不仅违规，而且违法，一方面伤害了其他竞标人的合法权益，另一方面由于私下确定中标方，所以对中标方的各种实际条件缺乏严格审核，容易被中标方钻空子，出现损害中标项目的行为。

招投标预算审核不严谨

国有企业招投标管理期间预算审核不严谨具体体现在以下两个方面。首先，招标项目中采购价格的设置不合理。企业未组建专门的市场调研小组，也没有安排专业人员记录、分析、预测市场上的各种物资价格变化，后续采购时由于时间紧迫，仅仅对小范围厂家进行了调研，这样得到的结果并不具有普遍性和合理性，要么太低要么太高，多多少少会与实际价位存在一定偏差。采购价位设置不合理，对招标、中标的影响是极大的。如果价位设置太高，可能会造成串标和围标情形，对招标人产生负面影响；如果设置太低，则可能会出现无人投标情况，导致项目被迫流标。其次，招投标工作开展前期对各种预算方案的完整性、科学性、合理性的审核不严谨。前期预算编制的不合理会直接影响后续的预算执行、预算管控、预算考核等环节。若预算编制方案不科学，各种数据信息模糊，也会对国有企业管理层人员收集信息、开展实际业务造成困扰，无法推进项目的正常建设，也无法合理调配现有资金，从而使得整个招投标工作陷入困境。

招投标监督管控不到位

在国有企业招投标工作开展期间，监督管控不到位主要体现在以下三个方面。第一，企业设置的监管人员是现有高层领导人员，并没有安排单独的、专业的监管人员，实际上领导人员日常工作繁忙，并没有太多时间、精力参与招投标监管工作，导致现存监管几乎只存在于制度体系中，并未落到实处。第二，部分国有企业内部廉政工作是由纪委人员负责的，然而实际上纪委人员只能随机抽查，并不能对企业所有内部工作进行规范性调查，这样一来，企业内部的部分人员就会形成侥幸心理。因约束、监管力度的不足，企业频繁出现廉政类风险事件，只是被公开披露的数量远小于实际发生数量。第三，多数国有企业内部招投标工作的监督管控模式较为单一，仅安排人员对前期招投标工作的规范性进行监管，并未监管中期和后期的一系列工作，无法形成招投标的闭环管控。简单来讲，相关人员只是对开标、评标环节进行了监管，并未对招标策划、招标审核、招标项目启动、合同编制、合同签订、合同实施、项目建设质量验收等环节进行监督管理。

国有企业完善招投标管理的对策

健全招投标管理制度

国有企业健全招投标管理制度体系能对后续各环节人员的日常操作行为进行相应的约束和引导。首先，企业建设招投标制度体系时要求相关人员熟知招投标工作特点、业务活动流程、财务管理现状等情况，综合考虑各种影响因素后制定可行的招投标操作规则，并详细划分各职能部门人员日常工作职责边界。其次，企业要适当调整现有组织架构，可以在现有层级不变的情况下增加招投标管理部分，即增设招标管理委员会，与其他预算管理委员会同等层级，负责招投标一系列事宜的调控、管理工作，负责上下级之间招投标工作命令的传达和信息反馈。有了招标管理委员会，实际开展招标的所有环节都要在委员会的监管下进行，以此实现招标的全过程管控。针对前期资料收集、项目调研、招标方案策划、中标合同签订、合同履行等所有环节人员操作都要有详细规定，以此规范招投标工作流程。最后，为了保障开展招投标工作时各层级人员都能够积极配合，需要在企业内部宣传招标相关的工作内容，引导各环节人员正确对待招标预算、招标效果考核等工作，为后续招标工作的有序开展奠定基础。

规范招投标流程操作

第一，企业内部相关人员要制定完善的招投标工作流程，要求从领导层到基层人员都能清楚认识到招投标工作的价值，树立正确的招投标工作理念，这样在后续环节才能更好地开展招投标工作。其他各职能部门人员在配合招投标工作时，不能固执己见，要用发展的眼光看待问题，共同发挥个人职能。第二，国有企业开展招投标相关工作要公开透明，需要接受社会公众、各关联方的公开审查，由此推动内部各环节人员规范开展相关工作内容，严格执行招投标流程。公开招标前需要相关人员进行详细的信息调研，判断是否达到招标采购条件，如果达到条件，则可以进行公开招标，依据各方规定操作招标流程。第三，国有企业内部负责招投标工作的人员要实时关注国家层面、行业层面的政策、法律法规、制度体系等，并深入研读这些政策背后隐藏的信息，精确了解招投标工作涉及的各种易混淆词句概念，对招投标方面的政策、概念有了深入的认识后，开展招投标工作才能有效规避各种风险。必要情况下，企业可与有资质的三方机构合作分析招投标事宜，或者安排专业的律师审核招标合同条款，最大限度规避招投标项目风险。

严谨审核招投标预算

国有企业开展招投标工作要以预先制定的招投标预算方案为依据，保障所有环节工作内容的开展都在规定范围内。为此，首先要严格审核前期预算的一系列准备工作，以便为后续规范开展相关工作提供可靠依据。要求相关人员做好项目招标工作资料信息调研，并确保所调研内容全面、真实，这样才能编制出更加科学可行的招投标方案。其次，无论是招投标预算还是其他预算，都要遵循全面预算编制的基本原则，相关人员应积极参与其中，并确保预算编制、预算审核、预算执行、预算考核等工作都在全面监管范围内，以免出现各种违规违纪操作、随意审批、胡乱编制等不良现象。最后，相关人员应对招投标项目预算进行审核，审查其合法性和具体性。合法性主要是审查该项目是否具有法律效应，是否受相关法律法规保护，确定无误后才可开展相应的项目建设工作，这有助于避免较大体量资金被浪费，或者违规使用专项项目资金，还能够避免不法人员为谋私利私自修改预算方案的情况发生。具体性是指项目各种数据信息要精细化、具体化，如常规项目涉及的数据信息保市场价位、开展速率、项目个数、项目达标质量、项目期限、项目规模等。

强化招投标监管

国有企业强化招投标管理工作监督管理可以分别从以下三个方面入手。第一，国有企业内部可以设置独立的招投标监管岗位，安排熟悉招投标工作流程、工作内容的人员负责全过程监管工作。为了保障监管工作能独立开展且具有权威性，可以由董事会成员直接管理监管人员，监管过程、结果也要直接汇报给董事会成员。这样一来，后续监管发现任何问题都能够及时得到反馈，也能快速接收领导层的指示，确保项目招投标工作得以规范开展，顺利实现预期目标。第二，国有企业内部招投标工作的开展不能仅依靠外部人员进行监督管控，各岗位人员要形成良好的自我约束意识，不断提高综合素质、道德水平，严格要求自己，从源头上杜绝各种违规、违法等行为。第三，国有企业可以选择引入信息化软件系统，辅助监管人员进行招投标过程管控，单纯依靠员工个人不可能监管全部招投标环节，要借助信息化软件系统的自动化功能实现自动化、智能化监管。这样有利于在系统中形成一个完整的监管闭环，充分发挥其监管职能。

招投标管控工作对国有企业日常业务的正常开展及长期发展有着十分重要的作用，因此企业内中高层领导人员要格外重视招投标管控工作，其他相关人员要在领导的正确引导下做好一系列辅助工作，如制定健全的招投标管理机制、加大公开招标力度、及时预防各环节风险点、有效应对不同缘由产生的风险等等，在企业内部全体人员的共同努力下，招投标管理工作的质量和效率便能得到保障，由此提高企业整体经济效益。本文针对国有企业招投标工作中的缺陷展开了详细分析，并提出相应的改进对策，包括健全招投标管理制度、规范招投标流程、严谨审核招投标预算、强化招投标监管等。希望本文的研究在帮助企业解决困难的同时也能形成一套完善的招投标管理体系，为其他类似企业强化招投标管控提供可参照的建议，为我国整体经济发展贡献绵薄之力。