内部价值链视角下医药制造业成本管理研究——以F 医药公司为例

文/宋永和 唐子逸 曾思豪 姚建伟 李霖

医药制造业属于高新技术产业，也是我国国民经济的重要组成部分。近年来，受大环境影响，医药制造业得到日益发展。与此同时，我国开始实施药品集采政策，进一步深化医疗体系改革，进而导致我国医药制造业的竞争环境日益激烈。因此，医药制造业必须及时转变成本管理方法。本文从内部价值链视角出发，聚焦F 医药公司的成本管理展开研究，以期为相关医药企业加快实现成本管理转型提供参考。

随着社会经济的稳步发展，在生活水平逐渐提高的同时，人们越来越关注自身健康状况。为进一步加强医疗保障，国家出台了“两票制”政策，即药品生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。这项政策加大了药品质量和售价监管力度。当前，大多数医药制造企业仍在沿用传统的成本管理方法，面对日新月异的产业发展形势，传统的成本管理方法显然落伍。基于内部价值链的成本管理是一种新型管理模式，该模式提倡将成本管理融入企业内部价值链的各个环节，旨在通过优化企业内部价值链来降低各个环节的成本，为企业的长远发展提供有力基础。

一、案例分析

（一）F 医药公司简介

F 医药公司成立于1994 年，是一家植根中国、创新驱动的全球化医药健康产业集团，直接运营业务包括制药、医疗器械与医学诊断、医疗健康服务。目前，F 医药公司已通过参股国药控股拓展至医药商业领域。

（二）基于内部价值链视角下企业成本管理分析

1.采购环节

F 医药公司通过发布《供应商行为准则》明确了供应商招标标准，并在此基础上建立健全采购及供应商管理体系；启动数字化采购业务平台升级项目及采购商业智能系统建设项目；利用ERP（企业资源计划）系统与OA（办公自动化）系统等工具对供应商进行统筹管理；不断更新和完善风险控制体系，全面监控招标关键节点，重点排查串标、围标等违规事项；根据调查结果提前排除风险隐患，并将恶意串标、围标单位纳入黑名单，这样做不仅降低了采购风险，节约了采购成本，而且还提升了管理效率。F医药公司2021 年年度报告显示，排名前五的供应商采购额共计28.19 亿元，占年度采购总额的16.08%；单个供应商采购金额占采购总额的50%以上，说明F 医药公司存在严重依赖少数供应商的情况。近年来，医药制造业高速发展，F 医药公司抓住机遇快速扩张，其原材料需求量逐年上涨。如果不及时改变严重依赖少数供应商的局面，F 医药公司的议价能力就会被削弱，进而导致原材料采购成本增加。另外，考虑到原材料需求量极大，F 医药公司还要预防存货过多导致存货跌价、仓储费用超支等情况的发生。

2.生产环节

笔者对F 医药公司的成本构成进行分析发现，其成本主要涉及制药、医疗器械、医学诊断以及医疗健康服务等方面，其中，制药成本占比最高。F 医药公司在生产环节的价值活动主要有药品的加工制造、药品的临床检验和质量检测以及药品封存入库等。自成立以来，F 医药公司在国内布局综合制剂制造中心，整合特色制剂生产基地，不断提升原料药生产能力，持续扩充产能。在海外，F 医药公司的子公司已建有并运行多条通过美国、欧盟、日本等主流市场GMP 认证的针剂生产线，并且深耕全球市场。在药品制造方面，F 医药公司目前主要生产仿制药，在专利药方面略显不足。在成本核算方面，F 医药公司采用的是月末一次加权平均法。这种成本核算方法无法动态反映原材料的消耗情况，有可能对生产环节造成负面影响。2017—2021 年，F 医药公司的生产成本占营业收入的比例依次为23.91%、26.17%、26.16%、27.76%以及35.48%，均超过行业平均水准，说明其在生产环节的成本控制方面仍需进一步改善。另外，F 医药公司的存货周转率也高于行业平均水准，这说明其库存积压问题虽尚在可控制范围内，但仍需注意库存积压导致仓储费用增加的可能性，以及药品过期等问题。

3.研发环节

对医药制造业来说，研发环节可谓重中之重。F 医药公司以创新和国际化为导向，加大研发投入和科研人员引进，通过采用自主研发、合作开发、许可引进、深度孵化等多元化、多层次的合作模式，丰富创新产品管线，提升新药研发及临床能力，加快技术创新和产品研发、转化落地。虽然在2017—2021 年，F 医药公司每年都会增加研发投入金额，但是与本行业的主要竞争对手H医药公司相比较，其研发投入金额偏少，研发投入占营业收入的比例也不高（见图1）。在研发人员数量上，F 医药公司呈缩减趋势，而H 医药公司则一直保持增长趋势。从研发投入后的产出成果来看，仅2021 年一年，F 医药公司共获得发明专利授权 62件，H 医药公司获得国内专利授权 112 件、国外专利授权117件，远超F 医药公司。因此，F医药公司在研发环节上还有较大的进步空间。

4.销售环节

F 医药公司不断加强营销体系建设，营销模式向专业化、品牌化、数字化方向转型，逐步形成与现有产品及拟上市产品相配套的境内外营销网络和营销队伍，初步实现市场营销可持续发展目标（见表1）。在国内营销方面，F 医药公司主要面向高端医疗、基层医疗、零售连锁等市场营销；在国际营销方面，F 医药公司通过在美国、欧洲等地搭建营销平台，持续推进与欧美药企的深度合作，扩大在国际市场上的药品销售规模。现阶段，F 医药公司的主营业务有制药、医疗器械与医学诊断以及医疗健康服务。其中，制药业务所占比例最高。F 医药公司2021 年年报显示，F 医药公司前五名客户销售额为86.23 亿元，占年度销售总额的22.11%。另外，单个客户的销售额占销售总额的比例超过50%，表明F 医药公司存在严重依赖少数客户的情况。长此以往，客户的议价能力将持续上升，进而导致F 医药公司客户成本上涨。

表1 2017—2021 年F 医药公司的营业收入、销售费用及销售费用占营业收入的比例

二、医药制造业成本管理优化建议

（一）完善多元化供应链体系

为降低对少数供应商的依赖性，F 医药公司有必要进一步完善多元化供应链体系。因此，F 医药公司应与多个供应商建立长期稳定的合作关系，以确保在原材料短缺或价格上涨时有备无患。通过与不同地区的供应商展开合作，F 医药公司可以降低风险，并获得价格和质量优势。在挑选供应商时，F 医药公司不仅要考虑价格和质量等因素，还要考虑供应商的地理位置、供货能力、生产规模、信誉度等因素。这些因素将有助于F 医药公司评估供应商是否具备竞争力，能否稳定供应原材料并在紧急情况下提供支持。

F 医药公司应在快速扩张的同时适当提高材料采购量。为满足公司业务拓展需求，采购部门应合理安排原材料采购计划，并确定最佳库存量。其间，采购部门需要平衡仓储量和采购量，避免原材料临时短缺和库存累积情况的发生。为完成最佳库存量目标，采购部门应采用经济订货批量法进一步降低成本。

（二）改进成本核算方法

当前，F 医药公司采用的成本核算方法是传统的月末一次加权平均法，这种方法难以综合评估生产成本。在企业经营管理过程中，成本核算和成本控制是不可分割的整体。为提高成本核算和成本控制效率，F 医药公司应采用作业成本法和目标成本法有机结合的方法，进而实现综合考虑生产成本，动态、灵活地控制成本核算的目标。

GMP 是药品生产质量管理规范之一，也是我国药品生产的基本准则和管理方法。它将原材料控制、组织人员、设备设施、生产检验、运输与贮存等影响药品质量的因素进行统一规范划分，可全面确保药品的质量和安全性。在成本控制过程中，F 医药公司必须以保障药品质量为前提，这是因为药品生产通常涉及原材料采购、生产过程控制、产品质量检测等关键环节。只有从这些关键环节入手加强药品质量和安全管理，F 医药公司才能生产出高质量的药品。

（三）加大科研投入，加强校企合作

当前，我国医疗卫生体制改革进程加快，医药制造业整体进入转型期，行业结构调整效率明显提升，仿制药下行压力增加，创新药研发及上市进入快速发展期。在这一时期，F 医药公司应抓住市场机遇，加快创新和国际化发展，加大研发投入和科研人员引进；进一步加深与相关医科大学的合作，完善落实产学研经营模式；将企业资金用在“刀刃”上，加大针对性研发项目的投入，进而减少资金浪费，降低不必要的成本支出；在医科大学中选择优秀学生进行定向培养，以控制科研人员引进成本。总而言之，F医药公司应通过加大科研投入、加强校企合作来提高新药研发和临床能力，推动创新技术和产品研发、转化落地，以更好地满足市场需求，提高竞争优势，实现可持续发展。

（四）拓展多元化客户渠道

与不同的销售代理商合作是一种常见的开辟新客户的方式。对此，F 医药公司可以寻找销售能力强且具有一定客户资源的代理商，与其合作推广旗下产品和服务。在代理商销售渠道和客户资源的支持下，F 医药公司可以将产品或服务推广到更广泛的市场，吸引更多潜在客户，进而提高销售收入。F 医药公司也可以选择开展自主营销活动，如参加行业展会、发布广告、开设网上商城等活动。这些营销活动有助于提高F 医药公司的知名度和品牌形象，吸引更多潜在客户。同时，F 医药公司还可以利用互联网技术和数字化营销手段开展线上营销活动，如搜索引擎优化、社交媒体营销等，以更为精准的方式吸引目标客户，拓展客户渠道，进而提高市场占有率。

三、结语

尽管医药制造业中的大部分企业都在不断完善自身成本管理方式，努力对各生产环节的成本支出进行控制，但是随着时代的不断发展，部分较为传统的成本控制方法已经很难适应新时代的变化。本文从内部价值链视角出发，对F 医药公司的成本管理现状及优化措施展开分析，将目标成本分解至各个环节，旨在为相关医药企业提高成本控制水平提供思路，推动医药制造业的进一步发展。