国有企业投资项目管理存在的问题及对策

王悦悦

（义乌市双江湖开发集团有限公司，浙江 义乌 322000）

企业投资的主要目标在于实现投资效益最大化，提升市场地位，对企业战略发展具有重要意义。加强投资项目管理，是国有企业实施多元化战略的需要，也是其强化内部管控能力、激活整体资金链、拓展利润空间、规避投资风险的必然选择。就现阶段国有企业投资项目管理情况来看，实际管理成效不佳，各项问题较为突出。基于项目全生命周期，以战略、问题、风险为导向对投资项目管理问题加以有效应对，对国有企业而言至关重要。

一、新时期国有企业投资项目管理要点

投资项目具有资金占用量大、建设周期长、资金回收缓慢等特点，其建设不同阶段均存在一定的风险隐患。根据生命周期理论，投资项目管理应贯穿于项目全生命周期，即启动阶段、计划阶段、执行与监控阶段、收尾阶段，从而实现投资风险的有效规避。

启动阶段，做好项目调研工作，深入了解项目相关信息，在此基础上从成本、风险、效益、技术等角度切入对项目投资可行性进行综合分析，形成可行性分析报告，编制项目建议书。

计划阶段，确定总投资目标与具体绩效目标，通过对项目未来收益的预测制定项目计划，以指导后续项目管理工作的落实。

执行与监控阶段，切实执行项目计划，对其执行过程进行动态监控，定期汇报项目质量、进度，若存在变更部分，及时上报并做出必要的计划调整，确保项目如期进行，同时督促整改其执行中存在的问题。

收尾阶段，将项目相关资料进行分类归档，基于此实施项目验收，注重项目后评价工作的有序开展，分析总结项目管理成功、失败经验，以此作为项目管理方法、措施优化的有力依据，进一步提升项目管理水平。

二、国有企业投资项目管理存在的问题

（一）项目可行性分析不足

项目可行性分析是投资项目启动阶段的重要工作，关系到项目决策是否切实可行，很大程度上影响投资项目收益。目前来看，部分国有企业项目可行性分析有所不足，或是缺少专业的项目团队，项目管理人员由其他部门抽调，对投资项目并不了解，难以获得准确的分析结果，或企业决策领导者审核把关不严，在项目可行性研究不充分、不合理的情况下直接“拍脑袋”决定投资[1]。

（二）项目计划制定有所欠缺

现阶段，尽管部分国有企业构建了一套相对完善的投资管理制度体系，但实际上制度落实并不到位，未根据企业实际发展现状及未来发展战略制定合理的投资项目计划，再加上企业运行受政府监控，政府层面的决策会对其投资产生一定的影响，导致企业投资对政府表现出较强的依赖性。特别是一些企业为追求短期利益而投资与自身主业关联不大的项目，由于缺乏对相关项目信息及市场需求的全面调查与深入了解，使投资失败现象时有发生。有的项目资金占有量较大，严重影响企业资金流动性，从而制约企业正常经营，进一步增加了经营风险[2]。

（三）项目执行缺乏动态管控

国有企业具有分支业态多、管理链条长等特点，其部分投资项目由集团总部进行论证与审批，待审批通过后，才由子分公司进行项目执行。然而，项目执行缺乏动态管控，一方面集团总部难以准确把握项目执行情况，另一方面子分公司在项目内容的理解上与集团总部存在差异，造成实际执行与计划出入较大。而且，子分公司未能在集团总部的指引下做出必要的项目计划调整，易引发巨额经济损失，也有部分企业虽然开展了检查工作，通过发挥相关部门的监督职能来确保项目有效执行，但是企业各部门多习惯于“撒网式”检查，且重复检查频次多，相互配合少，影响项目执行成效[3]。

（四）忽略项目后管理

多数国有企业片面认为投资项目执行完成就表示投资项目管理的结束，忽略了项目后管理。具体表现为：在项目验收时未严格开展自查工作，验收不通过的情况较为突出，导致项目试运行后延，引发重大项目风险；项目资料归档不及时，存在部分资料缺失或信息失真等情况，影响项目审计；缺少对整个投资项目执行过程的复盘，未有效落实项目后评价工作。

三、国有企业投资项目管理存在问题的应对策略

（一）做好投资前期准备工作，强化投资决策可行性

为进一步强化投资决策可行性，国有企业应当做好投资前期准备工作。在此过程中，根据企业战略定位、产业布局等确定相应的投资方向，寻找合适的投资标的，制定投资备选方案，基于可行性分析进行备选方案对比，提出切实可行的投资决策，国内项目可行性分析主要包括如下内容。

一是投资依据及目的，了解投资项目是否符合企业战略发展规划、是否属于集团批复的年度投资计划内项目。

二是项目基本概况，了解地域、投资主体、标的、投入产出规模、组织形式等。

三是市场经济环境，明确把握宏观金融经济环境、政策环境、市场竞争环境、产业环境等外部环境变动情况。

四是项目风险，全面识别、分析可能存在的战略风险、政策风险、法律风险、运营风险、财务风险、市场风险等。

五是项目所需人资计划，考虑如何解决人才引进与人员安排的问题。

六是投资估算及资金筹措方案，根据现有项目资料，采取科学方法估算项目所需投资数额，合理制定资金筹措方案，既要将资产负债率控制到正常范围，又要满足投资项目的资金需求。

七是投资方式合理性，对于采用并购方式投资的项目，重点分析被并购企业是否存在隐形债务、是否如约完成其承诺事项，深入了解其可持续发展能力、现有员工状况及与其关联交易方的关系。

八是技术复杂性，如工程项目考虑项目施工技术的复杂性，科技项目考虑研发技术的复杂性。

九是项目执行适用性，从宏观上看项目是否符合企业战略发展需要，从微观上看企业是否具备项目执行所需必备条件及能力。

海外项目可行性分析除了上述内容外，还需增加项目所在国家或地区的政策法规与风俗习惯以及因此对投资项目建设的影响、我国对特定海外投资项目的政策法规以及因此对投资项目建设的影响、汇率趋势分析、汇率变动应对措施、资金支付方案、投资回收或退出计划等内容。

（二）深入推进项目计划管理，提高投资成功率

项目计划管理是决定投资项目建设规模的关键所在，对项目有效执行具有重要作用。国有企业应当深入推进项目计划管理，通过成体系地构建项目执行计划，为其实施理清思路，从而提高投资成功率。

首先，根据项目可行性分析报告、项目立项文件等，科学运用工作分解结构、甘特图计划评审技术、关键路线法等制定项目投资计划，具体内容包括投资明细计划、计划执行流程、年度资金预算计划等[4]。

其次，由企业资产管理部及其他相关部门对项目投资计划进行层级审核，并出具审核意见，确保计划的可操作性，同时汇总审核意见，将其反馈至项目单位，确定最终的项目计划。

最后，以项目投资计划为参考，通过项目目标的层层分解合理编制项目进度计划，将项目整体执行与责任到人的考评进行有机结合，为项目有效执行创造良好条件。以固定资产投资项目为例，这一类项目关系到企业的正常运转，采购部门需要对企业当前的生产情况、库存状况以及市场需求现状等有充分的了解，保持与技术部门、财务部门、资金管理部门、生产部门等各部门的沟通交流。在其进度计划编制中，要注重采购时点的确定以及采购成本的控制，加强业财融合，避免因信息不对称而引发的投资风险，减少采购成本。

（三）构建动态管控机制，规避项目风险

项目执行阶段，资金占比较大，易发生资金风险，如何凸显管理职能尤为重要，也存在或多或少的项目执行风险，对于国有企业而言，除了确保投资项目执行如期完成外，也应当以风险为导向，构建动态管控机制，在此基础上做出及时、合理的投资决策，以规避潜在的项目执行风险。

第一，按照各管理层级、各部门、各岗位人员职责与权限形成项目执行责任机制，并对项目执行工作任务进行有机分解，使全员认识到当前项目执行的阶段性目标，同时建立项目日志，以明确分工、理顺流程，将责任落实到人。

第二，规范项目执行流程。仍然以固定资产投资项目为例，项目执行前期，对固定资产采购申请进行审核、审批后，由专业招标代理机构编制招标文件，交于招标评审委员会进行审核，通过后发布招标公告，在企业评标专家库中随机抽取专家进行评标，出具专业、客观的评标结果，予以公示，发布中标结果通知书。

值得一提的是，国有企业固定资产投资直接影响国有企业安全完整，在具体实践中不能够完全依赖招标代理机构，应注重对招标文件的严格编制与审核，防止盲目采购，避免短期投资行为。项目执行中期，运用控制点确认表对项目目标、时间、成本、质量、执行计划中可能出现的问题、问题形成原因及其应对措施等进行监控，做好跟踪监控记录。项目执行后期，通过对内外环境变化及诸多不确定因素的判断，做出必要的计划调整，达到整体变更控制。一般以月度报表的形式呈现项目执行监控情况，对于投资金额较大的项目，定期开展项目进度会，实现对项目进度的实时把控。

第三，加强项目风险预警与防范。项目执行中，往往存在来自内外两个维度的风险，如政策风险、法律风险、市场风险、技术风险等等。随着内外环境的不断变化，项目执行风险更加具有复杂性、多元化的特点。构建涵盖风险识别、评估、控制、应对的全流程管理机制，同时，建立全员的风险意识，鼓励各管理层级、各部门、各岗位人员及时上报风险，一方面有效应对已发生的风险，另一方面对潜在风险做出提前预警，以提高项目执行率，保障投资效益[5]。

第四，开展好内部监督工作。充分发挥财务、审计、纪检监察部等部门的监督职能与企业党组织的战斗堡垒作用，定期检查投资项目执行情况，对相关计划落实现状进行督办，并不定期抽查项目执行关键节点，形成检查表，以此为前提纠正项目执行偏差，在“检查-反馈-整改-修正”的反复过程中让投资项目按照时间节点有序推进。

（四）着重强调项目后管理，形成管理闭环

投资项目执行完成并不意味着其管理的结束，项目后管理在项目收尾阶段的重要性不置可否，管理内容包括项目验收、财务决算、考核评价等等，有利于国有企业发现项目计划的不合理之处以及项目执行中的风险与问题，能够为后续投资项目管理积累丰富经验。因此，国有企业应当着重强调项目后管理，以形成从项目启动到项目收尾的管理闭环。

其一，做好项目验收检查。验收过程中，由财务部门依据项目执行中形成的合同、发票等资料凭证查验项目内容，主要包括招投标采购及管理情况、项目计划落实情况、项目资金使用情况等，出具财务决算报告。由审计部门遵循相关政策制度及法律法规，结合项目资金使用情况，针对项目出具审计报告。倘若预期投资金额与实际投资金额存在偏差，及时向企业上层进行报备，如果偏差在企业制度约束范围内，需要提请报告获批后进行项目后的决算审计。

其二，项目资料规范归档。项目资料反映了项目执行过程，其归档的重要性不言而喻，由于项目执行周期长且管理复杂，实施项目资料归档时，应当建立健全档案资料归档制度，特别是要注重电子资料归档，以免因信息安全风险而引发信息泄露问题。

其三，切实落实项目后评价工作。所谓项目后评价，是在某个项目投资过程或周期结束后所开展的综合性、系统性评价工作，可看作是对项目整体执行过程、结果、效益、影响的全面调查与回顾，有助于企业科学评价投资项目绩效产出[6]。国有企业切实落实项目后评价工作，应遵循独立性原则，避免出现“自卖自夸”的情况。

评价过程中，先提出后评价要求，由各部门撰写相关工作总结，汇总形成项目后评价总结报告，再组织召开总结会议，对相关报告进行评审、审查与备案，归纳、推广项目经验，修正、增补、完善相关管理制度，督促各部门对问题加以整改。在当前组织机构职能受限的情况下，可委托资质好的专业性中介机构依法依规对企业投资项目进行评价。

四、结束语

新时期国有企业投资项目管理应贯穿于项目全生命周期，对项目启动、计划、执行、监控、收尾等不同阶段采取针对性的管理措施。目前，国有企业投资项目管理主要存在项目可行性分析不足、项目计划制定有所欠缺、项目执行缺乏动态管控、忽略项目后管理等问题。对此，国有企业应当做好投资前期的准备工作，特别是明确把握国内项目与海外项目的可行性分析要点，强化投资决策可行性，深入推进项目计划管理，运用项目计划为项目执行指明方向，以提高项目成功率，并通过细化项目执行责任、规范项目执行流程、加强项目风险预警与防范、开展好内部监督工作等措施构建动态管控机制、以规避项目风险，着重强调项目验收检查、项目资料归档、项目后评价等项目后管理工作的有序落实，已形成从项目启动到项目收尾的管理闭环，为企业健全投资项目管理体系创造良好条件，进一步推动企业高质量发展。