制造业企业实施业财融合存在的问题及其对策

赵彩霞

（作者单位：杭州钢铁集团有限公司）

广义的业财融合即财务和业务的融合，而狭义的业财融合是指财务深入业务活动前沿，通过专业的财务分析、预测，把控业务流程关键控制点和潜在风险点，为业务开展提供科学的建议，为制造企业创造更多的价值。新时期背景下，随着数智化时代的到来，制造企业想要实现提质增效的目标，实行业财融合是一种必然选择[1]。

一、制造业企业实施业财融合的意义

（一）提升财务、业务沟通效率，创造更多价值

以往，制造企业经营发展过程中由于财务部门和业务部门沟通、协作不畅，财务部门并不能给业务部门提供科学的建议，业务部门也不能给财务部门提供充足的数据、指标支撑，导致部分制造企业产品同质化现象严重、产能过剩，核心竞争力不足[2]。而制造企业实施业财融合之后，提高了财务和业务的沟通效率，彻底打破了财务和业务之间存在的“物理壁垒”。财务部门利用专业知识为业务部门提供科学的建议，以创造更多价值为“出发点”，以改善经营环境为“着力点”，以提升核心竞争力为“落脚点”，逐步促进业务向多元化、战略化模式过渡，这能够为制造企业发展提供“新引擎”。

（二）财务和业务互作依托，促进企业战略落地实施

现阶段，随着大数据技术的应用范围越来越广，制造企业借助信息化工具处理各项经济业务已经成为一种常态。在大环境的影响下，制造企业业务部门往往需要处理大量的数据、指标和信息，由于这些信息中包含部分重复和无效的信息，业务部门信息整合结果与财务部门的意见往往存在争议，阻碍了制造企业整体发展步伐。而通过业财融合，财务部门和业务部门的信息共享能力得以提升，两个部门围绕企业战略愿景协调相关工作，发挥部门联动作用，能够形成部门“合力”，促进企业战略落地实施[3]。

（三）增强企业的财务管理能力

制造企业通过积极实施业财融合，迫使财务人员职能由传统的核算向管理会计层面转型，尤其是财务人员在业财融合的过程中能够真正地深入制造企业业务前沿，掌握制造企业业务关键节点。这不仅在一定程度上拓展了其财务职能，还能够针对业务中存在的各项风险进行准确识别和规避，从而有效降低制造企业财务风险，提升财务管控能力[4]。

二、制造业企业实施业财融合存在的问题

（一）财务、业务配合不够紧密，未形成科学的业财融合体系

科学的业财融合体系是支撑制造企业业财融合顺利推进的关键。现阶段，制造企业业财融合体系构建包括业财融合原则、业财融合流程重塑等内容。但是，从当前的形势来看，制造企业业财融合过程中财务、业务配合不够紧密，还没有形成科学的业财融合体系[5]。

1.业财融合原则层面

制造企业财务部门、业务部门的根本目标是实现企业经济效益最大化。但是，在实务操作过程中，财务部门和业务部门的根本着力点还存在一定的差异。例如，业务部门更注重项目落地，而财务部门更关注资金的收支平衡。业财融合过程中，为了规避业务和财务之间的矛盾，制造企业需要基于价值创造视角，制定科学的业财融合原则，高站位认识业财融合本质，高质量抓好业财融合建设，高水平做好业财融合保障，这样才能确保业财融合方案落地。但当前，制造企业业财融合原则设定全面性、持续性、协同性能力不足，还需要进一步优化和完善[6]。

2.业财融合流程层面

制造企业业财融合是一项系统性工作。业财融合的具体实施流程不仅需要财务、业务部门积极响应，还需要将企业的内部控制、预算管理、管理会计等串珠成链，只有这样才能以业财融合为“抓手”，增加业财融合深度。但现阶段，部分制造企业业财融合流程不清晰，且整个融合流程独立于其他管控制度之外，这对于制造企业的发展而言十分不利。

（二）业财融合方法过于僵化

数智化时代，大数据已经成为制造企业的一种新型生产要素，在驱动制造企业发展和创新的过程中发挥着积极作用。因此，在制造企业业财融合的过程中需要关注数据资产问题，优化业财融合方法，发挥业财融合成效。但是，从制造企业当前的业财融合方法来看，与预期目标还存在一定的差距。现阶段，大部分制造企业业财融合的方法是先让财务部门熟悉业务部门的各项内容，熟悉一段时间之后财务人员对业务工作进行汇总和整理，再与业务部门的人员进行接洽，逐步部署相关的业财融合工作。这种业财融合方法的优点是财务部门、业务部门之间的沟通交流效率高，为后期业财融合工作推进奠定了基础；缺点是没有形成科学的业财融合模式，对业财融合过程中经营分析和资源配置内容关注较少，也没有从风险管控和量化绩效层面在制造企业内部形成闭环式的业财融合模式，融合方法相对僵硬，还需要进一步优化。

（三）缺乏智能化数据平台支撑业财融合工作

面对海量的业务数据，制造企业业财融合需要经过“业务—财务—经营—战略”逐层的深度淬炼，才能找到一条与自身发展相契合的业财融合路径。在这个过程中，为提升数据处理能力，需要智能化数据平台的支撑。但目前，很多制造企业在业财融合的过程中将目光聚集在业财融合成果上，对智能化数据平台建设的硬件和软件经费投入不够，加上部分管理者对智能化平台不够重视，使得所建成的数据平台根本满足不了业财融合需求，也不能基于价值链视角进行数据赋能，无法实现数据变现。例如，制造企业由于数据平台功能落后，成本系统模块不能实现动态跟踪，导致超预算现象比比皆是，尤其是系统不能自动进行超预算示警和成本控制风险分析，这些都对财务分析的精准度产生了较大的影响。

（四）缺乏复合型财务人才支撑

制造企业业财融合最终的成败与财务人员的综合素养有直接关系。新形势下，制造企业业财融合过程中财务人员不仅需要积极地转变思维，掌握业务、财务交叉点，对业务进行深度了解，还需要具备数据分析能力和风险识别能力，只有这样才能有序推进业财融合工作。但现阶段，一些制造企业财务人员的能力还达不到业财融合要求，他们虽然掌握了业务流程和具备专业技能，但数据分析能力和风险识别能力不足。因此，制造企业还需要在业财融合过程中从育才和引才两个层面进一步提升财务人员的综合能力。

三、制造业企业业财融合问题解决策略

（一）建立健全业财融合体系，实现财务、业务双向增值

围绕制造企业业财融合体系构成要素，在实务操作过程中可以从以下几个方面建立健全业财融合体系。

一是优化组织结构，设置财务业务伙伴（Finance-Business Partner，BP）岗位。财务BP 岗位是为制造企业业财融合而专门设置的岗位，其岗位职责是推动业财融合模式优化与价值最大化，负责业务端的财务管理工作，如财务状况分析、业务模式评估、合同审核以及预算等相关工作。

二是明确业财融合原则，为业财融合工作提供指引和方向。结合制造企业经营管理特点，业财融合过程中，制造企业应该确定全面性、一致性、持续性原则。例如，全面性原则不仅能够统筹全局，还能够推进业财融合精细化管理，抓住财务重点并合理布局，提升业财融合的有效性。

三是优化业财融合流程。制造企业可以建立业务、财务融合模式为基本方向，从经营分析和资源配置两个方面重塑业财融合流程，通过业财融合流程的优化，强化财务、业务风险管控和量化绩效管理，真正实现企业管理转型和价值增值。具体的流程框架如图1 所示。

图1 业财融合流程框架

此外，制造企业业财融合流程的核心是事前规划、事中控制和事后评估，从而使制造企业内部形成闭环型管控模式。基于此，制造企业在业财融合流程框架基础上，事前规划要侧重于关注业务部门预测的准确性，如产品市场需求评估、客户开发情况；事中控制要注重数据的跟踪、提炼、趋势分析和反馈，如监督销售进度和项目利润等指标；事后评估则要关注各个项目的预算和实际发生额之间存在的差额，如预算总额和成本费用实际发生额等。通过这些具体方法着眼于每个业财融合环节，避免出现业财融合疏漏，降低制造企业运营风险，实现优化业财融合流程的最终目标。

（二）创新业财融合方法，夯实业财融合基础

在传统业财融合方法的基础上，制造企业需要进一步创新和改进融合方法，促使财务和业务成为协作伙伴，激发业财融合潜能。

第一，以滚动预算为媒介，强化财务和业务的双向融合。制造企业可以按照自身产品生产的平均周期，积极地实施滚动预算方法，将企业规划、预测变为一项持续的、动态的过程，这不仅有助于制造企业应对复杂多变的市场环境，还能真正地实现“财务服务于业务，业务支撑财务”的目标。例如，制造企业可以在销售费用成本控制中积极地实施滚动预算，通过层层分解销售指标，强化财务和业务之间的联系。

第二，实现多层次的数据互通。现阶段，制造企业数据的重要意义不言而喻。因此，在业财融合过程中不仅要注重财务和业务之间的具体项目融合，还要实现财务和业务之间的数据共享，强化数据之间的关联，深度剖析财务和业务数据背后存在的逻辑关系，有效整合数据，实现数据赋能。

（三）搭建智能化的信息平台

首先，制造企业的管理者要明确智能化平台与业财融合的关系，提升智能化平台建设所需硬件和软件设备购置资金投入比重，并编制科学的智能化平台升级维护方案，为业财融合开辟新场景，畅通新赛道，打造新平台，营造新环境。

其次，深度挖掘智能化信息平台价值，引入科学的业财融合模型，借助智能化平台用创新思维解决业财融合问题，用创新成果推动业财融合发展，用创新视角规划制造企业战略发展布局。例如，根据智能化平台财务和业务系统模块，在挖掘系统功能的过程中对系统模块进行层次分级。一层为基础层，是数据源层，自动处理重复和无效数据，进行数据整合，确实保障基础层大数据要“稳”，小数据要“准”。二层为数据分析层，根据财务和业务数据横向和纵向变动趋势，预测企业发展方向，标定业财融合主线，确定业财融合新思路，稳步实现制造企业业财融合智慧进阶。三层为数据前置层，这一层在一层和二层的基础上，以数据结果进行数据变现，结合制造企业发展愿景，顺势而为把握制造企业经营管理新要求，不断实现业财融合的新突破[7]。

（四）构建复合型人才队伍

针对制造企业业财融合过程中的人员队伍建设问题，制造企业可以从如下几方面入手构建复合型人才队伍。

第一，制订人才培育计划，搭建技术人才库。针对现有的财务人员、业务人员，制造企业要制订科学的“人才养成计划”，以提高其综合能力为目标，定期对财务人员和业务人员进行培训，使其能够及时解决业财融合中出现的各项问题，不断积累业财融合经验。

第二，增强工作吸引力，做好“引才”工作。现阶段，无论是制造企业还是人才市场上，业财融合复合型人才都十分缺乏。针对这种情况，为了加快业财融合步伐，制造企业还需要积极地与培训机构和高校合作，利用“订单式”的人才培养方式，积极储备业财融合人才，补齐业财融合人才的知识弱项、能力短板、经验盲区，为业财融合奠定坚实的基础。

第三，就财务人员和业务人员自身而言，在业财融合实施过程中要及时创新思维，从事务性和审批性视角把控业财融合关键节点，厘清业财融合实施步骤，明确业财融合实施方法，认真履行业财融合责任，不让业财融合工作在手中延误，不让业财融合工作在手中扯皮，将业财融合具体工作落到实处。

四、结语

制造企业是我国经济发展中的中流砥柱。为了更好地适应不断变化的社会大环境，抢占更多的市场份额，制造企业在发展中需要顺势而为，以业财融合为推手，提升盈利能力和发展能力。当前，制造企业在业财融合的过程中虽然存在一定的问题，但是只要建立健全业财融合体系，创新业财融合方法，搭建智能化的信息平台，构建复合型人才队伍，常有危机意识，常找自身差距，就能将业财融合工作做实做好，从而实现可持续发展目标。